Absatzcontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:21 Uhr

2020-12-04T10:21:16Z

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	Sabrina Maspero, Valbona Mulaj, Stefanie Röthlisberger		Sabrina Maspero, Valbona Mulaj, Stefanie Röthlisberger

	[[Kategorie:Absatzcontrolling]]		[[Kategorie:Absatzcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: Schützte „Absatzcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2020-10-16T04:59:58Z

Schützte „Absatzcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 16. Oktober 2020, 06:59 Uhr
(kein Unterschied)

Salis.Matteo am 23. Januar 2020 um 13:23 Uhr

2020-01-23T13:23:35Z

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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Das Absatzcontrolling (hier synonym zu Marketing- und ~~Verkaufscontrolling~~ verwendet) soll mithilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbs sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen (Ossadnik, 2009, S. 499-501). Damit ist das Absatzcontrolling Teil eines gesamtbetrieblichen Controlling‐Systems mit dem Zweck, das Marketing‐Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 425).		Das Absatzcontrolling (hier synonym zu Marketing-, Verkaufs- und Vertriebscontrolling verwendet) soll mithilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbs sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen (Ossadnik, 2009, S. 499-501). Damit ist das Absatzcontrolling Teil eines gesamtbetrieblichen Controlling‐Systems mit dem Zweck, das Marketing‐Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 425).

	== Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings ==		== Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings ==

Alexandra.Zumbuehl-Dober: /* Lern- und Praxismaterialien */

2017-12-01T22:26:19Z

Lern- und Praxismaterialien

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	\|		\|
	* [[Zalando – Wachstum mit effizientem Controlling]]		* [[Zalando – Wachstum mit effizientem Controlling]]
			* [[Asago AG – Cloudbasierte Vetriebssoftware]]
	\|}		\|}

Marcel.fallegger am 2. November 2017 um 08:24 Uhr

2017-11-02T08:24:23Z

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 19:35 Uhr

2017-01-19T19:35:28Z

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	'''Problemspezifische Informationsbereitstellung für verschiedene Marketing-Organisationseinheiten'''		'''Problemspezifische Informationsbereitstellung für verschiedene Marketing-Organisationseinheiten'''

	~~«Bei~~ der Informationsversorgungsfunktion geht es darum, alle im Rahmen der Planung und Kontrolle notwendigen Informationen in der erforderlichen Genauigkeit und Verdichtung am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.» (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Die koordinierte Informationsversorgung beinhaltet die Beachtung der Ziele und Tätigkeitsprofile unterschiedlicher Stellen, Abteilungen oder Teams (Küpper, 1993, S. 654 zit. in Reinecke & Tomczak, 2006, S. 45).		"Bei der Informationsversorgungsfunktion geht es darum, alle im Rahmen der Planung und Kontrolle notwendigen Informationen in der erforderlichen Genauigkeit und Verdichtung am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen." (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Die koordinierte Informationsversorgung beinhaltet die Beachtung der Ziele und Tätigkeitsprofile unterschiedlicher Stellen, Abteilungen oder Teams (Küpper, 1993, S. 654 zit. in Reinecke & Tomczak, 2006, S. 45).

	'''Informationen zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich'''		'''Informationen zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich'''

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 19:30 Uhr

2017-01-19T19:30:59Z

← Nächstältere Version		Version vom 19. Januar 2017, 21:30 Uhr
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	===== Strategische Instrumente =====		===== Strategische Instrumente =====

	Zur Unterstützung der Planung der mittel- und langfristigen Marketingaktivitäten werden strategische Absatzcontrolling-Instrumente eingesetzt (Kalka, 2008, S. 50). Sie verwerten qualitative Daten und bringen diese in eine anschauliche Struktur (Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Strategische Instrumente zur Strukturierung der Informationen sind z.B. der Aufbau von Früherkennungssystemen, Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenario-Techniken etc. (Kalka, 2008, S. 50; Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Im Rahmen der Portfolio- und Positionierungsanalyse werden Kombinationen von quantitativen und qualitativen Daten, welche vom Absatzcontrolling zur Verfügung gestellt werden, ausgewertet. Ein Beispiel zur Strukturierung quantitativer Daten sind mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen und langfristige Budgetierungen (Bruhn, 2007, S. 299). In der nachfolgenden Tabelle werden die in der Literatur am häufigsten erwähnten Absatzplanungsinstrumente kurz umschrieben:		Zur Unterstützung der Planung der mittel- und langfristigen Marketingaktivitäten werden strategische Absatzcontrolling-Instrumente eingesetzt (Kalka, 2008, S. 50). Sie verwerten qualitative Daten und bringen diese in eine anschauliche Struktur (Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Strategische Instrumente zur Strukturierung der Informationen sind z. B. der Aufbau von Früherkennungssystemen, Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenario-Techniken etc. (Kalka, 2008, S. 50; Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Im Rahmen der Portfolio- und Positionierungsanalyse werden Kombinationen von quantitativen und qualitativen Daten, welche vom Absatzcontrolling zur Verfügung gestellt werden, ausgewertet. Ein Beispiel zur Strukturierung quantitativer Daten sind mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen und langfristige Budgetierungen (Bruhn, 2007, S. 299). In der nachfolgenden Tabelle werden die in der Literatur am häufigsten erwähnten Absatzplanungsinstrumente kurz umschrieben:

	{\| class="wikitable" border="1"		{\| class="wikitable" border="1"
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	\|-		\|-
	\| Früherkennungssysteme		\| Früherkennungssysteme
	\| Sollen das Unternehmen möglichst früh über Veränderungen im Unternehmensumfeld informieren. Quellen für Früherkennungssysteme des Absatzcontrollings sind z.B. Aussendienstberichtsysteme oder das Reklamationsmanagement (Link, Gerth & Vossbeck, 2000, S. 72-73).		\| Sollen das Unternehmen möglichst früh über Veränderungen im Unternehmensumfeld informieren. Quellen für Früherkennungssysteme des Absatzcontrollings sind z. B. Aussendienstberichtsysteme oder das Reklamationsmanagement (Link, Gerth & Vossbeck, 2000, S. 72-73).
	\|-		\|-
	\| Benchmarking		\| [[Benchmarking]]
	\| Ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Damit soll die Marktposition des Unternehmens bestimmt, kontrolliert und verbessert werden.		\| Ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Damit soll die Marktposition des Unternehmens bestimmt, kontrolliert und verbessert werden.
	\|-		\|-
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	\|-		\|-
	\| [[Szenarioanalyse]]		\| [[Szenarioanalyse]]
	\| Zu den Aufgaben des Absatzcontrollings gehört es, die aktuellen Trends zu erkennen und zu beobachten. Um folgenrichtige Entscheidungen zu treffen, benötigt die Unternehmensführung Informationen aus der ~~Ver-gangenheit~~, aus der Gegenwart sowie über die Zukunft (Mietzner, 2009, S. 25-27). Die Szenarioanalyse ist ein Ansatz, welcher es erlaubt, in die Zukunft vorauszudenken, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Risiken zu erkennen und erfolgsversprechende Strategien zu entwickeln (Ziegenbein, 2012, S. 116).		\| Zu den Aufgaben des Absatzcontrollings gehört es, die aktuellen Trends zu erkennen und zu beobachten. Um folgenrichtige Entscheidungen zu treffen, benötigt die Unternehmensführung Informationen aus der Vergangenheit, aus der Gegenwart sowie über die Zukunft (Mietzner, 2009, S. 25-27). Die Szenarioanalyse ist ein Ansatz, welcher es erlaubt, in die Zukunft vorauszudenken, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Risiken zu erkennen und erfolgsversprechende Strategien zu entwickeln (Ziegenbein, 2012, S. 116).
	\|		\|
	\|-		\|-

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 19:26 Uhr

2017-01-19T19:26:36Z

Änderungen zeigen

Stefanie.Roethlisberger am 16. Dezember 2016 um 20:40 Uhr

2016-12-16T20:40:29Z

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2016, 22:40 Uhr
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	=== Instrumente der Informationsversorgung ===		=== Instrumente der Informationsversorgung ===
	Typische Instrumente der Bedarfsermittlung sind Aufgaben- und Dokumentenanalysen, Informationskataloge und die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Bei der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, steht die Schaffung von Systemen zur Erhebung und Integration von marketingrelevanten Daten im Vordergrund. Instrumente der Informationsübermittlung dienen schliesslich der Weitergabe der benötigten Informationen an die jeweiligen Stellen. Als Instrumente dieser Phase nennt Horváth (2006) das Berichtswesen, welches in ~~Standard-berichte~~, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte differenziert wird (Bruhn, 2007, S. 296 – 297).		Typische Instrumente der Bedarfsermittlung sind Aufgaben- und Dokumentenanalysen, Informationskataloge und die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Bei der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, steht die Schaffung von Systemen zur Erhebung und Integration von marketingrelevanten Daten im Vordergrund. Instrumente der Informationsübermittlung dienen schliesslich der Weitergabe der benötigten Informationen an die jeweiligen Stellen. Als Instrumente dieser Phase nennt Horváth (2006) das Berichtswesen, welches in Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte differenziert wird (zit. in Bruhn, 2007, S. 296 – 297).

	=== Instrumente der Absatzplanung ===		=== Instrumente der Absatzplanung ===
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	* Mietzner, D. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8382-4/page/1 Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen. Methodenevaluation und neue Ansätze.] Wiesbaden: Gabler.		* Mietzner, D. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8382-4/page/1 Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen. Methodenevaluation und neue Ansätze.] Wiesbaden: Gabler.

			* Möhren, M. & Zerres, M. (2006). [http://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30071-6/page/1 Einführung in das Marketing-Controlling. In C. Zerres. & M. P. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing Controlling (S. 1-10).] Berlin: Springer.

	* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Stefanie.Ruedin: /* Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings */

2016-12-15T13:58:24Z

Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings

← Nächstältere Version		Version vom 15. Dezember 2016, 15:58 Uhr
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	'''Informationen für die Marketingplanung'''		'''Informationen für die Marketingplanung'''

	Das Absatzcontrolling begleitet das Marketingmanagement in all ihren strategischen und operativen Planungsprozessen (Zerres C. & Zerres M., 2006, S. 4)~~. Für die Informationsaufbereitung für die Marketingplanung werden Informationen aus der Marktforschung wie auch aus dem innerbetrieblichen Bereich, beispielsweise aus dem Rechnungswesen, benötigt~~. Um eine umfassende Basis für die Entscheidungsfindung zu schaffen, wird ~~meist~~ auf interne wie auch externe Angaben zurückgegriffen. Da die Informationen aus verschiedenen Organisationseinheiten stammen, ist ~~oftmals~~ die Abstimmung der Informationsquellen schwierig (Köhler, 2006, S. 43).		Das Absatzcontrolling begleitet das Marketingmanagement in all ihren strategischen und operativen Planungsprozessen (Zerres C. & Zerres M., 2006, S. 4). Um eine umfassende Basis für die Entscheidungsfindung zu schaffen, wird auf interne wie auch externe Angaben zurückgegriffen. Da die Informationen aus verschiedenen Organisationseinheiten stammen, ist die Abstimmung der Informationsquellen oft schwierig (Köhler, 2006, S. 43).

	Darüber hinaus wird die Festlegung des Marketingbudgets durch das Absatzcontrolling im Rahmen der Planung unterstützt. Hierbei wirkt es koordinierend, indem beispielsweise die Schnittstellen zwischen dem Marketing und dem Rechnungswesen berücksichtigt und gemanagt werden oder die Abstimmung einzelner Marketingteilbudgets unterstützt wird (Bruhn, 2007, S. 298).		Darüber hinaus wird die Festlegung des Marketingbudgets durch das Absatzcontrolling im Rahmen der Planung unterstützt. Hierbei wirkt es koordinierend, indem beispielsweise die Schnittstellen zwischen dem Marketing und dem Rechnungswesen berücksichtigt und gemanagt werden oder die Abstimmung einzelner Marketingteilbudgets unterstützt wird (Bruhn, 2007, S. 298).

← Nächstältere Version		Version vom 2. November 2017, 10:24 Uhr
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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Absatzcontrolling (hier synonym zu Marketing- und Verkaufscontrolling verwendet) soll mithilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbs sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen (Ossadnik, 2009, S. 499-501). Damit ist das Absatzcontrolling Teil eines gesamtbetrieblichen Controlling‐Systems mit dem Zweck, das Marketing‐Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 425~~). Instrumente des Absatzcontrollings umfassen z. B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Analysen von Markenstärke und -wert wie auch spezifische Kennzahlensysteme (Reinecke, 2005, S. 136-154~~).		Das Absatzcontrolling (hier synonym zu Marketing- und Verkaufscontrolling verwendet) soll mithilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbs sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen (Ossadnik, 2009, S. 499-501). Damit ist das Absatzcontrolling Teil eines gesamtbetrieblichen Controlling‐Systems mit dem Zweck, das Marketing‐Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 425).

	== Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings ==		== Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings ==

	Die Aufgabe des Absatzcontrollings ist es, „die Effektivität (Wirksamkeit) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Output-/Input-Betrachtung) des Marketingmanagements sicherzustellen“ (Reinecke & Eberharter 2010, S. 23). Als Entscheidungsunterstützungsfunktion übernimmt das Absatzcontrolling zwei wesentliche Aufgaben, nämlich die Informations- und die Kontrollfunktion (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 812). Die Informationsfunktion beinhaltet die Beschaffung und Zusammenstellung aller planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Informationen durch interne oder externe Quellen. Das Ziel der Kontrollfunktion ist es, Verbesserungspotenziale und Fehlentwicklungen mithilfe geeigneter Controlling-Instrumente aufzudecken (Meffert et al., 2015, S. 812; Möhlen & Zerres, 2006, S. 4). Die typischen Aufgabengebiete zur Unterstützung des Marketingmanagements sind in Abbildung 1 zusammengestellt und werden nachfolgend genauer erläutert.		Die Aufgabe des Absatzcontrollings ist es, „die Effektivität (Wirksamkeit) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Output-/Input-Betrachtung) des Marketingmanagements sicherzustellen“ (Reinecke & Eberharter, 2010, S. 23). Als Entscheidungsunterstützungsfunktion übernimmt das Absatzcontrolling zwei wesentliche Aufgaben, nämlich die Informations- und die Kontrollfunktion (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 812). Die Informationsfunktion beinhaltet die Beschaffung und Zusammenstellung aller planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Informationen durch interne oder externe Quellen. Das Ziel der Kontrollfunktion ist es, Verbesserungspotenziale und Fehlentwicklungen mithilfe geeigneter Controlling-Instrumente aufzudecken (Meffert et al., 2015, S. 812; Möhlen & Zerres, 2006, S. 4). Die typischen Aufgabengebiete zur Unterstützung des Marketingmanagements sind in Abbildung 1 zusammengestellt und werden nachfolgend genauer erläutert.

	[[Datei:Aufgaben des Absatzcontrollings.png\|miniatur\|400px\|Abb. 1: Aufgaben des Absatzcontrollings zur Unterstützung des Marketingmanagements (Köhler, 2006, S. 43]]		[[Datei:Aufgaben des Absatzcontrollings.png\|miniatur\|400px\|Abb. 1: Aufgaben des Absatzcontrollings zur Unterstützung des Marketingmanagements (Köhler, 2006, S. 43)]]

	'''Informationen für die Marketingplanung'''		'''Informationen für die Marketingplanung'''
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	'''Informationen zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich'''		'''Informationen zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich'''

	Die Informationsaufbereitung zur Mitarbeiterführung im Marketing-Bereich ist ein weiteres Aufgabengebiet des Absatzcontrollings. In Bezug auf die Lenkung der Mitarbeitenden kommt der Informationsgestaltung und -bereitstellung eine wichtige Rolle zu. So wird versucht gezielt auf die Mitarbeitenden Einfluss ~~zunehmen~~, sodass das Verhalten den Unternehmenszielen entspricht (Köhler, 2006, S. 46). Das Rechnungswesen liefert Steuerungshilfen, welche wegen ihrer Verhaltenswirkung auch [[Behavioral Accounting]] genannt werden (Reinecke & Tomczak, 2006, S. 46).		Die Informationsaufbereitung zur Mitarbeiterführung im Marketing-Bereich ist ein weiteres Aufgabengebiet des Absatzcontrollings. In Bezug auf die Lenkung der Mitarbeitenden kommt der Informationsgestaltung und -bereitstellung eine wichtige Rolle zu. So wird versucht gezielt auf die Mitarbeitenden Einfluss zu nehmen, sodass das Verhalten den Unternehmenszielen entspricht (Köhler, 2006, S. 46). Das Rechnungswesen liefert Steuerungshilfen, welche wegen ihrer Verhaltenswirkung auch [[Behavioral Accounting]] genannt werden (Reinecke & Tomczak, 2006, S. 46).

	'''Informationen zur Marketingkontrolle sowie Überwachung im Rahmen von Marketingaudits'''		'''Informationen zur Marketingkontrolle sowie Überwachung im Rahmen von Marketingaudits'''
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	===== Strategische Instrumente =====		===== Strategische Instrumente =====

	Zur Unterstützung der Planung der mittel- und langfristigen Marketingaktivitäten werden strategische Absatzcontrolling-Instrumente eingesetzt (Kalka, 2008, S. 50). Sie verwerten qualitative Daten und bringen diese in eine anschauliche Struktur (Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Strategische Instrumente zur Strukturierung der Informationen sind z. B. der Aufbau von Früherkennungssystemen, Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenario-Techniken etc. (Kalka, 2008, S. 50; Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Im Rahmen der Portfolio- und Positionierungsanalyse werden Kombinationen von quantitativen und qualitativen Daten, welche vom Absatzcontrolling zur Verfügung gestellt werden, ausgewertet. Ein Beispiel zur Strukturierung quantitativer Daten sind mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen und langfristige Budgetierungen (Bruhn, 2007, S. 299). In der nachfolgenden Tabelle werden die in der Literatur am häufigsten erwähnten Absatzplanungsinstrumente kurz umschrieben:		Zur Unterstützung der Planung der mittel- und langfristigen Marketingaktivitäten werden strategische Absatzcontrolling-Instrumente eingesetzt (Kalka, 2008, S. 50). Sie verwerten qualitative Daten und bringen diese in eine anschauliche Struktur (Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Strategische Instrumente zur Strukturierung der Informationen sind z. B. der Aufbau von Früherkennungssystemen, Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenario-Techniken etc. (Kalka, 2008, S. 50; Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Im Rahmen der Portfolio- und Positionierungsanalyse werden Kombinationen von quantitativen und qualitativen Daten, welche vom Absatzcontrolling zur Verfügung gestellt werden, ausgewertet. Ein Beispiel zur Strukturierung quantitativer Daten sind mehrperiodige [[Wirtschaftlichkeitsrechnung\|Wirtschaftlichkeitsrechnungen]] und langfristige Budgetierungen (Bruhn, 2007, S. 299). In der nachfolgenden Tabelle werden die in der Literatur am häufigsten erwähnten Absatzplanungsinstrumente kurz umschrieben:

	{\| class="wikitable" border="1"		{\| class="wikitable" border="1"
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	\|-		\|-
	\| SWOT-Analyse		\| SWOT-Analyse
	\| Ermittelt in der Unternehmensanalyse die eigenen Stärken & Schwächen sowie in der Umweltanalyse die Chancen & Gefahren. Im Rahmen der Absatzplanung wird die Analyse angewendet, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Link & Weiser, 2014, S. 148).		\| Ermittelt in der Unternehmensanalyse die eigenen Stärken und Schwächen sowie in der Umweltanalyse die Chancen und Gefahren. Im Rahmen der Absatzplanung wird die Analyse angewendet, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Link & Weiser, 2014, S. 148).
	\|-		\|-
	\| [[Szenarioanalyse]]		\| [[Szenarioanalyse]]
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	Eine der Hauptaufgaben des Marketingmanagements ist die Kontrolle der Marketingaktivitäten. Hierzu unterstützt das Absatzcontrolling den Kontrollprozess durch koordinierte Informationsversorgung mit den relevanten Kontrollgrössen. Zu den Instrumenten gehören die klassischen Absatzkontrollen sowie das Marketing-Auditing (Bruhn, 2007, S. 299-300).		Eine der Hauptaufgaben des Marketingmanagements ist die Kontrolle der Marketingaktivitäten. Hierzu unterstützt das Absatzcontrolling den Kontrollprozess durch koordinierte Informationsversorgung mit den relevanten Kontrollgrössen. Zu den Instrumenten gehören die klassischen Absatzkontrollen sowie das Marketing-Auditing (Bruhn, 2007, S. 299-300).

	==== ~~Instrumente der~~ Absatzkontrolle ====		==== Klassische Absatzkontrolle ====

	Die Absatzkontrolle bezieht sich auf die in den Marketingplänen fixierten Marketingziele sowie -massnahmen und prüft die Resultate der Marketingaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung. Dabei handelt es sich um Soll-Ist-Vergleiche, welche ebenfalls Ursachenanalysen beinhalten. Im Zentrum der Absatzkontrolle stehen Ergebniskontrollen (Bruhn, 2007, S. 300).		Die Absatzkontrolle bezieht sich auf die in den Marketingplänen fixierten Marketingziele sowie -massnahmen und prüft die Resultate der Marketingaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung. Dabei handelt es sich um Soll-Ist-Vergleiche, welche ebenfalls Ursachenanalysen beinhalten. Im Zentrum der Absatzkontrolle stehen Ergebniskontrollen (Bruhn, 2007, S. 300).
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	Die operativ ausgelegte Marketingkontrolle konzentriert sich auf kurz- und mittelfristige Kontrollen. Die Ergebniskontrolle umfasst die Ermittlung von Marktreaktionen (Bruhn, 2007, S. 300). Die Standardinstrumente dazu sind die Budgetanalysen sowie Deckungsbeitrags- und Vollkostenrechnungen. Zu den gängigsten Kennzahlen der Absatzkontrolle zählen der Umsatz, der Nettogewinn, der Absatz sowie die Kundenzufriedenheit. Komplexe Kennzahlen wie der Kunden- oder Markenwert werden in der Praxis weniger gebraucht (Reinecke & Herzog, 2006, S. 93).		Die operativ ausgelegte Marketingkontrolle konzentriert sich auf kurz- und mittelfristige Kontrollen. Die Ergebniskontrolle umfasst die Ermittlung von Marktreaktionen (Bruhn, 2007, S. 300). Die Standardinstrumente dazu sind die Budgetanalysen sowie Deckungsbeitrags- und Vollkostenrechnungen. Zu den gängigsten Kennzahlen der Absatzkontrolle zählen der Umsatz, der Nettogewinn, der Absatz sowie die Kundenzufriedenheit. Komplexe Kennzahlen wie der Kunden- oder Markenwert werden in der Praxis weniger gebraucht (Reinecke & Herzog, 2006, S. 93).

	==== ~~Instrumente der Marketingaudits~~ ====		==== Marketingaudit ====

	Als zukunftsorientierte Methode ist das [[Marketingaudit]] in den Vordergrund gerückt. Dabei sollen in einem regelmässigen Abstand, durch einen systematischen Abgleich zwischen den Veränderungen der Umwelt und den Marketing-Gegebenheiten, frühzeitig Risiken und Chancen identifiziert und Massnahmen abgeleitet werden (Kreutzer, 2013, S. 447).		Als zukunftsorientierte Methode ist das [[Marketingaudit]] in den Vordergrund gerückt. Dabei sollen in einem regelmässigen Abstand, durch einen systematischen Abgleich zwischen den Veränderungen der Umwelt und den Marketing-Gegebenheiten, frühzeitig Risiken und Chancen identifiziert und Massnahmen abgeleitet werden (Kreutzer, 2013, S. 447).
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	=== Instrumente zur Mitarbeiterführung ===		=== Instrumente zur Mitarbeiterführung ===

	Die Herausforderung des Absatzcontrollings besteht darin, ein geeignetes Anreizsystem zur Steuerung von ~~Mitarbeitern~~ zu entwickeln und deren Wirkung transparent zu machen (Ossadnik, 2009, S. 501). In der Praxis werden gemäss Ossadnik (2009) vor allem monetäre Anreizsysteme eingesetzt, welche neben einem fixen Gehalt eine leistungsabhängige Lohnkomponente (Provision) enthalten. Ein weiteres Instrument ist die Bereitstellung unterschiedlicher Entlohnungssysteme, das heisst verschiedener Kombinationen von Basislohn (Fixlohn) und der erfolgsabhängigen Komponente, damit dem Marketingmanagement ein optimales [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] zur Verfügung steht (S. 501).		Die Herausforderung des Absatzcontrollings besteht darin, ein geeignetes Anreizsystem zur Steuerung von Mitarbeitenden zu entwickeln und deren Wirkung transparent zu machen (Ossadnik, 2009, S. 501). In der Praxis werden gemäss Ossadnik (2009) vor allem monetäre Anreizsysteme eingesetzt, welche neben einem fixen Gehalt eine leistungsabhängige Lohnkomponente (Provision) enthalten. Ein weiteres Instrument ist die Bereitstellung unterschiedlicher Entlohnungssysteme, das heisst verschiedener Kombinationen von Basislohn (Fixlohn) und der erfolgsabhängigen Komponente, damit dem Marketingmanagement ein optimales [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] zur Verfügung steht (S. 501).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==
Zeile 108:		Zeile 108:
	* Meffert, H., Burmann, C. & Kirchgeorg, M. (2015). [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-02344-7 Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele (12. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Gabler.		* Meffert, H., Burmann, C. & Kirchgeorg, M. (2015). [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-02344-7 Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele (12. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Gabler.
	* Mietzner, D. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30071-6 Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen. Methodenevaluation und neue Ansätze.] Wiesbaden: Gabler.		* Mietzner, D. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30071-6 Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen. Methodenevaluation und neue Ansätze.] Wiesbaden: Gabler.
	* ~~Möhren~~, M. & Zerres, M. (2006). Einführung in das Marketing-Controlling. In C. Zerres. & M. P. Zerres (Hrsg.). ~~[http~~://link.springer.com/~~book~~/10.1007/3-540-30071-~~6/page/1~~ Handbuch Marketing Controlling (S. 1-10).] Berlin: Springer.		* Möhlen, M. & Zerres, M. (2006). Einführung in das Marketing-Controlling. In C. Zerres. & M. P. Zerres (Hrsg.). https://link.springer.com/chapter/10.1007/3-540-30071-6_1 Handbuch Marketing Controlling (S. 1-10).] Berlin: Springer.
	* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
	* Reinecke, S. (2005). Marketing- und Verkaufscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 127-190). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Reinecke, S. & Eberharter, J. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238517_download&client_id=hslu Marketingcontrolling 2010: Einsatz von Methoden und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis.] CONTROLLING-WISSEN, Ausg. 8, S. 440-441.		* Reinecke, S. & Eberharter, J. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238517_download&client_id=hslu Marketingcontrolling 2010: Einsatz von Methoden und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis.] CONTROLLING-WISSEN, Ausg. 8, S. 440-441.
	* Reinecke, S. & Herzog, W. (2006). Stand des Marketingcontrollings in der Praxis. In S. Reinecke & T. Tomczak (Hrsg). [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-9335-9 Handbuch Marketing Controlling (S. 83-95).] Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.		* Reinecke, S. & Herzog, W. (2006). Stand des Marketingcontrollings in der Praxis. In S. Reinecke & T. Tomczak (Hrsg). [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-9335-9 Handbuch Marketing Controlling (S. 83-95).] Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.
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	* Aehnelt, C. & Seyffert, S. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238537_download&client_id=hslu Marketing-Controlling in jungen Unternehmen.] Controller Magazin, 5, S. 6-9.		* Aehnelt, C. & Seyffert, S. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238537_download&client_id=hslu Marketing-Controlling in jungen Unternehmen.] Controller Magazin, 5, S. 6-9.
			* Reinecke, S. (2005). Marketing- und Verkaufscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 127-190). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Simbeck, K. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238536_download&client_id=hslu Marketing braucht mehr Controlling.] Controlling & Management Review, 2, S. 54-58.		* Simbeck, K. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238536_download&client_id=hslu Marketing braucht mehr Controlling.] Controlling & Management Review, 2, S. 54-58.
	* Weiche, G. & Kleinfeldt, B. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238520_download&client_id=hslu Marketing-Controlling mit Distributionskennzahlen.] Handel im Fokus, 61, S. 248-251.		* Weiche, G. & Kleinfeldt, B. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3238520_download&client_id=hslu Marketing-Controlling mit Distributionskennzahlen.] Handel im Fokus, 61, S. 248-251.