Activity Based Budgeting - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting */

2024-01-10T23:32:13Z

Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting

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	[[Datei:Grafik 3.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]		[[Datei:Grafik 3.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]

	Die Budgets beim ABB werden über die Prozesse ermittelt und in einem weiteren Schritt in Teilbudgets unterteilt. Entscheidend ist auch, dass sich die ABB auf den erwarteten Output bezieht. Die traditionelle Budgetierung basiert auf den Daten des Vorjahres, während die ABB-Planung den Output des nächsten Jahres als Budgetierungsgrundlage verwendet. Die ABB stellt somit eine Form der Budgetierung dar, die auf den Datensätzen der Prozesskostenrechnung basiert. Die aus der [[Prozesskostenrechnung\|Activity Based Costing]] abgeleiteten Prozesskostensätze werden in einzelne Teilprozesse zerlegt und bilden die Basis für den Gesamtprozess. Anschliessend erfolgt ein [[Benchmarking\| Benchmarking]] innerhalb des Unternehmens oder mit externen Unternehmen. ~~Ausgehend vom~~ Benchmark als Grundlage für die Ermittlung von Teilbudgets für die einzelnen Aufgaben innerhalb der Abteilungen ~~werden die so~~ ermittelten Teilbudgets für die jeweiligen ~~Abteilung~~ in das Abteilungsbudget integriert. Am Ende steht ein Budget, das sich originär aus den Aufgaben der Abteilungen ableitet und das durch das Benchmarking eine sehr strenge Zielvorgabe im Sinne der Abteilungseffizienz enthält (Jung, 2011, S. 405). Dieses Prozessschema ist in Abbildung 3 dargestellt.		Die Budgets beim ABB werden über die Prozesse ermittelt und in einem weiteren Schritt in Teilbudgets unterteilt. Entscheidend ist auch, dass sich die ABB auf den erwarteten Output bezieht. Die traditionelle Budgetierung basiert auf den Daten des Vorjahres, während die ABB-Planung den Output des nächsten Jahres als Budgetierungsgrundlage verwendet. Die ABB stellt somit eine Form der Budgetierung dar, die auf den Datensätzen der Prozesskostenrechnung basiert. Die aus der [[Prozesskostenrechnung\|Activity Based Costing]] abgeleiteten Prozesskostensätze werden in einzelne Teilprozesse zerlegt und bilden die Basis für den Gesamtprozess. Anschliessend erfolgt ein [[Benchmarking\| Benchmarking]] innerhalb des Unternehmens oder mit externen Unternehmen. Der Benchmark dient als Grundlage für die Ermittlung von Teilbudgets für die einzelnen Aufgaben innerhalb der Abteilungen. Die ermittelten Teilbudgets werden für die jeweiligen Abteilungen in das Abteilungsbudget integriert. Am Ende steht ein Budget, das sich originär aus den Aufgaben der Abteilungen ableitet und das durch das Benchmarking eine sehr strenge Zielvorgabe im Sinne der Abteilungseffizienz enthält (Jung, 2011, S. 405). Dieses Prozessschema ist in Abbildung 3 dargestellt.

Manuel.gesslein: /* Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting */

2024-01-10T23:29:07Z

Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting

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	Im Anschluss an diesen Prozess ist es notwendig, für jeden ~~Aktivitätskostenpool~~ und jeden Kostentreiber ~~verantwortliche~~ Führungskräfte im Management zu bestimmen. Dabei handelt es sich um einen iterativen Prozess, der sowohl [[Traditionelle Budgetierung\|top-down]] als auch [[Traditionelle Budgetierung\|bottum-up]]-Ansätze umfasst (Smith, 2007, S. 223-224).		Im Anschluss an diesen Prozess ist es notwendig, für jeden Aktivitätenpool und jeden Kostentreiber die verantwortlichen Führungskräfte im Management zu bestimmen. Dabei handelt es sich um einen iterativen Prozess, der sowohl [[Traditionelle Budgetierung\|top-down]] als auch [[Traditionelle Budgetierung\|bottum-up]]-Ansätze umfasst (Smith, 2007, S. 223-224).

	[[Datei:Grafik 3.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]		[[Datei:Grafik 3.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]

Manuel.gesslein: /* Methodik */

2024-01-10T23:07:59Z

Methodik

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	Die '''Customer based value-added activities''' sind Aktivitäten, die zu einem Mehrwert für Kunden führen, wie z.B. Produktfunktionen, Kundenservice und Qualität.		Die '''Customer based value-added activities''' sind Aktivitäten, die zu einem Mehrwert für Kunden führen, wie z.B. Produktfunktionen, Kundenservice und Qualität.

	Die '''Business value-added activities''' führen zu unternehmerischer Wertschöpfung, z.B. in der Marktforschung, im Controlling, etc.		Die '''Business value-added activities''' führen zu unternehmerischer Wertschöpfung, z.B. in der Marktforschung, im Controlling etc.

	Die '''Non-value activities''' sind die Aktivitäten, die keinen Wert schaffen. Diese nicht wertschöpfenden Aktivitäten müssen systematisch identifiziert und eliminiert werden. Das bedeutet, dass häufig der gesamte Prozess verändert werden muss. Diese Aktivitäten können einen erheblichen Anteil an der Gesamttätigkeit ausmachen (Wermter, 2014, S. 54-55).		Die '''Non-value activities''' sind die Aktivitäten, die keinen Wert schaffen. Diese nicht wertschöpfenden Aktivitäten müssen systematisch identifiziert und eliminiert werden. Das bedeutet, dass häufig der gesamte Prozess verändert werden muss. Diese Aktivitäten können einen erheblichen Anteil an der Gesamttätigkeit ausmachen (Wermter, 2014, S. 54-55).

Manuel.gesslein: /* Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting */

2024-01-10T22:58:33Z

Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting

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	[[Datei:Grafik 4.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 4: Typische Fragestellungen bei der Initiierung von ABB (In Anlehnung an Wermter, 2014, S. 58)]]		[[Datei:Grafik 4.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 4: Typische Fragestellungen bei der Initiierung von ABB (In Anlehnung an Wermter, 2014, S. 58)]]

	1. ~~Zuerst~~ wird die Tätigkeit oder der Prozess analysiert – «What do I do?».		1. Zu Beginn wird die Tätigkeit oder der Prozess analysiert – «What do I do?».

	2. Anschliessend wird der Zweck bzw. Wert jeder einzelnen Aktivität bestimmt –		2. Anschliessend wird der Zweck bzw. Wert jeder einzelnen Aktivität bestimmt –
	«Why do I do it?».		«Why do I do it?».

	3. ~~Dann wird analysiert~~, ~~wie gut~~ der Prozess ~~durchgeführt wird~~ – «How ~~well~~ do I it?».		3. Wenn dann die Sichtweise klar ist, kann der Prozess überdacht und gegebenenfalls neu entwickelt werden – «How can I do it better?».

	4. Darauf basierend kann ein Vergleich gemacht werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu überprüfen – «How well should I do it?».		4. Darauf basierend kann ein Vergleich gemacht werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu überprüfen – «How well should I do it?».

	5. ~~Wenn dann~~ die ~~Sichtweise klar ist~~, ~~kann der Prozess überdacht und gegebenenfalls neu entwickelt werden~~ – «How ~~can I do~~ it ~~better~~?».		5. Letztlich sollte die ABB sicherstellen, dass die geplanten Veränderungen auch im Einklang mit den Kosten stehen – «How much should it cost?».

	6. ~~Letztlich sollte die ABB sicherstellen~~, ~~dass die geplanten Veränderungen auch im Einklang mit den Kosten stehen~~ – «How ~~much should~~ it ~~cost~~?».		6. Zum Schluss wird analysiert, wie gut der Prozess durchgeführt wird – «How well do I do it?».

	Die detaillierte Beantwortung dieser Fragen ermöglicht einen schnellen Einblick in die einzelnen		Die detaillierte Beantwortung dieser Fragen ermöglicht einen schnellen Einblick in die einzelnen

Manuel.gesslein: /* Methodik */

2024-01-10T22:44:54Z

Methodik

← Nächstältere Version		Version vom 11. Januar 2024, 00:44 Uhr
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	== Methodik ==		== Methodik ==
	Die ABB nutzt die Informationen der Prozesskostenrechnung zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Der Fokus liegt dabei nicht auf den Produktkosten, sondern auf den Gesamtkosten, die die einzelnen Aktivitäten verursachen. Die gewonnenen Informationen werden für die Analyse der Budgetierung der Prozesse verwendet. Die anschliessende Ressourcenallokation ist jedoch nicht Aufgabe des ABB. Diese dient vor allem der Kostenoptimierung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen eines [[Kaizen Budgeting\|Kaizen Budgeting]]. Die Abbildung 1 zeigt die Abgrenzung und den Zusammenhang zwischen ~~ABC~~ und ~~ABB~~ (Jung, 2011, S. 403).		Die ABB nutzt die Informationen der Prozesskostenrechnung zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Der Fokus liegt dabei nicht auf den Produktkosten, sondern auf den Gesamtkosten, die die einzelnen Aktivitäten verursachen. Die gewonnenen Informationen werden für die Analyse der Budgetierung der Prozesse verwendet. Die anschliessende Ressourcenallokation ist jedoch nicht Aufgabe des ABB. Diese dient vor allem der Kostenoptimierung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen eines [[Kaizen Budgeting\|Kaizen Budgeting]]. Die Abbildung 1 zeigt die Abgrenzung und den Zusammenhang zwischen Activity Based Costing und Activity Based Budgeting (Jung, 2011, S. 403).

	[[Datei:Grafik 1.jpg\|miniatur\|450px\|rechtsbündig\|Abb. 1: Activity Based Costing und Activity Based Budgeting (Jung, 2011, S. 403)]]		[[Datei:Grafik 1.jpg\|miniatur\|450px\|rechtsbündig\|Abb. 1: Activity Based Costing und Activity Based Budgeting (Jung, 2011, S. 403)]]

Manuel.gesslein am 15. Dezember 2023 um 10:06 Uhr

2023-12-15T10:06:00Z

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	{{Geprueft\|+}} ~~__NOTOC__~~		{{Geprueft\|+}}

	Eine Weiterentwicklung der Prozesskostenrechnung stellt das Activity Based Budgeting (ABB) dar. Das Ziel der ABB ist es, Wirkungsketten und Kausalitäten aufzudecken (Weber & Schäffer, 2022, S. 343).		Eine Weiterentwicklung der Prozesskostenrechnung stellt das Activity Based Budgeting (ABB) dar. Das Ziel der ABB ist es, Wirkungsketten und Kausalitäten aufzudecken (Weber & Schäffer, 2022, S. 343).

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2023-09-12T15:40:41Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 12. September 2023, 17:40 Uhr
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	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	! ~~Fallstudien~~		! Fallstudie
	\|-		\|-
	\| [[Pensel AG – Activity Based Budgeting]]		\| [[Pensel AG – Activity Based Budgeting]]
	\|-
	~~\| [[PowerPedals AG – Activity Based Budgeting]]~~
	\|}		\|}

Manuel.gesslein: /* Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting */

2023-09-12T15:29:15Z

Vorgehen bei der Einführung von Activity Based Budgeting

← Nächstältere Version		Version vom 12. September 2023, 17:29 Uhr
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	Erreichung der gesetzten Unternehmensziele erforderlich sind.		Erreichung der gesetzten Unternehmensziele erforderlich sind.

	[[Datei:Grafik 7.jpg\|~~mini~~\|rechts\| Abb. 2: Die Schritte des Activity Based Budgetings (In Anlehnung an Weber & Schäffer, 2022, S. 344)]]		[[Datei:Grafik 7.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\| Abb. 2: Die Schritte des Activity Based Budgetings (In Anlehnung an Weber & Schäffer, 2022, S. 344)]]

	3. Diese Leistungen sind dann in Prozesse zu gliedern, um anschliessend in einzelnen Schritten kalkulatorische Transparenz zu schaffen.		3. Diese Leistungen sind dann in Prozesse zu gliedern, um anschliessend in einzelnen Schritten kalkulatorische Transparenz zu schaffen.
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	Im Anschluss an diesen Prozess ist es notwendig, für jeden Aktivitätskostenpool und jeden Kostentreiber verantwortliche Führungskräfte im Management zu bestimmen. Dabei handelt es sich um einen iterativen Prozess, der sowohl [[Traditionelle Budgetierung\|top-down]] als auch [[Traditionelle Budgetierung\|bottum-up]]-Ansätze umfasst (Smith, 2007, S. 223-224).		Im Anschluss an diesen Prozess ist es notwendig, für jeden Aktivitätskostenpool und jeden Kostentreiber verantwortliche Führungskräfte im Management zu bestimmen. Dabei handelt es sich um einen iterativen Prozess, der sowohl [[Traditionelle Budgetierung\|top-down]] als auch [[Traditionelle Budgetierung\|bottum-up]]-Ansätze umfasst (Smith, 2007, S. 223-224).

	[[Datei:Grafik 3.jpg\|~~mini~~\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]		[[Datei:Grafik 3.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 3: Schematische Darstellung des Activity Based Budgeting Prozess (Jung, 2011, S. 405)]]

	Die Budgets beim ABB werden über die Prozesse ermittelt und in einem weiteren Schritt in Teilbudgets unterteilt. Entscheidend ist auch, dass sich die ABB auf den erwarteten Output bezieht. Die traditionelle Budgetierung basiert auf den Daten des Vorjahres, während die ABB-Planung den Output des nächsten Jahres als Budgetierungsgrundlage verwendet. Die ABB stellt somit eine Form der Budgetierung dar, die auf den Datensätzen der Prozesskostenrechnung basiert. Die aus der [[Prozesskostenrechnung\|Activity Based Costing]] abgeleiteten Prozesskostensätze werden in einzelne Teilprozesse zerlegt und bilden die Basis für den Gesamtprozess. Anschliessend erfolgt ein [[Benchmarking\| Benchmarking]] innerhalb des Unternehmens oder mit externen Unternehmen. Ausgehend vom Benchmark als Grundlage für die Ermittlung von Teilbudgets für die einzelnen Aufgaben innerhalb der Abteilungen werden die so ermittelten Teilbudgets für die jeweiligen Abteilung in das Abteilungsbudget integriert. Am Ende steht ein Budget, das sich originär aus den Aufgaben der Abteilungen ableitet und das durch das Benchmarking eine sehr strenge Zielvorgabe im Sinne der Abteilungseffizienz enthält (Jung, 2011, S. 405). Dieses Prozessschema ist in Abbildung 3 dargestellt.		Die Budgets beim ABB werden über die Prozesse ermittelt und in einem weiteren Schritt in Teilbudgets unterteilt. Entscheidend ist auch, dass sich die ABB auf den erwarteten Output bezieht. Die traditionelle Budgetierung basiert auf den Daten des Vorjahres, während die ABB-Planung den Output des nächsten Jahres als Budgetierungsgrundlage verwendet. Die ABB stellt somit eine Form der Budgetierung dar, die auf den Datensätzen der Prozesskostenrechnung basiert. Die aus der [[Prozesskostenrechnung\|Activity Based Costing]] abgeleiteten Prozesskostensätze werden in einzelne Teilprozesse zerlegt und bilden die Basis für den Gesamtprozess. Anschliessend erfolgt ein [[Benchmarking\| Benchmarking]] innerhalb des Unternehmens oder mit externen Unternehmen. Ausgehend vom Benchmark als Grundlage für die Ermittlung von Teilbudgets für die einzelnen Aufgaben innerhalb der Abteilungen werden die so ermittelten Teilbudgets für die jeweiligen Abteilung in das Abteilungsbudget integriert. Am Ende steht ein Budget, das sich originär aus den Aufgaben der Abteilungen ableitet und das durch das Benchmarking eine sehr strenge Zielvorgabe im Sinne der Abteilungseffizienz enthält (Jung, 2011, S. 405). Dieses Prozessschema ist in Abbildung 3 dargestellt.
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	Die prozessorientierte Betrachtungsweise verlangt eine neue Denkweise, die noch nicht gestellte Fragen aufwirft. In der ABB sind die Funktionen innerhalb der Unternehmung wie z.B. Produktion, Verkauf, Marketing irrelevant. Nicht nur das bestehende Budget, sondern auch die Aktivitäten und deren Wirkungen werden kritisch hinterfragt (Wermter, 2014, S. 57-58). Die folgenden Fragen (siehe Abbildung 4) können bei der Prozessevaluation für das Activity Based Budgeting nützlich sein. Sie sind wegleitend für den Zweck, die Wertschöpfung der Unternehmenstätigkeit zu steigern.		Die prozessorientierte Betrachtungsweise verlangt eine neue Denkweise, die noch nicht gestellte Fragen aufwirft. In der ABB sind die Funktionen innerhalb der Unternehmung wie z.B. Produktion, Verkauf, Marketing irrelevant. Nicht nur das bestehende Budget, sondern auch die Aktivitäten und deren Wirkungen werden kritisch hinterfragt (Wermter, 2014, S. 57-58). Die folgenden Fragen (siehe Abbildung 4) können bei der Prozessevaluation für das Activity Based Budgeting nützlich sein. Sie sind wegleitend für den Zweck, die Wertschöpfung der Unternehmenstätigkeit zu steigern.

	[[Datei:Grafik 4.jpg\|~~mini~~\|rechts\|Abb. 4: Typische Fragestellungen bei der Initiierung von ABB (In Anlehnung an Wermter, 2014, S. 58)]]		[[Datei:Grafik 4.jpg\|miniatur\|450px\|rechts\|Abb. 4: Typische Fragestellungen bei der Initiierung von ABB (In Anlehnung an Wermter, 2014, S. 58)]]

	1. Zuerst wird die Tätigkeit oder der Prozess analysiert – «What do I do?».		1. Zuerst wird die Tätigkeit oder der Prozess analysiert – «What do I do?».

Manuel.gesslein: /* Methodik */

2023-09-12T15:27:53Z

Methodik

← Nächstältere Version		Version vom 12. September 2023, 17:27 Uhr
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	Die ABB nutzt die Informationen der Prozesskostenrechnung zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Der Fokus liegt dabei nicht auf den Produktkosten, sondern auf den Gesamtkosten, die die einzelnen Aktivitäten verursachen. Die gewonnenen Informationen werden für die Analyse der Budgetierung der Prozesse verwendet. Die anschliessende Ressourcenallokation ist jedoch nicht Aufgabe des ABB. Diese dient vor allem der Kostenoptimierung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen eines [[Kaizen Budgeting\|Kaizen Budgeting]]. Die Abbildung 1 zeigt die Abgrenzung und den Zusammenhang zwischen ABC und ABB (Jung, 2011, S. 403).		Die ABB nutzt die Informationen der Prozesskostenrechnung zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Der Fokus liegt dabei nicht auf den Produktkosten, sondern auf den Gesamtkosten, die die einzelnen Aktivitäten verursachen. Die gewonnenen Informationen werden für die Analyse der Budgetierung der Prozesse verwendet. Die anschliessende Ressourcenallokation ist jedoch nicht Aufgabe des ABB. Diese dient vor allem der Kostenoptimierung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen eines [[Kaizen Budgeting\|Kaizen Budgeting]]. Die Abbildung 1 zeigt die Abgrenzung und den Zusammenhang zwischen ABC und ABB (Jung, 2011, S. 403).

	[[Datei:Grafik 1.jpg\|~~mini~~\|rechtsbündig\|Abb. 1: Activity Based Costing und Activity Based Budgeting (Jung, 2011, S. 403)]]		[[Datei:Grafik 1.jpg\|miniatur\|450px\|rechtsbündig\|Abb. 1: Activity Based Costing und Activity Based Budgeting (Jung, 2011, S. 403)]]

	Die Prozesskosten können reduziert werden, wenn möglichst alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert werden. Eine Reduzierung des Zeitaufwands sowie die gemeinsame Nutzung von gemeinsamen Ressourcen tragen ebenfalls zu einer Reduzierung bei. Wenn alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert werden sollen, ist es wichtig zu wissen, welche Tätigkeiten es überhaupt gibt. Diese Aktivitäten können in drei Kategorien eingeteilt werden.		Die Prozesskosten können reduziert werden, wenn möglichst alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert werden. Eine Reduzierung des Zeitaufwands sowie die gemeinsame Nutzung von gemeinsamen Ressourcen tragen ebenfalls zu einer Reduzierung bei. Wenn alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert werden sollen, ist es wichtig zu wissen, welche Tätigkeiten es überhaupt gibt. Diese Aktivitäten können in drei Kategorien eingeteilt werden.

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2023-09-12T15:16:09Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 12. September 2023, 17:16 Uhr
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	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
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	! Fallstudien ~~!! Lösungen~~		! Fallstudien
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	\| [[Pensel AG – Activity Based Budgeting~~]] \|\| [[Pensel AG - Activity Based Budgeting_Lösungen~~]]		\| [[Pensel AG – Activity Based Budgeting]]
	\|-		\|-
	\| [[PowerPedals AG – Activity Based Budgeting~~]] \|\| [[PowerPedals AG - Activity Based Budgeting_Lösungen~~]]		\| [[PowerPedals AG – Activity Based Budgeting]]
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