Balanced Scorecard - Versionsgeschichte

Viviane.trachsel am 1. Februar 2025 um 07:43 Uhr

2025-02-01T07:43:29Z

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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Die Balanced Scorecard ist nicht ein statisches [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]] im traditionellen Sinn, sondern ein Führungsinstrument, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen soll. Wie ihr Name bereits zum Ausdruck bringt, besteht sie aus einem System von ausgewogenen (balanced) Kennzahlen (scores), die in übersichtlicher Form (auf einer card) dargestellt werden. Zudem ist die Balanced Scorecard geprägt durch einen dynamischen und interaktiven Prozess der Entwicklung und Aktualisierung.		Die Balanced Scorecard (BSC) ist nicht ein statisches [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]] im traditionellen Sinn, sondern ein Führungsinstrument, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen soll. Wie ihr Name bereits zum Ausdruck bringt, besteht sie aus einem System von ausgewogenen (balanced) Kennzahlen (scores), die in übersichtlicher Form (auf einer card) dargestellt werden. Zudem ist die Balanced Scorecard geprägt durch einen dynamischen und interaktiven Prozess der Entwicklung und Aktualisierung.

	== Merkmale der Balanced Scorecard ==		== Merkmale der Balanced Scorecard ==
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	* Die '''Kundenperspektive''' widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. Daher werden Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundentreue erfasst (Pässler & Rösler, 2001, S. 2). Es ist offensichtlich, dass in diesem Zusammenhang sehr viele qualitative Elemente beachtet und abgebildet werden müssen. Die Erfassung solcher Ziele in einem Gesamtsystem sind denn auch eine wesentliche Neuerung, die die Balanced Scorcard einführt.		* Die '''Kundenperspektive''' widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. Daher werden Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundentreue erfasst (Pässler & Rösler, 2001, S. 2). Es ist offensichtlich, dass in diesem Zusammenhang sehr viele qualitative Elemente beachtet und abgebildet werden müssen. Die Erfassung solcher Ziele in einem Gesamtsystem sind denn auch eine wesentliche Neuerung, die die Balanced Scorcard einführt.

	* Die operativen Voraussetzungen – z. B. bezüglich Pünktlichkeit, Flexibilität und Qualität – zu schaffen , damit die Kunden mit der Leistung der Unternehmung zufrieden sind, ist die Aufgabe der '''Perspektive der internen Prozesse'''. Die Kennzahlen dieser Perspektive sind grösstenteils quantitativer, nicht-finanzieller Natur (z. B. ~~Durchlaufszeiten~~, Defektraten).		* Die operativen Voraussetzungen – z. B. bezüglich Pünktlichkeit, Flexibilität und Qualität – zu schaffen, damit die Kunden mit der Leistung der Unternehmung zufrieden sind, ist die Aufgabe der '''Perspektive der internen Prozesse'''. Die Kennzahlen dieser Perspektive sind grösstenteils quantitativer, nicht-finanzieller Natur (z. B. Durchlaufzeiten, Defektraten).

	* Die '''Lern- und Entwicklungsperspektive''' schliesslich beinhaltet alle Elemente, die es der Unternehmung ermöglichen, auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. In der Praxis haben deshalb viele Unternehmen diese Perspektive in Potenzialperspektive umbenannt. Die wichtigsten Elemente, für die innerhalb dieser Perspektive Ziele und Kennzahlen definiert werden sollen, sind die Organisation als Ganzes, die Mitarbeitenden und das Knowledge- und Innovationsmanagement des Unternehmens.		* Die '''Lern- und Entwicklungsperspektive''' schliesslich beinhaltet alle Elemente, die es der Unternehmung ermöglichen, auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. In der Praxis haben deshalb viele Unternehmen diese Perspektive in Potenzialperspektive umbenannt. Die wichtigsten Elemente, für die innerhalb dieser Perspektive Ziele und Kennzahlen definiert werden sollen, sind die Organisation als Ganzes, die Mitarbeitenden und das Knowledge- und Innovationsmanagement des Unternehmens.

Manuel.gesslein: /* Betrachtung der Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven */

2024-12-16T12:54:06Z

Betrachtung der Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven

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	==== Betrachtung der Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven ====		==== Betrachtung der Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven ====

	Die Definition interner und externer Perspektiven, die jeweils andere Aspekte der Strategie in den Vordergrund rücken, ist eines der Elemente, die zur Ausgewogenheit der Balanced Scorecard beitragen. Die von Kaplan & Norton definierten Grundperspektiven (vgl. Abbildung 1) sind die Finanz-, Kunden- und Interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~452~~-~~454~~). Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):		Die Definition interner und externer Perspektiven, die jeweils andere Aspekte der Strategie in den Vordergrund rücken, ist eines der Elemente, die zur Ausgewogenheit der Balanced Scorecard beitragen. Die von Kaplan & Norton definierten Grundperspektiven (vgl. Abbildung 1) sind die Finanz-, Kunden- und Interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 442-445). Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):

	[[Datei:Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan, Norton.jpg\|600px\|thumb\|right\|Abb. 1: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Weber & Schäffer, 2000, S. 4)]]		[[Datei:Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan, Norton.jpg\|600px\|thumb\|right\|Abb. 1: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Weber & Schäffer, 2000, S. 4)]]

Manuel.gesslein am 16. Dezember 2024 um 12:47 Uhr

2024-12-16T12:47:23Z

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	* Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.		* Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
	* Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The Strategy-focused Organisation. Boston: Harvard Business School Press.		* Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The Strategy-focused Organisation. Boston: Harvard Business School Press.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (~~2012~~). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (~~3rd Ed~~.). Harlow, UK: ~~Prentice Hall~~.		* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
	* Pässler, K. & Rösler, D. (2001). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971497_download&client_id=hslu Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme.] Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.		* Pässler, K. & Rösler, D. (2001). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971497_download&client_id=hslu Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme.] Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.
	* Weber, J. & Schäffer, U. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-91997-7 Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen (3. Aufl.)]. Wiesbaden: Gabler Verlag.		* Weber, J. & Schäffer, U. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-91997-7 Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen (3. Aufl.)]. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:39 Uhr

2020-12-04T10:39:48Z

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	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
	[[Kategorie:CODEZ]]		[[Kategorie:CODEZ]]
			[[Kategorie:Strategisches Controlling]]
			[[Kategorie:Strategieentwicklung]]

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:06 Uhr

2020-12-04T10:06:41Z

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	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Viviane.trachsel am 16. Januar 2018 um 12:40 Uhr

2018-01-16T12:40:50Z

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	=== Ausbau und Aktualisierung ===		=== Ausbau und Aktualisierung ===

	Kaplan und Norton schlagen als weitergehenden Schritt vor, eine Balanced Scorecard nicht nur auf der Ebene der strategischen Einheit zu entwerfen, sondern sie auch auf die Ebene der verschiedenen hierarchischen, organisatorischen Einheiten (z. B. Abteilungen) herunterzubrechen. Im Extremfall führt dies zu einer persönlichen Scorecard eines jeden Mitarbeitenden. Darin wären die Ziele festgehalten, die er erreichen muss, um zur Umsetzung der Unternehmensstrategie einen positiven Beitrag zu leisten. Um reale Anreize für ein strategiekonformes Verhalten zu schaffen, könnte die persönliche Scorecard auch an das Entlohnungssystem gekoppelt werden.		Kaplan und Norton schlagen als weitergehenden Schritt vor, eine Balanced Scorecard nicht nur auf der Ebene der strategischen Einheit zu entwerfen, sondern sie auch auf die Ebene der verschiedenen hierarchischen, organisatorischen Einheiten (z. B. Abteilungen) herunterzubrechen. Im Extremfall führt dies zu einer persönlichen Scorecard eines jeden Mitarbeitenden. Darin wären die Ziele festgehalten, die er erreichen muss, um zur Umsetzung der Unternehmensstrategie einen positiven Beitrag zu leisten. Um reale Anreize für ein strategiekonformes Verhalten zu schaffen, könnte die persönliche Scorecard auch an das [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|Entlohnungssystem]] gekoppelt werden.

	Abschliessend muss nochmals unterstrichen werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein auf die Strategieumsetzung ausgerichtetes, sich ständig wandelndes Führungsinstrument handelt. Sie muss selbstverständlich im Falle von Strategieänderungen der Unternehmensrealität angepasst werden.		Abschliessend muss nochmals unterstrichen werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein auf die Strategieumsetzung ausgerichtetes, sich ständig wandelndes Führungsinstrument handelt. Sie muss selbstverständlich im Falle von Strategieänderungen der Unternehmensrealität angepasst werden.

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 20:35 Uhr

2018-01-15T20:35:19Z

← Nächstältere Version		Version vom 15. Januar 2018, 22:35 Uhr
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	Häufig wird die Balanced Scorecard dadurch gekennzeichnet, dass die relevanten Informationen sehr schnell aus einer grossen Menge von Kennzahlen herausgefiltert und den Verantwortlichen vor Augen geführt werden müssen. Im Zeitalter von steigenden Datenmengen und -quellen ist oft nicht zu wenig, sondern zu viel verfügbare Information das Problem. In Anbetracht der knapp bemessenen Zeitressourcen der Führungspersonen in Unternehmen ist die Konsequenz daraus, dass diese "Zahlenfriedhöfe" in der Regel kaum noch gelesen werden bzw. dass sich die Adressaten nur wenige ausgewählte Kennzahlen ansehen. Die strategisch wichtigen Informationen werden kaum je in einem separaten Dokument ausgewiesen. Diesen Mangel soll die Balanced Scorecard beheben und somit sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ihrer strategischen Führungsaufgabe effizient nachkommen kann.		Häufig wird die Balanced Scorecard dadurch gekennzeichnet, dass die relevanten Informationen sehr schnell aus einer grossen Menge von Kennzahlen herausgefiltert und den Verantwortlichen vor Augen geführt werden müssen. Im Zeitalter von steigenden Datenmengen und -quellen ist oft nicht zu wenig, sondern zu viel verfügbare Information das Problem. In Anbetracht der knapp bemessenen Zeitressourcen der Führungspersonen in Unternehmen ist die Konsequenz daraus, dass diese "Zahlenfriedhöfe" in der Regel kaum noch gelesen werden bzw. dass sich die Adressaten nur wenige ausgewählte Kennzahlen ansehen. Die strategisch wichtigen Informationen werden kaum je in einem separaten Dokument ausgewiesen. Diesen Mangel soll die Balanced Scorecard beheben und somit sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ihrer strategischen Führungsaufgabe effizient nachkommen kann.

	Infolgedessen drängt sich die Frage auf, aus wie vielen Messgrössen eine Balanced Scorecard bestehen soll. Kaplan & Norton bemerken hierzu, dass schon zehn Kennzahlen zuviel sein können, wenn sie isoliert betrachtet werden . Die meisten Unternehmen, so die Autoren, besitzen Systeme bestehend aus ca. zwei Dutzend Messgrössen („Twenty is plenty“). Wichtiger als eine bestimmte Anzahl Kennzahlen ist, dass kein für die Strategieumsetzung wichtiger Aspekt ausgelassen wird, mit anderen Worten „measure the right things”.		Infolgedessen drängt sich die Frage auf, aus wie vielen Messgrössen eine Balanced Scorecard bestehen soll. Kaplan & Norton (1996) bemerken hierzu, dass schon zehn Kennzahlen zuviel sein können, wenn sie isoliert betrachtet werden (S. 162). Die meisten Unternehmen, so die Autoren, besitzen Systeme bestehend aus ca. zwei Dutzend Messgrössen („Twenty is plenty“). Wichtiger als eine bestimmte Anzahl Kennzahlen ist, dass kein für die Strategieumsetzung wichtiger Aspekt ausgelassen wird, mit anderen Worten „measure the right things”.

	=== Interaktion und Vernetzung ===		=== Interaktion und Vernetzung ===
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	Die erwähnte Reduktion muss meist in einem längeren und auch konflikt- bzw. diskussionsintensiven Prozess erreicht werden. Doch genau durch die entsprechende Interaktion sollen Schwächen in der Strategie und Unterschiede betreffend Interpretation bzw. Umsetzungsvorstellungen aufgedeckt werden. Tatsächlich kommen die Vorteile der Balanced Scorecard erst als interaktives Instrument zur Geltung. Da sie zudem in der Regel in hierarchie- und funktionsübergreifenden Teams erarbeitet wird, ermöglicht sie auch eine bessere Kommunikation der Strategieinhalte gegenüber den operativen Einheiten.		Die erwähnte Reduktion muss meist in einem längeren und auch konflikt- bzw. diskussionsintensiven Prozess erreicht werden. Doch genau durch die entsprechende Interaktion sollen Schwächen in der Strategie und Unterschiede betreffend Interpretation bzw. Umsetzungsvorstellungen aufgedeckt werden. Tatsächlich kommen die Vorteile der Balanced Scorecard erst als interaktives Instrument zur Geltung. Da sie zudem in der Regel in hierarchie- und funktionsübergreifenden Teams erarbeitet wird, ermöglicht sie auch eine bessere Kommunikation der Strategieinhalte gegenüber den operativen Einheiten.

	Eine Balanced Scorecard mit ihren wenigen Kenngrössen bleibt ohne Inhalt, wenn dahinter nicht ein Modell von Ursache- und Wirkungszusammenhängen erarbeitet wird. Erst durch diese Vernetzungen wird die Scorecard zu einem strategischen Führungsinstrument. Wie Kaplan und Norton unter dem Begriff ''Strategic Mapping'' aufzeigen, kann diesem Modell bei der Verdeutlichung der strategischen Ausrichtung eine grosse Bedeutung zukommen. Dabei steht nicht ein vordefinierter Weg zum Ziel im Vordergrund, sondern einerseits das Ziel selbst und andererseits eine Summe von Chancen und Gefahren, bzw. die sich ergebenden neuen Möglichkeiten, welche es rechtzeitig zu erkennen gilt, um entsprechende Massnahmen zu ergreifen.		Eine Balanced Scorecard mit ihren wenigen Kenngrössen bleibt ohne Inhalt, wenn dahinter nicht ein Modell von Ursache- und Wirkungszusammenhängen erarbeitet wird. Erst durch diese Vernetzungen wird die Scorecard zu einem strategischen Führungsinstrument. Wie Kaplan und Norton (2001) unter dem Begriff ''Strategic Mapping'' aufzeigen, kann diesem Modell bei der Verdeutlichung der strategischen Ausrichtung eine grosse Bedeutung zukommen. Dabei steht nicht ein vordefinierter Weg zum Ziel im Vordergrund, sondern einerseits das Ziel selbst und andererseits eine Summe von Chancen und Gefahren, bzw. die sich ergebenden neuen Möglichkeiten, welche es rechtzeitig zu erkennen gilt, um entsprechende Massnahmen zu ergreifen.

	=== Ausgewogenheit ===		=== Ausgewogenheit ===
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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

			* Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
			* Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The Strategy-focused Organisation. Boston: Harvard Business School Press.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.		* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
	* Pässler, K. & Rösler, D. (2001). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971497_download&client_id=hslu Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme.] Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.		* Pässler, K. & Rösler, D. (2001). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971497_download&client_id=hslu Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme.] Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 20:25 Uhr

2018-01-15T20:25:54Z

Änderungen zeigen

Marcel.fallegger: Schützte „Balanced Scorecard“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2016-03-23T10:41:48Z

Schützte „Balanced Scorecard“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 23. März 2016, 12:41 Uhr
(kein Unterschied)

Christina.schellenberg am 6. März 2016 um 10:24 Uhr

2016-03-06T10:24:22Z

← Nächstältere Version		Version vom 6. März 2016, 12:24 Uhr
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	Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):		Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):

	* '''Finanzielle Perspektive''': Die finanzielle Perspektive zeigt auf, ob die Einführung der Strategie eine Ergebnisverbesserung herbeigeführt hat. Typische Kennzahlen sind die [[Renditeorientierte Messgrössen#Rentabilitätskennzahlen\|Eigenkapitalrendite]] oder der [[Economic Value Added\|Economic Value Added (~~EVA~~)]].		* '''Finanzielle Perspektive''': Die finanzielle Perspektive zeigt auf, ob die Einführung der Strategie eine Ergebnisverbesserung herbeigeführt hat. Typische Kennzahlen sind die [[Renditeorientierte Messgrössen#Rentabilitätskennzahlen\|Eigenkapitalrendite]] oder der [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]].

	* '''Kundenperspektive''': Die Kundenperspektive widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. In dieser Perspektive werden wiederum Kennzahlen bestimmt, Zielvorgaben definiert und entsprechende Massnahmen getroffen. „Dabei werden Kennzahlen und Messgrössen zu Aspekten wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Marktanteile generiert“ (Pässler & Rösler, 2001, S. 2).		* '''Kundenperspektive''': Die Kundenperspektive widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. In dieser Perspektive werden wiederum Kennzahlen bestimmt, Zielvorgaben definiert und entsprechende Massnahmen getroffen. „Dabei werden Kennzahlen und Messgrössen zu Aspekten wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Marktanteile generiert“ (Pässler & Rösler, 2001, S. 2).