Beyond Budgeting - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Weiterführende Literatur */

2024-12-17T12:55:31Z

Weiterführende Literatur

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2024, 14:55 Uhr
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	* Eckstein, J. & Buck, J. (2020). Unternehmensweite Agilität. Wie Sie Ihr Unternehmen mit den Werten und Prinzipien von Agilität, Beyond Budgeting, Open Space und Soziokratie fit für die Zukunft machen. Vahlen.		* Eckstein, J. & Buck, J. (2020). Unternehmensweite Agilität. Wie Sie Ihr Unternehmen mit den Werten und Prinzipien von Agilität, Beyond Budgeting, Open Space und Soziokratie fit für die Zukunft machen. Vahlen.
	* Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (~~2013~~). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung. Vahlen.		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (4. Aufl.)]. München: Vahlen.
	* Lingnau, V., Mayer, A. & Schönbohm, A. (2004). Beyond Budgeting – Notwendige Kulturrevolution für Unternehmen und Controller? http://hdl.handle.net/10419/57909		* Lingnau, V., Mayer, A. & Schönbohm, A. (2004). Beyond Budgeting – Notwendige Kulturrevolution für Unternehmen und Controller? http://hdl.handle.net/10419/57909
	* Schäffer, U. & Weber, J. (2019). [https://doi.org/10.1007/s12176-019-0018-5 Controllers Beitrag zum agilen Unternehmen]. Controlling & Management Review, 63(4), 58-67.		* Schäffer, U. & Weber, J. (2019). [https://doi.org/10.1007/s12176-019-0018-5 Controllers Beitrag zum agilen Unternehmen]. Controlling & Management Review, 63(4), 58-67.
	* Schäffer, U. & Zyder, M. (2003). [https://doi.org/10.1007/978-3-663-07880-7_15 Beyond Budgeting – ein neuer Management Hype?] Controlling & Management, 1, 101-110.		* Schäffer, U. & Zyder, M. (2003). [https://doi.org/10.1007/978-3-663-07880-7_15 Beyond Budgeting – ein neuer Management Hype?] Controlling & Management, 1, 101-110.
	* Weber, J., Linder, S. & Hirsch, B. (2004). [https://doi.org/10.1007/BF03401264 Neugestaltung der Budgetierung: Relative, benchmarkorientierte oder absolute, intern orientierte Ziele?] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 15, 57-75.		* Weber, J., Linder, S. & Hirsch, B. (2004). [https://doi.org/10.1007/BF03401264 Neugestaltung der Budgetierung: Relative, benchmarkorientierte oder absolute, intern orientierte Ziele?] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 15, 57-75.
	* Wömpener, A. (2007). [https://doi.org/10.1007/s00187-006-0011-y ZP-Stichwort: Beyond Budgeting]. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 17, 455-460.		* Wömpener, A. (2007). [https://doi.org/10.1007/s00187-006-0011-y ZP-Stichwort: Beyond Budgeting]. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 17, 455-460.

	== Autoren ==		== Autoren ==

Kenganathan.sinthurriy: /* Konsequenzen für die Führung */

2022-12-03T14:53:21Z

Konsequenzen für die Führung

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	Die Rolle der Führungskraft entwickelt sich durch die Einführung von Beyond Budgeting weg vom Planen, Koordinieren und Kontrollieren hin zum Inspirieren von Mitarbeitenden (Hope & Fraser, 2003, S. 148). Der Gedanke von Partizipation und Selbststeuerung durch jeden einzelnen Mitarbeitenden steht dabei im Vordergrund (Pieper, 2017, S. 46). Die Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden bei Problemen lediglich unterstützen, sie beraten, ihnen helfen und ihnen die Möglichkeit einer schrittweisen Verantwortungsübernahme geben (Hope & Fraser, 2003, S. 128-129).		Die Rolle der Führungskraft entwickelt sich durch die Einführung von Beyond Budgeting weg vom Planen, Koordinieren und Kontrollieren hin zum Inspirieren von Mitarbeitenden (Hope & Fraser, 2003, S. 148). Der Gedanke von Partizipation und Selbststeuerung durch jeden einzelnen Mitarbeitenden steht dabei im Vordergrund (Pieper, 2017, S. 46). Die Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden bei Problemen lediglich unterstützen, sie beraten, ihnen helfen und ihnen die Möglichkeit einer schrittweisen Verantwortungsübernahme geben (Hope & Fraser, 2003, S. 128-129).

	Das Beispiel von dm-drogerie markt (DM) zeigt, wie die Führung neu gedacht werden muss. Bei DM wurden die Prinzipien des Beyond ~~Budgeting Modells~~ eingeführt. Dabei wurden die einzelnen Drogerien autonomer und eigenständiger. Aus Leitenden wurden Verantwortliche, welche beratend und unterstützend den Drogerien zur Seite standen. Von da an gab es keine «Musterfiliale» mehr, da jede Filiale über unterschiedliche Kundschaft, Mitarbeitende, Preise und einen separaten Standort verfügt. Die Zentrale fungiert neu als Dienstleister (Pfläging & Selders, 2012, S. 400-413).		Das Beispiel von dm-drogerie markt (DM) zeigt, wie die Führung neu gedacht werden muss. Bei DM wurden die Prinzipien des Beyond BudgetingModells eingeführt. Dabei wurden die einzelnen Drogerien autonomer und eigenständiger. Aus Leitenden wurden Verantwortliche, welche beratend und unterstützend den Drogerien zur Seite standen. Von da an gab es keine «Musterfiliale» mehr, da jede Filiale über unterschiedliche Kundschaft, Mitarbeitende, Preise und einen separaten Standort verfügt. Die Zentrale fungiert neu als Dienstleister (Pfläging & Selders, 2012, S. 400-413).

	Neben der kulturellen Veränderung werden bei der Umstellung von der [[traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] auf Beyond Budgeting rund 90 Prozent des bekannten Zahlenwerkes wie Detailreports und Leistungsvergleiche durch neue ersetzt oder erheblich abgeändert (Daum, 2005, S. 238). Es werden hierbei für alle Führungskräfte die gleichen Informationen zur Strategie, den Wettbewerbern und dem Markt zugänglich gemacht. Dies bedeutet jedoch nicht, auf die Unterstützung von Controllern verzichten zu können. Projektbezogene Aufgaben im Rahmen des Wandels und die Zusammenarbeit mit marktnahen Teams gewinnen für Controller an Gewicht, während sich die Routinetätigkeiten des Finanzbereichs verringern (Pfläging, 2013, S. 518-519).		Neben der kulturellen Veränderung werden bei der Umstellung von der [[traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] auf Beyond Budgeting rund 90 Prozent des bekannten Zahlenwerkes wie Detailreports und Leistungsvergleiche durch neue ersetzt oder erheblich abgeändert (Daum, 2005, S. 238). Es werden hierbei für alle Führungskräfte die gleichen Informationen zur Strategie, den Wettbewerbern und dem Markt zugänglich gemacht. Dies bedeutet jedoch nicht, auf die Unterstützung von Controllern verzichten zu können. Projektbezogene Aufgaben im Rahmen des Wandels und die Zusammenarbeit mit marktnahen Teams gewinnen für Controller an Gewicht, während sich die Routinetätigkeiten des Finanzbereichs verringern (Pfläging, 2013, S. 518-519).

Kenganathan.sinthurriy: /* Radikale Dezentralisierung */

2022-12-03T14:43:50Z

Radikale Dezentralisierung

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	\| 4\|\| '''Teamverantwortung und Teamorganisation'''		\| 4\|\| '''Teamverantwortung und Teamorganisation'''
	Eine Hochleistungsorganisation soll aus kleinen, kundenorientierten Teams bestehen, da diese viel schneller agieren und entscheiden können als eine grosse Unternehmenseinheit. Kleinere Teams fokussieren sich stärker die Wertschaffung und Kundenzufriedenheit (Rieg, 2015, S. 205).		Eine Hochleistungsorganisation soll aus kleinen, kundenorientierten Teams bestehen, da diese viel schneller agieren und entscheiden können als eine grosse Unternehmenseinheit. Kleinere Teams fokussieren sich stärker auf die Wertschaffung und Kundenzufriedenheit (Rieg, 2015, S. 205).

	''Beispiel: Netzwerke für spezifische Kundensegmente bilden (Rieg, 2015, S. 205).''		''Beispiel: Netzwerke für spezifische Kundensegmente bilden (Rieg, 2015, S. 205).''

Kenganathan.sinthurriy am 3. Dezember 2022 um 14:41 Uhr

2022-12-03T14:41:54Z

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	Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise [[Activity Based Management]], [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).		Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).

	== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==		== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==

Kenganathan.sinthurriy am 3. Dezember 2022 um 14:41 Uhr

2022-12-03T14:41:34Z

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	Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).		Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise [[Activity Based Management]], [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).

	== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==		== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==

Kenganathan.sinthurriy: /* Umsetzung */

2022-12-03T14:40:57Z

Umsetzung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:40 Uhr
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	== Umsetzung ==		== Umsetzung ==
	Beyond Budgeting ist als geschlossenes und unteilbares Konzept anzusehen (Pfläging, 2006, S. 37, zit. in Rieg, 2015, S. 207). Diese radikale Transformation von Steuerungssystemen und Instrumenten ist für Unternehmen herausfordernd (Pieper, 2017, S. 49). Generell gibt es für die Implementierung des Beyond Budgeting Modells keine Musterlösung (Hope & Fraser, 2003, S. 141). Sie erstreckt sich über mehrere Jahre und endet letztlich nie (Pfläging, 2003, S. 512).		Beyond Budgeting ist als geschlossenes und unteilbares Konzept anzusehen (Pfläging, 2006, S. 37, zit. in Rieg, 2015, S. 207). Diese radikale Transformation von Steuerungssystemen und Instrumenten ist für Unternehmen herausfordernd (Pieper, 2017, S. 49). Generell gibt es für die Implementierung des Beyond Budgeting Modells keine Musterlösung (Hope & Fraser, 2003, S. 141). Sie erstreckt sich über mehrere Jahre und endet letztlich nie (Pfläging, 2003, S. 512).
	Die adaptiven Managementprozesse können ohne eine anschliessende radikale Dezentralisierung realisiert werden, hingegen setzt eine radikale Dezentralisierung adaptive Managementprozesse voraus, weshalb diese nicht unabhängig eingeführt werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 38). Es gibt Massnahmen, welche für eine Implementierung entscheidend sind:		Die adaptiven Managementprozesse können ohne eine anschliessende radikale [[Dezentralisierung]] realisiert werden, hingegen setzt eine radikale [[Dezentralisierung]] adaptive Managementprozesse voraus, weshalb diese nicht unabhängig eingeführt werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 38). Es gibt Massnahmen, welche für eine Implementierung entscheidend sind:
	* Anliegen der Mitarbeitenden müssen in die Zielformulierung miteinfliessen (Hope & Fraser, 2003, S. 143).		* Anliegen der Mitarbeitenden müssen in die Zielformulierung miteinfliessen (Hope & Fraser, 2003, S. 143).
	* Unternehmensprozesse müssen verändert werden, damit die Verantwortung auf die Mitarbeitenden übertragen werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 144-145).		* Unternehmensprozesse müssen verändert werden, damit die Verantwortung auf die Mitarbeitenden übertragen werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 144-145).

Kenganathan.sinthurriy: /* Radikale Dezentralisierung */

2022-12-03T14:40:23Z

Radikale Dezentralisierung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 16:40 Uhr
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	=== Radikale [[Dezentralisierung]] ===		=== Radikale [[Dezentralisierung]] ===
	Radikale Dezentralisierung hat zum Ziel, die Verantwortung und Kompetenzen an diejenigen Mitarbeitenden zu übergeben, welche das grösste Wissen oder den besten Zugang zu den Märkten haben (Rieg, 2015, S. 201). Die Delegation ermöglicht beschleunigte Entscheidungsprozesse und stellt eine netzwerkartige, weitgehend hierarchiefreie Organisation als Zielzustand dar (Pfläging, 2003, S. 92-93).		Radikale [[Dezentralisierung]] hat zum Ziel, die Verantwortung und Kompetenzen an diejenigen Mitarbeitenden zu übergeben, welche das grösste Wissen oder den besten Zugang zu den Märkten haben (Rieg, 2015, S. 201). Die Delegation ermöglicht beschleunigte Entscheidungsprozesse und stellt eine netzwerkartige, weitgehend hierarchiefreie Organisation als Zielzustand dar (Pfläging, 2003, S. 92-93).

	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"

Rene.walser am 1. Oktober 2022 um 13:12 Uhr

2022-10-01T13:12:23Z

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	Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).		Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]] ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).

Viviane.trachsel: /* Prinzipien des Beyond Budgeting */

2022-07-11T06:56:05Z

Prinzipien des Beyond Budgeting

← Nächstältere Version		Version vom 11. Juli 2022, 08:56 Uhr
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	== Prinzipien des Beyond Budgeting ==		== Prinzipien des Beyond Budgeting ==
	Im Zentrum des Beyond Budgeting stehen zwölf Prinzipien, welche die Basis für eine leistungssteigernde Steuerung ohne Budgets bilden (Hope & Fraser, 2001, S. 439). Sechs Prinzipien beschreiben die Voraussetzungen für den Steuerungs- und [[Planungsprozess]], um kontinuierliche und adaptive Managementprozesse zu erreichen. Weitere sechs Prinzipien legen organisatorische und [[Kultur\|kulturelle Rahmenbedingungen]] fest, um eine radikale [[Dezentralisierung]] umzusetzen (Pieper, 2017, S. 47).		Im Zentrum des Beyond Budgeting stehen zwölf Prinzipien, welche die Basis für eine leistungssteigernde Steuerung ohne Budgets bilden (Hope & Fraser, 2001, S. 439). Sechs Prinzipien beschreiben die Voraussetzungen für den Steuerungs- und Planungsprozess, um kontinuierliche und adaptive Managementprozesse zu erreichen. Weitere sechs Prinzipien legen organisatorische und [[Kultur\|kulturelle Rahmenbedingungen]] fest, um eine radikale [[Dezentralisierung]] umzusetzen (Pieper, 2017, S. 47).

	=== Adaptive Managementprozesse ===		=== Adaptive Managementprozesse ===

Viviane.trachsel: /* Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting */

2022-07-11T06:54:48Z

Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting

← Nächstältere Version		Version vom 11. Juli 2022, 08:54 Uhr
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	== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==		== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting ==
	Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr [[Agile Methoden\|Agilität]] und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an den traditionellen Budgetierungsmethoden war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie [[Planung und Budgetierung\|Planung, Leistungsmessung]] und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47).		Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr [[Agile Methoden\|Agilität]] und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an den traditionellen Budgetierungsmethoden war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie [[Planung und Budgetierung\|Planung]], [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47).

	== Prinzipien des Beyond Budgeting ==		== Prinzipien des Beyond Budgeting ==