Advanced Budgeting - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2024-10-15T08:47:11Z

Lern- und Praxismaterialien

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	* [[~~Fallstudie Spielzeug AG Einführung Advanced Budgeting\|~~Spielzeug AG - Advanced Budgeting]]		* [[Spielzeug AG - Advanced Budgeting]]
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Kenganathan.sinthurriy: /* Einführung des Advanced Budgetings */

2022-12-03T14:24:35Z

Einführung des Advanced Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:24 Uhr
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	Die Implementierung des Advanced Budgetings soll laut Horváth & Partners (2004) in drei Phasen erfolgen: in der Ist-Analyse, der Neugestaltung und dem Coaching. Die konkrete Umsetzung findet anhand des Implementierungspfades gemäss Abbildung 3 statt (S. 62).		Die Implementierung des Advanced Budgetings soll laut Horváth & Partners (2004) in drei Phasen erfolgen: in der Ist-Analyse, der Neugestaltung und dem Coaching. Die konkrete Umsetzung findet anhand des Implementierungspfades gemäss Abbildung 3 statt (S. 62).

	Die Implementierung des Advanced Budgetings ist unbedingt im Rahmen eines Projektes durchzuführen. Dabei muss ~~folgendes~~ beachtet werden (Horváth & Partners, 2004, S. 64):		Die Implementierung des Advanced Budgetings ist unbedingt im Rahmen eines Projektes durchzuführen. Dabei muss Folgendes beachtet werden (Horváth & Partners, 2004, S. 64):

	*Die Notwendigkeit der Veränderungen müssen eindeutig durch die Geschäftsleitung kommuniziert werden.		*Die Notwendigkeit der Veränderungen müssen eindeutig durch die Geschäftsleitung kommuniziert werden.

Kenganathan.sinthurriy: /* Instrumente */

2022-12-03T14:24:09Z

Instrumente

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:24 Uhr
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	== Instrumente ==		== Instrumente ==
	Beim Advanced Budgeting Ansatz können eine Vielzahl von Instrumenten verwendet werden. Für ein erfolgreiches Advanced Budgeting müssen jedoch nicht alle Instrumente eingeführt werden (Horváth & Partners, 2004, S. 58). Die Unternehmen können jene Instrumente ~~umsetzen~~, welche in dessen Umfeld Sinn machen. Abbildung 2 illustriert eine Reihenfolge einer möglichen Implementierung und die Flexibilisierung dieser Instrumente (Horváth & Partners, 2004, S. 67-68).		Beim Advanced Budgeting Ansatz können eine Vielzahl von Instrumenten verwendet werden. Für ein erfolgreiches Advanced Budgeting müssen jedoch nicht alle Instrumente eingeführt werden (Horváth & Partners, 2004, S. 58). Die Unternehmen können jene Instrumente einsetzen, welche in dessen Umfeld Sinn machen. Abbildung 2 illustriert eine Reihenfolge einer möglichen Implementierung und die Flexibilisierung dieser Instrumente (Horváth & Partners, 2004, S. 67-68).
	[[Datei:Schrittweise zum Advanced Budgeting.png\|miniatur\|400px\|center\|Abb. 2: Schrittweise zum Advanced Budgeting (Horváth & Partners, 2004, S. 68)]]		[[Datei:Schrittweise zum Advanced Budgeting.png\|miniatur\|400px\|center\|Abb. 2: Schrittweise zum Advanced Budgeting (Horváth & Partners, 2004, S. 68)]]

Kenganathan.sinthurriy: /* Prinzipien */

2022-12-03T14:23:32Z

Prinzipien

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:23 Uhr
Zeile 51:		Zeile 51:
	'''8. Globalbudgets und relevante Detailbudgets statt detaillierten Budgets für viele Objekte'''		'''8. Globalbudgets und relevante Detailbudgets statt detaillierten Budgets für viele Objekte'''

	Bei einem geringeren Detaillierungsgrad sind weniger zu planende Inhalte erforderlich, wodurch der Planungs- und Kontrollaufwand geringer ausfällt. Ausserdem ist die Planungsdauer meist kürzer. Es ist jedoch zu beachten, dass durch eine geringere Detaillierung ein Informationsverlust ~~bestehen~~ kann (Rieg, 2015, S. 172). Fiedler & Gräf (2012) machen darauf aufmerksam, dass ein hoher Detaillierungsgrad nur bestehen soll, wenn daraus ein zusätzlicher Steuerungsnutzen hervorgeht (S. 162).		Bei einem geringeren Detaillierungsgrad sind weniger zu planende Inhalte erforderlich, wodurch der Planungs- und Kontrollaufwand geringer ausfällt. Ausserdem ist die Planungsdauer meist kürzer. Es ist jedoch zu beachten, dass durch eine geringere Detaillierung ein Informationsverlust entstehen kann (Rieg, 2015, S. 172). Fiedler & Gräf (2012) machen darauf aufmerksam, dass ein hoher Detaillierungsgrad nur bestehen soll, wenn daraus ein zusätzlicher Steuerungsnutzen hervorgeht (S. 162).

	== Instrumente ==		== Instrumente ==

Kenganathan.sinthurriy: /* Einführung des Advanced Budgetings */

2022-12-03T14:22:18Z

Einführung des Advanced Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:22 Uhr
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	Die erste Phase des Implementierungspfades ist die Ist-Analyse. In dieser Phase geht es darum, die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme zu analysieren.		Die erste Phase des Implementierungspfades ist die Ist-Analyse. In dieser Phase geht es darum, die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme zu analysieren.
	Die Ist-Analyse, beginnt mit der Positionierung der Planung. Diese beinhaltet die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld, die Visionsentwicklung und die Analyse der Organisationseigenschaften.		Die Ist-Analyse beginnt mit der Positionierung der Planung. Diese beinhaltet die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld, die Visionsentwicklung und die Analyse der Organisationseigenschaften.
	Beim zweiten Schritt werden die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme im Detail untersucht. Eine mögliche Fragestellung ist: Gibt es eine [[strategische Planung]], eine Mittelfristplanung und eine operative Planung? Zudem werden die Aufwände und Abläufe in Verbindung mit dem Planungsprozess analysiert.		Beim zweiten Schritt werden die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme im Detail untersucht. Eine mögliche Fragestellung ist: Gibt es eine [[strategische Planung]], eine Mittelfristplanung und eine operative Planung? Zudem werden die Aufwände und Abläufe in Verbindung mit dem Planungsprozess analysiert.
	Im dritten und letzten Schritt der Ist-Analyse wird das bereits existierende Planungssystem beurteilt. Anhand eines qualitativen Benchmarkings kann geprüft werden, bis zu welchem Grad das bestehende Planungs- und Budgetierungssystem den Voraussetzungen des Advanced Budgetings entspricht (Horváth & Partners, 2004, S. 62-63).		Im dritten und letzten Schritt der Ist-Analyse wird das bereits existierende Planungssystem beurteilt. Anhand eines qualitativen Benchmarkings kann geprüft werden, bis zu welchem Grad das bestehende Planungs- und Budgetierungssystem den Voraussetzungen des Advanced Budgetings entspricht (Horváth & Partners, 2004, S. 62-63).

Kenganathan.sinthurriy: /* Einführung des Advanced Budgetings */

2022-12-03T14:20:42Z

Einführung des Advanced Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:20 Uhr
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	Beim vierten Schritt geht es um die Bestimmung der Planungsmethoden und -instrumente. Die neuen Methoden und Instrumente sollen die identifizierten Schwachstellen eliminieren.		Beim vierten Schritt geht es um die Bestimmung der Planungsmethoden und -instrumente. Die neuen Methoden und Instrumente sollen die identifizierten Schwachstellen eliminieren.
	Beim fünften Schritt werden die neuen Instrumente anschliessend in die bestehende Planung eingebunden. Hierbei werden beispielsweise neue Verantwortlichkeiten festgelegt oder die verschiedenen Planungsphasen aufeinander abgestimmt.		Beim fünften Schritt werden die neuen Instrumente anschliessend in die bestehende Planung eingebunden. Hierbei werden beispielsweise neue Verantwortlichkeiten festgelegt oder die verschiedenen Planungsphasen aufeinander abgestimmt.
	Beim letzten Schritt der Phase 2 wird die Umsetzung vorbereitet und dann ~~umgesetzt~~. Hierbei ist zu beachten, dass nicht alle Neuerungen direkt umgesetzt werden sollten, sondern über einen längeren Zeitraum erfolgen müssen (Horváth & Partners, 2004, S. 63-64).		Beim letzten Schritt der Phase 2 wird die Umsetzung vorbereitet und dann realisiert. Hierbei ist zu beachten, dass nicht alle Neuerungen direkt umgesetzt werden sollten, sondern über einen längeren Zeitraum erfolgen müssen (Horváth & Partners, 2004, S. 63-64).

	'''Phase 3: Coaching'''		'''Phase 3: Coaching'''

Kenganathan.sinthurriy: /* Kritische Würdigung */

2022-12-03T14:19:30Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:19 Uhr
Zeile 114:		Zeile 114:

	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==
	Advanced Budgeting ist ein Ansatz, der aus ~~vielen~~ verschiedenen Komponenten besteht. Dadurch sind die Einführung und Umsetzung mit einem grossen Aufwand verbunden. Dies bestätigt auch Sure (2009), indem er Advanced Budgeting als einen ressourcenintensiven Prozess bezeichnet. Trotzdem wird der Ansatz des Advanced Budgetings mittlerweile von vielen Vertretern der Wissenschaft im Vergleich zu anderen Budgetierungsmodellen bevorzugt. Als Begründung wird häufig genannt, dass das Modell des Advanced Budgetings die sinnvollen Parameter des Beyond Budgetings enthält, ohne jedoch dessen radikalen Ansätze. Zu den sinnvollen Parametern gehören beispielsweise die [[Dezentralisierung]], die Markt- und Prozessorientierung, das [[Benchmarking]], die [[Rolling Forecast & Rolling Budget\|rollierenden Forecasts]] sowie die team- und unternehmensbezogenen [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]]. Auch die Komptabilität mit anderen Instrumenten spricht für das Advanced Budgeting (S. 162).		Advanced Budgeting ist ein Ansatz, der aus verschiedenen Komponenten besteht. Dadurch sind die Einführung und Umsetzung mit einem grossen Aufwand verbunden. Dies bestätigt auch Sure (2009), indem er Advanced Budgeting als einen ressourcenintensiven Prozess bezeichnet. Trotzdem wird der Ansatz des Advanced Budgetings mittlerweile von vielen Vertretern der Wissenschaft im Vergleich zu anderen Budgetierungsmodellen bevorzugt. Als Begründung wird häufig genannt, dass das Modell des Advanced Budgetings die sinnvollen Parameter des Beyond Budgetings enthält, ohne jedoch dessen radikalen Ansätze. Zu den sinnvollen Parametern gehören beispielsweise die [[Dezentralisierung]], die Markt- und Prozessorientierung, das [[Benchmarking]], die [[Rolling Forecast & Rolling Budget\|rollierenden Forecasts]] sowie die team- und unternehmensbezogenen [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]]. Auch die Komptabilität mit anderen Instrumenten spricht für das Advanced Budgeting (S. 162).

	Gemäss Horváth & Partners (2004) sorgt der Advanced Budgeting Ansatz für eine Steigerung der Planungsqualität bei einer gleichzeitigen Verringerung des Budgetierungsaufwandes (S. 55). Sie weisen aber darauf hin, dass die Neugestaltung vom System der Planung und Budgetierung mit dem Führungsverhalten in direktem Zusammenhang steht (S. 58). Mit dem Advanced Budgeting soll eine lernende und antizipierende Organisation erreicht werden, die sich auf Umweltveränderungen einstellt sowie sich leicht und flexibel anpassen kann (Rieg, 2015, S. 175).		Gemäss Horváth & Partners (2004) sorgt der Advanced Budgeting Ansatz für eine Steigerung der Planungsqualität bei einer gleichzeitigen Verringerung des Budgetierungsaufwandes (S. 55). Sie weisen aber darauf hin, dass die Neugestaltung vom System der Planung und Budgetierung mit dem Führungsverhalten in direktem Zusammenhang steht (S. 58). Mit dem Advanced Budgeting soll eine lernende und antizipierende Organisation erreicht werden, die sich auf Umweltveränderungen einstellt sowie sich leicht und flexibel anpassen kann (Rieg, 2015, S. 175).

Kenganathan.sinthurriy: /* Umsetzung */

2022-12-03T14:09:28Z

Umsetzung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:09 Uhr
Zeile 108:		Zeile 108:

	== Umsetzung ==		== Umsetzung ==
	Abbildung 4 visualisiert den Ablauf der Planung und Budgetierung im Advanced Budgeting Ansatz. Auf der Ebene der [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] werden Analysen durchgeführt, Stossrichtungen vorgegeben und Langzeitziele definiert. Dies geschieht in der Regel jährlich. Besondere Ereignisse, wie beispielsweise neue Wettbewerbssituationen, können je nach Dringlichkeit durchaus auch zu unterjährigen Anpassungen führen. Auf der Ebene der operativen Planung wird die quartalsweise rollierende Planung eingesetzt. Sie ersetzt die klassische einmal im Jahr durchzuführende Budgetierung. Um nun die Verbindung von strategischer zur operativen Planung herzustellen, wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Da diese Strategien transparent und messbar macht, ermöglicht sie die Transformation von strategischen Vorgaben und Überlegungen in operative Ziele.		Abbildung 4 visualisiert den Ablauf der Planung und Budgetierung im Advanced Budgeting Ansatz. Auf der Ebene der [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] werden Analysen durchgeführt, Stossrichtungen vorgegeben und Langzeitziele definiert. Dies geschieht in der Regel jährlich. Besondere Ereignisse, wie beispielsweise neue Wettbewerbssituationen, können je nach Dringlichkeit durchaus auch zu unterjährigen Anpassungen führen. Auf der Ebene der operativen Planung wird die quartalsweise rollierende Planung eingesetzt. Sie ersetzt die klassische, einmal im Jahr durchzuführende Budgetierung. Um nun die Verbindung von strategischer zur operativen Planung herzustellen, wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Da diese Strategien transparent und messbar macht, ermöglicht sie die Transformation von strategischen Vorgaben und Überlegungen in operative Ziele.
	(Horváth, 2003, S. 320-321)		(Horváth, 2003, S. 320-321)

Kenganathan.sinthurriy: /* Umsetzung */

2022-12-03T14:08:19Z

Umsetzung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:08 Uhr
Zeile 108:		Zeile 108:

	== Umsetzung ==		== Umsetzung ==
	Abbildung 4 visualisiert den Ablauf der Planung und Budgetierung im Advanced Budgeting Ansatz. Auf der Ebene der strategischen Planung werden Analysen durchgeführt, Stossrichtungen vorgegeben und Langzeitziele definiert. Dies geschieht in der Regel jährlich. Besondere Ereignisse, wie beispielsweise neue Wettbewerbssituationen, können je nach Dringlichkeit durchaus auch zu unterjährigen Anpassungen führen. Auf der Ebene der operativen Planung wird die quartalsweise rollierende Planung eingesetzt. Sie ersetzt die klassische einmal im Jahr durchzuführende Budgetierung. Um nun die Verbindung von strategischer zur operativen Planung herzustellen, wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Da diese Strategien transparent und messbar macht, ermöglicht sie die Transformation von strategischen Vorgaben und Überlegungen in operative Ziele.		Abbildung 4 visualisiert den Ablauf der Planung und Budgetierung im Advanced Budgeting Ansatz. Auf der Ebene der [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] werden Analysen durchgeführt, Stossrichtungen vorgegeben und Langzeitziele definiert. Dies geschieht in der Regel jährlich. Besondere Ereignisse, wie beispielsweise neue Wettbewerbssituationen, können je nach Dringlichkeit durchaus auch zu unterjährigen Anpassungen führen. Auf der Ebene der operativen Planung wird die quartalsweise rollierende Planung eingesetzt. Sie ersetzt die klassische einmal im Jahr durchzuführende Budgetierung. Um nun die Verbindung von strategischer zur operativen Planung herzustellen, wird die Balanced Scorecard eingesetzt. Da diese Strategien transparent und messbar macht, ermöglicht sie die Transformation von strategischen Vorgaben und Überlegungen in operative Ziele.
	(Horváth, 2003, S. 320-321)		(Horváth, 2003, S. 320-321)

	[[Datei:Planungsebenen_des_Advanced_Budgetings_im_Überblick.png\|miniatur\|400px\|center\|Abb. 4: Planungsebenen des Advanced Budgetings im Überblick (Horváth, 2003, S. 321))]]		[[Datei:Planungsebenen_des_Advanced_Budgetings_im_Überblick.png\|miniatur\|400px\|center\|Abb. 4: Planungsebenen des Advanced Budgetings im Überblick (Horváth, 2003, S. 321))]]

	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==

Kenganathan.sinthurriy: /* Einführung des Advanced Budgetings */

2022-12-03T14:07:45Z

Einführung des Advanced Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:07 Uhr
Zeile 94:		Zeile 94:
	Die erste Phase des Implementierungspfades ist die Ist-Analyse. In dieser Phase geht es darum, die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme zu analysieren.		Die erste Phase des Implementierungspfades ist die Ist-Analyse. In dieser Phase geht es darum, die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme zu analysieren.
	Die Ist-Analyse, beginnt mit der Positionierung der Planung. Diese beinhaltet die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld, die Visionsentwicklung und die Analyse der Organisationseigenschaften.		Die Ist-Analyse, beginnt mit der Positionierung der Planung. Diese beinhaltet die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld, die Visionsentwicklung und die Analyse der Organisationseigenschaften.
	Beim zweiten Schritt werden die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme im Detail untersucht. Eine mögliche Fragestellung ist: Gibt es eine strategische Planung, eine Mittelfristplanung und eine operative Planung? Zudem werden die Aufwände und Abläufe in Verbindung mit dem Planungsprozess analysiert.		Beim zweiten Schritt werden die bestehenden Planungs- und Budgetierungssysteme im Detail untersucht. Eine mögliche Fragestellung ist: Gibt es eine [[strategische Planung]], eine Mittelfristplanung und eine operative Planung? Zudem werden die Aufwände und Abläufe in Verbindung mit dem Planungsprozess analysiert.
	Im dritten und letzten Schritt der Ist-Analyse wird das bereits existierende Planungssystem beurteilt. Anhand eines qualitativen Benchmarkings kann geprüft werden, bis zu welchem Grad das bestehende Planungs- und Budgetierungssystem den Voraussetzungen des Advanced Budgetings entspricht (Horváth & Partners, 2004, S. 62-63).		Im dritten und letzten Schritt der Ist-Analyse wird das bereits existierende Planungssystem beurteilt. Anhand eines qualitativen Benchmarkings kann geprüft werden, bis zu welchem Grad das bestehende Planungs- und Budgetierungssystem den Voraussetzungen des Advanced Budgetings entspricht (Horváth & Partners, 2004, S. 62-63).