Anreizsystem - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T14:10:45Z

Literaturverzeichnis

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	* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.		* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Filbert, D., Gohm, B., Rapp, L. (2013). Schlechte Bedingungen für Mitarbeiterbeteiligung. Aktienbasierte Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nehmen zu. Online (08.10.2015): http://www.finance-magazin.de/persoenlich-personal/personal/aktienbasierte-verguetung-und-mitarbeiterbeteiligung-nehmen-zu-1260431		* Filbert, D., Gohm, B., Rapp, L. (2013). Schlechte Bedingungen für Mitarbeiterbeteiligung. Aktienbasierte Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nehmen zu. Online (08.10.2015): http://www.finance-magazin.de/persoenlich-personal/personal/aktienbasierte-verguetung-und-mitarbeiterbeteiligung-nehmen-zu-1260431
	* Grewe, A. (2012). Implementierung neuer Anreizsysteme: Grundlagen, Konzept und Gestaltungsempfehlungen (4. Aufl.). München: Hampp Verlag.		* Grewe, A. (2012). Implementierung neuer Anreizsysteme: Grundlagen, Konzept und Gestaltungsempfehlungen (4. Aufl.). München: Hampp Verlag.

Manuel.gesslein: /* Gestaltung von Anreizsystemen */

2024-12-18T14:10:35Z

Gestaltung von Anreizsystemen

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	=== Elemente eines umfassenden Anreizsystems ===		=== Elemente eines umfassenden Anreizsystems ===

	Im Rahmen eines Anreizsystems ergibt sich die Möglichkeit, sowohl materielle als auch immaterielle Anreize auszuschöpfen (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~396~~). Die Anreize wiederum haben eine extrinsische (äussere Belohnung materieller oder immaterieller Art) oder intrinsische Motivationsfunktion (aus eigenem Willen angestrebt). Letztere spiegeln sich in persönlichen Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen wider.		Im Rahmen eines Anreizsystems ergibt sich die Möglichkeit, sowohl materielle als auch immaterielle Anreize auszuschöpfen (Ewert et al., 2023, S. 355). Die Anreize wiederum haben eine extrinsische (äussere Belohnung materieller oder immaterieller Art) oder intrinsische Motivationsfunktion (aus eigenem Willen angestrebt). Letztere spiegeln sich in persönlichen Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen wider.

	* '''Materielle Anreize'''		* '''Materielle Anreize'''

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-16T13:12:43Z

Literaturverzeichnis

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	* Filbert, D., Gohm, B., Rapp, L. (2013). Schlechte Bedingungen für Mitarbeiterbeteiligung. Aktienbasierte Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nehmen zu. Online (08.10.2015): http://www.finance-magazin.de/persoenlich-personal/personal/aktienbasierte-verguetung-und-mitarbeiterbeteiligung-nehmen-zu-1260431		* Filbert, D., Gohm, B., Rapp, L. (2013). Schlechte Bedingungen für Mitarbeiterbeteiligung. Aktienbasierte Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nehmen zu. Online (08.10.2015): http://www.finance-magazin.de/persoenlich-personal/personal/aktienbasierte-verguetung-und-mitarbeiterbeteiligung-nehmen-zu-1260431
	* Grewe, A. (2012). Implementierung neuer Anreizsysteme: Grundlagen, Konzept und Gestaltungsempfehlungen (4. Aufl.). München: Hampp Verlag.		* Grewe, A. (2012). Implementierung neuer Anreizsysteme: Grundlagen, Konzept und Gestaltungsempfehlungen (4. Aufl.). München: Hampp Verlag.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (~~2012~~). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (~~3rd Ed~~.). Harlow, UK: ~~Prentice Hall~~.		* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
	* Schwertner, K., Becker W. & Seubert, C.-M. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931651_download&client_id=hslu Erfolgsgarant Balanced Scorecard.] Personal Magazin, 12/2004, S. 12-15.		* Schwertner, K., Becker W. & Seubert, C.-M. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931651_download&client_id=hslu Erfolgsgarant Balanced Scorecard.] Personal Magazin, 12/2004, S. 12-15.
	* Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.		* Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.

Manuel.gesslein: /* Ziele und Funktionen eines Anreizsystems */

2024-12-16T13:12:31Z

Ziele und Funktionen eines Anreizsystems

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	== Ziele und Funktionen eines Anreizsystems ==		== Ziele und Funktionen eines Anreizsystems ==

	Die Ziele und Funktionen von Anreizsystemen sind vielfältig und im Rahmen der Gestaltung des Anreizsystems zu berücksichtigen. Es stellen sich vorab die Fragen, was das System bezwecken soll und worauf man achten muss, damit die zentralen Funktionen zum Zug kommen. Die Literatur unterscheidet die folgenden Funktionen (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~368~~-~~370~~).		Die Ziele und Funktionen von Anreizsystemen sind vielfältig und im Rahmen der Gestaltung des Anreizsystems zu berücksichtigen. Es stellen sich vorab die Fragen, was das System bezwecken soll und worauf man achten muss, damit die zentralen Funktionen zum Zug kommen. Die Literatur unterscheidet die folgenden Funktionen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 341-343).

	* '''Motivationsfunktion:''' Das Hauptziel eines Anreizsystems besteht darin, die Mitarbeitermotivation zu aktivieren und die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Daher erfolgt eine gezielte Konzeption, um verschiedene Mitarbeitergruppen zu motivieren.		* '''Motivationsfunktion:''' Das Hauptziel eines Anreizsystems besteht darin, die Mitarbeitermotivation zu aktivieren und die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Daher erfolgt eine gezielte Konzeption, um verschiedene Mitarbeitergruppen zu motivieren.

Manuel.gesslein am 16. Dezember 2024 um 13:12 Uhr

2024-12-16T13:12:03Z

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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Unter einem Anreizsystem versteht man formelle und informelle Regeln, die eine Verbindung zwischen den betrieblichen Zielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, insbesondere der Entscheidungsträger, herstellen (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~368~~). Durch die Koppelung von Vergütungsbestandteilen an die Erreichung betrieblicher Ziele sollen Mitarbeitende folglich zu strategiekonformem Verhalten motiviert werden. Abgeleitet aus dem Führungskonzept [[Management by Objectives]] (MbO) wird durch die Vorgabe von Zielen eine präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems angestrebt. Die Kontrolle erfolgt danach am Massstab der individuell vorgegebenen Ziele und Messgrössen, wobei diese klar und deutlich zu formulieren sind.		Unter einem Anreizsystem versteht man formelle und informelle Regeln, die eine Verbindung zwischen den betrieblichen Zielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, insbesondere der Entscheidungsträger, herstellen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 341). Durch die Koppelung von Vergütungsbestandteilen an die Erreichung betrieblicher Ziele sollen Mitarbeitende folglich zu strategiekonformem Verhalten motiviert werden. Abgeleitet aus dem Führungskonzept [[Management by Objectives]] (MbO) wird durch die Vorgabe von Zielen eine präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems angestrebt. Die Kontrolle erfolgt danach am Massstab der individuell vorgegebenen Ziele und Messgrössen, wobei diese klar und deutlich zu formulieren sind.

	== Ziele und Funktionen eines Anreizsystems ==		== Ziele und Funktionen eines Anreizsystems ==

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:41 Uhr

2020-12-04T10:41:36Z

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	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]
	[[Kategorie:CODEZ]]		[[Kategorie:CODEZ]]
			[[Kategorie:Strategieimplementierung]]
			[[Kategorie:Strategisches Controlling]]

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:59 Uhr

2020-12-04T09:59:28Z

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	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Christina.schellenberg: /* Ansätze von Anreizsystemen */

2016-03-06T10:19:23Z

Ansätze von Anreizsystemen

← Nächstältere Version		Version vom 6. März 2016, 12:19 Uhr
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	== Ansätze von Anreizsystemen ==		== Ansätze von Anreizsystemen ==

	Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis lassen sich verschiedene Ansätze von Anreizsystemen auffinden. Nachfolgend wird einerseits mit der [[Balanced Scorecard]] ein strategisch-orientierter und mit dem Bonussystem basierend auf dem ~~EVA~~ ein operativer und stark finanzorientierter Ansatz vorgestellt.		Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis lassen sich verschiedene Ansätze von Anreizsystemen auffinden. Nachfolgend wird einerseits mit der [[Balanced Scorecard]] ein strategisch-orientierter und mit dem Bonussystem basierend auf dem EVA® ein operativer und stark finanzorientierter Ansatz vorgestellt.

	[[Datei:Anreizsysteme_Trachsel.jpg\|miniatur\|400px\|Abb. 2: BSC als Basis für ein Anreizsystem]]		[[Datei:Anreizsysteme_Trachsel.jpg\|miniatur\|400px\|Abb. 2: BSC als Basis für ein Anreizsystem]]
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	* '''[[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC-basierte Anreizsysteme]]''' haben zum Ziel, das Unternehmen bei der erfolgreichen Strategieumsetzung zu unterstützen. Dabei knüpfen die Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme explizit an der BSC an. Dadurch wird ein klarer Bezug geschaffen zwischen den Handlungen der einzelnen Mitarbeiter und den zu erreichenden strategischen Unternehmenszielen. Der Mehrwert besteht schliesslich darin, dass sich sämtliche Kräfte klar und transparent an der Strategie orientieren und mit geeigneten Anreizen die individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen verknüpft werden. Aufgrund der Ausgestaltung einer BSC beinhaltet diese in der Regel ein aus der Strategie abgeleitetes und ausgewogenes Zielsystem, womit sich auch nicht-finanzielle Aspekte angemessen berücksichtigen lassen (Schwertner, Becker & Seubert, 2004, S. 12-15). Abbildung 2 visualisiert diese Verknüpfung ausgehend von der BSC hin zum [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC-basierten Anreizsystem]]. Gleichwohl existiert die Gefahr, ein Führungs- und Kommunikationsinstrument zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] und Anreizgestaltung zu benutzen. Es stellen sich daher zahlreiche Fragen bezüglich der Anzahl der Kennzahlen, der Angemessenheit der Kennzahlen oder auch bezüglich des Einflusses auf die Gestaltung und Akzeptanz der BSC. Zudem erhält das Instrument durch die Kaskadierung von Bereichs-, Team und individuellen Zielgrössen eine hohe Komplexität. Letztlich ist auch sicherzustellen, dass zuverlässige Ziel- und Istwerte ausgewählt werden, die eine möglichst objektive Leistungsmessung ermöglichen.		* '''[[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC-basierte Anreizsysteme]]''' haben zum Ziel, das Unternehmen bei der erfolgreichen Strategieumsetzung zu unterstützen. Dabei knüpfen die Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme explizit an der BSC an. Dadurch wird ein klarer Bezug geschaffen zwischen den Handlungen der einzelnen Mitarbeiter und den zu erreichenden strategischen Unternehmenszielen. Der Mehrwert besteht schliesslich darin, dass sich sämtliche Kräfte klar und transparent an der Strategie orientieren und mit geeigneten Anreizen die individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen verknüpft werden. Aufgrund der Ausgestaltung einer BSC beinhaltet diese in der Regel ein aus der Strategie abgeleitetes und ausgewogenes Zielsystem, womit sich auch nicht-finanzielle Aspekte angemessen berücksichtigen lassen (Schwertner, Becker & Seubert, 2004, S. 12-15). Abbildung 2 visualisiert diese Verknüpfung ausgehend von der BSC hin zum [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC-basierten Anreizsystem]]. Gleichwohl existiert die Gefahr, ein Führungs- und Kommunikationsinstrument zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] und Anreizgestaltung zu benutzen. Es stellen sich daher zahlreiche Fragen bezüglich der Anzahl der Kennzahlen, der Angemessenheit der Kennzahlen oder auch bezüglich des Einflusses auf die Gestaltung und Akzeptanz der BSC. Zudem erhält das Instrument durch die Kaskadierung von Bereichs-, Team und individuellen Zielgrössen eine hohe Komplexität. Letztlich ist auch sicherzustellen, dass zuverlässige Ziel- und Istwerte ausgewählt werden, die eine möglichst objektive Leistungsmessung ermöglichen.

	* '''[[EVA-Bonusplan\|Bonussystem basierend auf dem ~~EVA~~]]''': Ausgangspunkt für die Berechnung eines ~~EVA~~-basierten Bonus stellen die festzulegenden Zielwerte für den [[Economic Value Added]] der Unternehmensgruppe und der dezentralen Einheiten dar. Durch die Bestimmung von Zielvorgaben kann das Unternehmen die spezifischen Marktbedingungen berücksichtigen. Anspruchsvolle und herausfordernde Ziele wirken motivationssteigernd auf die Mitarbeitenden. Die Bonusfaktoren werden durch den Vergleich der Zielvorgaben mit den realisierten ~~EVA~~-Werten bestimmt und anschliessend gewichtet mit dem Bonusfaktor für die Unternehmensperformance aggregiert. Der ~~EVA~~-basierte Bonus oder Malus eines Mitarbeitenden berechnet sich letztlich durch die Multiplikation des Zieljahresgehalts mit dem mitarbeitergruppenspezifischen prozentualen variablen Anteil und dem gewichteten Bonusfaktor für die Unternehmensperformance. Um die Langfristorientierung sicherzustellen, wird der Bonus zunächst auf ein persönliches Bonuskonto eingestellt und mit zukünftigen Bonusbeträgen verrechnet. Die Bonusbeträge unterliegen somit einem ständigen Performancerisiko. Die Auszahlungsmodalitäten erfolgen häufig im Rahmen einer sogenannten [[Bonusbank]], die negative Boni erlaubt und eine fortlaufende Berechnung sicherstellt (Currle & Witzemann, 2004, S. 635).		* '''[[EVA-Bonusplan\|Bonussystem basierend auf dem EVA®]]''': Ausgangspunkt für die Berechnung eines EVA®-basierten Bonus stellen die festzulegenden Zielwerte für den [[Economic Value Added]] der Unternehmensgruppe und der dezentralen Einheiten dar. Durch die Bestimmung von Zielvorgaben kann das Unternehmen die spezifischen Marktbedingungen berücksichtigen. Anspruchsvolle und herausfordernde Ziele wirken motivationssteigernd auf die Mitarbeitenden. Die Bonusfaktoren werden durch den Vergleich der Zielvorgaben mit den realisierten EVA®-Werten bestimmt und anschliessend gewichtet mit dem Bonusfaktor für die Unternehmensperformance aggregiert. Der EVA®-basierte Bonus oder Malus eines Mitarbeitenden berechnet sich letztlich durch die Multiplikation des Zieljahresgehalts mit dem mitarbeitergruppenspezifischen prozentualen variablen Anteil und dem gewichteten Bonusfaktor für die Unternehmensperformance. Um die Langfristorientierung sicherzustellen, wird der Bonus zunächst auf ein persönliches Bonuskonto eingestellt und mit zukünftigen Bonusbeträgen verrechnet. Die Bonusbeträge unterliegen somit einem ständigen Performancerisiko. Die Auszahlungsmodalitäten erfolgen häufig im Rahmen einer sogenannten [[Bonusbank]], die negative Boni erlaubt und eine fortlaufende Berechnung sicherstellt (Currle & Witzemann, 2004, S. 635).

	* '''[[Aktienbasierte Vergütungssysteme]]''': Bei einer aktienbasierten Entlohnung werden Führungskräfte und Mitarbeitende am Kapital des Unternehmens beteiligt und werden so zu Mitunternehmern. Dadurch soll die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Anreizen gefördert werden. Durch die Möglichkeit, an der Unternehmensentwicklung teilzuhaben, werden Mitarbeitende für die langfristigen Unternehmensziele auf der strategischen Ebene sensibilisiert (Wolff, Hees & Kramarsch, 2015, S. 51). Bei der Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems ist insbesondere darauf zu achten, dass auch andere Messgrössen, welche der individuellen Leistung jedes Einzelnen Rechnung tragen, integriert werden (Filbert, Gohm & Rupp, online).		* '''[[Aktienbasierte Vergütungssysteme]]''': Bei einer aktienbasierten Entlohnung werden Führungskräfte und Mitarbeitende am Kapital des Unternehmens beteiligt und werden so zu Mitunternehmern. Dadurch soll die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Anreizen gefördert werden. Durch die Möglichkeit, an der Unternehmensentwicklung teilzuhaben, werden Mitarbeitende für die langfristigen Unternehmensziele auf der strategischen Ebene sensibilisiert (Wolff, Hees & Kramarsch, 2015, S. 51). Bei der Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems ist insbesondere darauf zu achten, dass auch andere Messgrössen, welche der individuellen Leistung jedes Einzelnen Rechnung tragen, integriert werden (Filbert, Gohm & Rupp, online).

Christina.schellenberg: /* Quellen */

2016-03-06T09:41:26Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 6. März 2016, 11:41 Uhr
Zeile 88:		Zeile 88:
	* Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.		* Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.
	* Stelling, J. N. (2009). Kostenmanagement und Controlling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Stelling, J. N. (2009). Kostenmanagement und Controlling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.
			* Wendel, M. (2010). Führen mit Zielen in Asien. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-6311-6 Führen mit Zielen. Konzepte – Erfahrungen - Erfolgsfaktoren (3. Aufl.)(S. 211-226).] Wiesbaden: Gabler.
	* Wolff, M., Hees, S. & Kramarsch, M. H. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3006975_download&client_id=hslu Mehr Schwung in der Bude.] PERSONALmagazin, Nr. 12, S. 51-52.		* Wolff, M., Hees, S. & Kramarsch, M. H. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3006975_download&client_id=hslu Mehr Schwung in der Bude.] PERSONALmagazin, Nr. 12, S. 51-52.

Christina.schellenberg: /* Ansätze von Anreizsystemen */

2016-03-06T09:39:51Z

Ansätze von Anreizsystemen

← Nächstältere Version		Version vom 6. März 2016, 11:39 Uhr
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	* '''[[Aktienbasierte Vergütungssysteme]]''': Bei einer aktienbasierten Entlohnung werden Führungskräfte und Mitarbeitende am Kapital des Unternehmens beteiligt und werden so zu Mitunternehmern. Dadurch soll die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Anreizen gefördert werden. Durch die Möglichkeit, an der Unternehmensentwicklung teilzuhaben, werden Mitarbeitende für die langfristigen Unternehmensziele auf der strategischen Ebene sensibilisiert (Wolff, Hees & Kramarsch, 2015, S. 51). Bei der Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems ist insbesondere darauf zu achten, dass auch andere Messgrössen, welche der individuellen Leistung jedes Einzelnen Rechnung tragen, integriert werden (Filbert, Gohm & Rupp, online).		* '''[[Aktienbasierte Vergütungssysteme]]''': Bei einer aktienbasierten Entlohnung werden Führungskräfte und Mitarbeitende am Kapital des Unternehmens beteiligt und werden so zu Mitunternehmern. Dadurch soll die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Anreizen gefördert werden. Durch die Möglichkeit, an der Unternehmensentwicklung teilzuhaben, werden Mitarbeitende für die langfristigen Unternehmensziele auf der strategischen Ebene sensibilisiert (Wolff, Hees & Kramarsch, 2015, S. 51). Bei der Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems ist insbesondere darauf zu achten, dass auch andere Messgrössen, welche der individuellen Leistung jedes Einzelnen Rechnung tragen, integriert werden (Filbert, Gohm & Rupp, online).

	* '''Anreizsysteme auf der Basis von [[Management by Objectives]]'''		* '''Anreizsysteme auf der Basis von [[Management by Objectives]]''': Das Management by Objectives basierte Anreizsystem besteht aus zwei Teilen. Einerseits aus den hierarchisch abgestuften Zielevereinbarungen und anderseits auf die darauf abgestimmte materielle / immaterielle Anreize. Durch die Verbindung von Zielerreichung und materieller Entlohnung wird das Wettbewerbsstreben und Gerechtigkeitsdenken der Mitarbeitenden angeregt. Dadurch wird auch deren Verhalten sowie das der Führungskräfte gesteuert. Die Kommunikation, Transparenz und Verständlichkeit der jeweiligen Anreizmechanismen für die Begünstigten ist von grosser Bedeutung (Wendel, 2010, S. 219).
	Das Management by Objectives basierte Anreizsystem besteht aus zwei Teilen. Einerseits aus den hierarchisch abgestuften Zielevereinbarungen und anderseits auf die darauf abgestimmte materielle / immaterielle Anreize. Durch die Verbindung von Zielerreichung und materieller Entlohnung wird das Wettbewerbsstreben und Gerechtigkeitsdenken der Mitarbeitenden angeregt. Dadurch wird auch deren Verhalten sowie das der Führungskräfte gesteuert. Die Kommunikation, Transparenz und Verständlichkeit der jeweiligen Anreizmechanismen für die Begünstigten ist von grosser Bedeutung (Wendel, 2010, S. 219).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==