Beteiligungscontrolling - Versionsgeschichte

Viviane.trachsel: /* Aufgaben und Funktionen */

2024-12-13T07:31:26Z

Aufgaben und Funktionen

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	[[Datei:Abb. 1.png\|miniatur\|550px\|rechts\|Abb. 3: Aufgaben des Beteiligungscontrollings (Burger, Ulbrich & Ahlemeyer, 2010, S. 84)]]		[[Datei:Abb. 1.png\|miniatur\|550px\|rechts\|Abb. 3: Aufgaben des Beteiligungscontrollings (Burger, Ulbrich & Ahlemeyer, 2010, S. 84)]]

	Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings sind in der Regel in Abhängigkeit zur jeweiligen Phase im Beteiligungslebenszyklus zu betrachten. Sie können in Informations-, Planungs-, Moderations-, Kontroll-, Service- sowie Anpassungs- und Integrationsfunktionen unterteilt werden. Die Planungs-, Moderations- und Kontrollfunktion zählen zu den prozessbezogenen Aufgaben. Zu den prozessübergreifenden Aufgaben zählen die Service- sowie die Anpassungs- und Integrationsfunktion (Burger et al., 2010, S. 83-85). Bei allen Aufgaben liegt das Ziel des Beteiligungscontrollings unbestritten in der Unterstützung des Managements, um die Gesamtunternehmensziele zu erreichen (Dreher, 2010, S. 25). Abbildung 3 veranschaulicht das Aufgabengebiet des Beteiligungscontrollings.		Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings sind in der Regel in Abhängigkeit zur jeweiligen Phase im Beteiligungslebenszyklus zu betrachten. Sie können in Informations-, Planungs-, Moderations-, Kontroll-, Service- sowie Anpassungs- und Integrationsfunktionen unterteilt werden. Die Planungs-, Moderations- und Kontrollfunktion zählen zu den prozessbezogenen Aufgaben. Zu den prozessübergreifenden Aufgaben zählen die Service- sowie die Anpassungs- und Integrationsfunktion (Burger et al., 2010, S. 83-85). Bei allen Aufgaben liegt das Ziel des Beteiligungscontrollings unbestritten in der Unterstützung des Managements, um die Gesamtunternehmensziele zu erreichen (Dreher, 2010, S. 25). Abbildung 3 veranschaulicht das Aufgabengebiet des Beteiligungscontrollings anhand des [[Levers of Control]] Ansatzes.

	=== Informationsfunktion ===		=== Informationsfunktion ===
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	=== Anpassungs- und Integrationsfunktion ===		=== Anpassungs- und Integrationsfunktion ===

	Diese Funktionen sind der Integrationsphase im Beteiligungslebenszyklus zuzuordnen. Einer der häufigsten Gründe von Misserfolgen von Akquisitionen ist die mangelhafte Integration. So gehört es zu den Herausforderungen des Beteiligungscontrollings, die Ablauf- und Aufbauorganisationen zu standardisieren. Eine Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist deshalb die Standardisierung von Prozessen, Berichten, Methoden und deren Anpassung an die Gesamtunternehmung. Auch wenn der Konzern eine grosse kulturelle Diversität aufweist, werden so alle Informationen vergleichbar (Borchers, 2006, S. 242-244). Allgemein ist ein deutlicher Wandel von der traditionellen ergebnisorientierten Sichtweise hin zur wertorientierten Sichtweise festzustellen (Burger et al., 2010, S. 85). Demzufolge können die verwendeten Methoden und Instrumente des Konzerns und der Beteiligung grössere Unterschiede aufweisen und sind entsprechend anzupassen.		Diese Funktionen sind der Integrationsphase im Beteiligungslebenszyklus zuzuordnen. Einer der häufigsten Gründe von Misserfolgen von Akquisitionen ist die mangelhafte Integration. So gehört es zu den Herausforderungen des Beteiligungscontrollings, die Ablauf- und Aufbauorganisationen zu standardisieren. Eine Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist deshalb die Standardisierung von Prozessen, Berichten, Methoden und deren Anpassung an die Gesamtunternehmung. Auch wenn der Konzern eine grosse kulturelle Diversität aufweist, werden so alle Informationen vergleichbar (Borchers, 2006, S. 242-244). Allgemein ist ein deutlicher Wandel von der traditionellen ergebnisorientierten Sichtweise hin zur wertorientierten Sichtweise festzustellen (Burger et al., 2010, S. 85). Demzufolge können die verwendeten Methoden und Instrumente des Konzerns und der Beteiligung grössere Unterschiede aufweisen und sind entsprechend anzupassen.

	== Instrumente ==		== Instrumente ==

Viviane.trachsel: /* Lern- und Praxismaterialien */

2023-06-26T08:13:50Z

Lern- und Praxismaterialien

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	\|-		\|-
	\|		\|
	* [[COSLU Holding AG – Berechnung Unternehmenswert]]
	* [[COSLU Holding AG – Beteiligungscontrolling]]		* [[COSLU Holding AG – Beteiligungscontrolling]]
			* [[Exaimpel AG – Berechnung DCF und EVA]]
	\|}		\|}

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:22 Uhr

2020-12-04T10:22:08Z

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	Daniela Halter, Valentin Isenschmid, Cécile Mäder, Thomas Meier, Patrick Menzi		Daniela Halter, Valentin Isenschmid, Cécile Mäder, Thomas Meier, Patrick Menzi

	[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]		[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Marcel.fallegger am 29. Oktober 2018 um 06:09 Uhr

2018-10-29T06:09:25Z

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	=== Informationsfunktion ===		=== Informationsfunktion ===

	Der Informationsfunktion ist eine übergeordnete Rolle zuzuteilen. Sie hat eine hohe Bedeutung in sämtlichen Phasen des Beteiligungslebenszyklus. Grosse Aufmerksamkeit ist der Zielbezogenheit sowie der Aktualität der Daten zu schenken. Das Beteiligungscontrolling selektiert die Daten und stellt sie für die Entscheidungsträger zusammen (Burger et al., 2010, S. 83). Gemäss Borchers (2006) ist es ~~essentiell~~, zu beachten, welche Informationen von welchen Entscheidungsträgern zu welchem Zeitpunkt benötigt werden und wie die Informationen im Rahmen der technischen Möglichkeiten möglichst effizient übermittelt werden können. Informationen müssen daher nicht nur bottom-up, sondern auch top-down fliessen (S. 242-244).		Der Informationsfunktion ist eine übergeordnete Rolle zuzuteilen. Sie hat eine hohe Bedeutung in sämtlichen Phasen des Beteiligungslebenszyklus. Grosse Aufmerksamkeit ist der Zielbezogenheit sowie der Aktualität der Daten zu schenken. Das Beteiligungscontrolling selektiert die Daten und stellt sie für die Entscheidungsträger zusammen (Burger et al., 2010, S. 83). Gemäss Borchers (2006) ist es essenziell, zu beachten, welche Informationen von welchen Entscheidungsträgern zu welchem Zeitpunkt benötigt werden und wie die Informationen im Rahmen der technischen Möglichkeiten möglichst effizient übermittelt werden können. Informationen müssen daher nicht nur bottom-up, sondern auch top-down fliessen (S. 242-244).

	=== Planungsfunktion ===		=== Planungsfunktion ===

Marcel.fallegger am 26. Oktober 2018 um 12:41 Uhr

2018-10-26T12:41:13Z

Änderungen zeigen

Marcel.fallegger: Schützte „Beteiligungscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2018-01-15T13:44:20Z

Schützte „Beteiligungscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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(kein Unterschied)

Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

2018-01-15T13:44:06Z

Lern- und Praxismaterialien

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	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	! Aufgaben ~~!! Fallstudien~~		! Aufgaben
	\|-		\|-
	\|		\|
	* [[COSLU Holding AG - Berechnung Unternehmenswert ~~(DCF-Entitiy)~~]]		* [[COSLU Holding AG – Berechnung Unternehmenswert]]
	\|\|		* [[COSLU Holding AG – Beteiligungscontrolling]]
	* [[COSLU Holding AG ~~- Aufgaben~~ Beteiligungscontrolling]]
	\|}		\|}

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 07:22 Uhr

2018-01-15T07:22:56Z

Änderungen zeigen

Patrick.Menzi am 18. Dezember 2017 um 16:50 Uhr

2017-12-18T16:50:47Z

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2017, 18:50 Uhr
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	*Das '''Berichtswesen''' ist das bedeutendste Koordinationsinstrument (Burger et al., 2010, S. 333). In der Literatur wird zwischen Standardberichten und Sonderberichten unterschieden. „Standardberichte sind durch die ex ante und dauerhafte Definition ihrer Form, ihres Inhalts und des Zyklus gekennzeichnet“ (Burger et al., 2010, S. 338). Zu den Sonderberichten zählen Abweichungs- und Bedarfsberichte (S. 348). In der Praxis hingegen wird oft nur in einer Periode berichtet. Durch Einzelabschlüsse wird bereits eine gute Datenbasis geschaffen. Grundsätzlich besteht jedoch die Anforderung, auch Mitelffristbetrachtungen durchzuführen (Borchers, 2006, S. 45).		*Das '''Berichtswesen''' ist das bedeutendste Koordinationsinstrument (Burger et al., 2010, S. 333). In der Literatur wird zwischen Standardberichten und Sonderberichten unterschieden. „Standardberichte sind durch die ex ante und dauerhafte Definition ihrer Form, ihres Inhalts und des Zyklus gekennzeichnet“ (Burger et al., 2010, S. 338). Zu den Sonderberichten zählen Abweichungs- und Bedarfsberichte (S. 348). In der Praxis hingegen wird oft nur in einer Periode berichtet. Durch Einzelabschlüsse wird bereits eine gute Datenbasis geschaffen. Grundsätzlich besteht jedoch die Anforderung, auch Mitelffristbetrachtungen durchzuführen (Borchers, 2006, S. 45).

	*'''Wertorientierte Steuerungskonzepte''' umfassen ein breites Angebot an verschiedenen Instrumenten. Zu diesen Instrumenten gehören nach Burger et al. (2010) unter anderem die [[Balanced Scorecard]], [[Cash Flow Return on Investment]], BCG-Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio, Wettbewerbsanalyse oder die [[Performance Measurement\|Performancemessung]] (S. 544-594). Daneben werden auch noch Kennzahlen und [[Kennzahlensysteme]] eingesetzt. Oft genutzte Kennzahlen im Beteiligungscontrolling sind beispielsweise der [[Economic Value Added]] (EVA) oder der [[Cash Value Added]] (CVA) (Rötzel, 2012, S. 272-273). Diese Messgrössen können auch zur Unternehmensbewertung verwendet werden. Burger et al. (~~2017~~) nennen in diesem Zusammenhang außerdem noch die [[Discounted Cash Flow\|Discounted Cash Flow-Methode]] (S. 492-508).		*'''Wertorientierte Steuerungskonzepte''' umfassen ein breites Angebot an verschiedenen Instrumenten. Zu diesen Instrumenten gehören nach Burger et al. (2010) unter anderem die [[Balanced Scorecard]], [[Cash Flow Return on Investment]], BCG-Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio, Wettbewerbsanalyse oder die [[Performance Measurement\|Performancemessung]] (S. 544-594). Daneben werden auch noch Kennzahlen und [[Kennzahlensysteme]] eingesetzt. Oft genutzte Kennzahlen im Beteiligungscontrolling sind beispielsweise der [[Economic Value Added]] (EVA) oder der [[Cash Value Added]] (CVA) (Rötzel, 2012, S. 272-273). Diese Messgrössen können auch zur Unternehmensbewertung verwendet werden. Burger et al. (2010) nennen in diesem Zusammenhang außerdem noch die [[Discounted Cash Flow\|Discounted Cash Flow-Methode]] (S. 492-508).

	*'''Verflechtung des Personals''' ist ein Instrument, welches der Durchsetzung der einheitlichen Leitung in Konzernen oder der Koordination zwischen Unternehmen dienen soll (Borchers, 2000, S. 206). Es gibt verschiedene Arten der Verflechtung des Personals: Bei der Doppelvorstandschaft übernimmt ein Vorstandsmitglied der Holding einen Vorstandsposten in der Beteiligung. Beim Verwaltungsratsprinzip übernimmt aber ein Vorstandsmitglied einen Posten als Verwaltungsrat in der Beteiligung (Borchers, 2000, S. 207-209).		*'''Verflechtung des Personals''' ist ein Instrument, welches der Durchsetzung der einheitlichen Leitung in Konzernen oder der Koordination zwischen Unternehmen dienen soll (Borchers, 2000, S. 206). Es gibt verschiedene Arten der Verflechtung des Personals: Bei der Doppelvorstandschaft übernimmt ein Vorstandsmitglied der Holding einen Vorstandsposten in der Beteiligung. Beim Verwaltungsratsprinzip übernimmt aber ein Vorstandsmitglied einen Posten als Verwaltungsrat in der Beteiligung (Borchers, 2000, S. 207-209).
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	== Quellen ==		== Quellen ==
	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===
			* Borchers, S. (2000). Beteiligungscontrolling in der Management-Holding. Ein integratives Konzept. Wiesbaden: Springer Gabler.
	* Borchers, S. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3044043_download&client_id=hslu Beteiligungscontrolling – Ein Überblick.] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, Vol. 17, Iss. 3, S. 233-250.		* Borchers, S. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3044043_download&client_id=hslu Beteiligungscontrolling – Ein Überblick.] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, Vol. 17, Iss. 3, S. 233-250.
	* Burger, A., Ulbrich, P. & Ahlemeyer, N. (2010). Beteiligungscontrolling (2. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Burger, A., Ulbrich, P. & Ahlemeyer, N. (2010). Beteiligungscontrolling (2. Aufl.). München: Oldenbourg.

Patrick.Menzi am 16. Dezember 2017 um 11:16 Uhr

2017-12-16T11:16:24Z

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2017, 13:16 Uhr
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	* Dreher, M. (2010). Unternehmenswertorientiertes Beteiligungscontrolling. Lohmar: Josef Eul Verlag.		* Dreher, M. (2010). Unternehmenswertorientiertes Beteiligungscontrolling. Lohmar: Josef Eul Verlag.
	* Heesen, B. (2017). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-14260-5 Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker (2. Aufl.)]. Wiesbaden: Springer Gabler.		* Heesen, B. (2017). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-14260-5 Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker (2. Aufl.)]. Wiesbaden: Springer Gabler.
	* Littkemann, J.~~, Eisenberg, D. & Lerchl, S.,~~ (~~2007~~). ~~[https://elearning~~.~~hslu~~.~~ch/ilias/goto~~.~~php?target=file_3540635_download&client_id=hslu Der Beteiligungscontroller in der Praxis~~.~~] Controlling, 3, S~~. ~~137–144~~		* Littkemann, J. (2009). Beteiligungscontrolling. Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis (2. Aufl.). Herne: nwb.
	* Paul, J. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-01156-7 Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling.] Wiesbaden: Springer Gabler.		* Paul, J. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-01156-7 Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling.] Wiesbaden: Springer Gabler.
	* Rötzel, P. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540652_download&client_id=hslu Wertorientiertes Beteiligungscontrolling.] Controlling Compact, 4–5, S. 272–274		* Rötzel, P. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540652_download&client_id=hslu Wertorientiertes Beteiligungscontrolling.] Controlling Compact, 4–5, S. 272–274
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	* Krupp, A. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540616_download&client_id=hslu Benchmarking im Beteiligungscontrolling.] Controlling & Management, 48 (3), S. 178-185.		* Krupp, A. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540616_download&client_id=hslu Benchmarking im Beteiligungscontrolling.] Controlling & Management, 48 (3), S. 178-185.
	* Krupp, A. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540622_download&client_id=hslu Internationales Beteiligungscontrolling mit dem Beteiligungs-Risiko-Portfolio.] Controlling & Management, 53 (1), S. 43-48.		* Krupp, A. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540622_download&client_id=hslu Internationales Beteiligungscontrolling mit dem Beteiligungs-Risiko-Portfolio.] Controlling & Management, 53 (1), S. 43-48.
	* Littkemann, J. (~~2009~~). ~~Beteiligungscontrolling~~. ~~Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis (2~~. ~~Aufl~~.). ~~Herne: nwb~~.		* Littkemann, J., Eisenberg, D. & Lerchl, S., (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540635_download&client_id=hslu Der Beteiligungscontroller in der Praxis.] Controlling, 3, S. 137–144
	* Ott, R. & Förster, B. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540626_download&client_id=hslu Beteiligungscontrolling und Rechnungswesen in wachsenden mittelständischen Familienunternehmen.] Controlling und Management, 56 (1), S. 67-77.		* Ott, R. & Förster, B. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3540626_download&client_id=hslu Beteiligungscontrolling und Rechnungswesen in wachsenden mittelständischen Familienunternehmen.] Controlling und Management, 56 (1), S. 67-77.
	* Schäffer, U., Eckey, M. & Schumacher, T. (2005). Beteiligungscontrolling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Schäffer, U., Eckey, M. & Schumacher, T. (2005). Beteiligungscontrolling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.