Bonusbank - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:59 Uhr

2020-12-04T09:59:46Z

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	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]
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Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

2016-04-13T12:15:33Z

Lern- und Praxismaterialien

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	* [[BauMarkt AG – Berechnung der ~~jährlichen~~ Bonuszahlungen ~~bei Bonusbank~~]]		* [[BauMarkt AG – Berechnung der Bonuszahlungen]]
	* [[Value Maker AG – Einführung einer Bonusbank]]		* [[Value Maker AG – Einführung einer Bonusbank]]
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Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

2016-04-13T10:56:17Z

Lern- und Praxismaterialien

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	* [[Value Maker AG – Einführung einer Bonusbank]]		* [[Value Maker AG – Einführung einer Bonusbank]]
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	* [[Basler AG – Vergütungssystem ~~für den Vorstand~~ auf Basis einer Bonusbank]]		* [[Basler AG – Vergütungssystem auf Basis einer Bonusbank]]
	* [[Metro Group – Wertorientierte Unternehmensführung]]		* [[Metro Group – Wertorientierte Unternehmensführung]]
	* [[UBS AG – Kritische Analyse der Bonusbank-Umsetzung]]		* [[UBS AG – Kritische Analyse der Bonusbank-Umsetzung]]

Marcel.fallegger am 6. April 2016 um 17:40 Uhr

2016-04-06T17:40:06Z

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	* [[BauMarkt AG – Berechnung der jährlichen Bonuszahlungen bei Bonusbank]]		* [[BauMarkt AG – Berechnung der jährlichen Bonuszahlungen bei Bonusbank]]
	* [[Value Maker AG – ~~Fragen zur~~ Einführung einer Bonusbank]]		* [[Value Maker AG – Einführung einer Bonusbank]]
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	* [[Basler AG – Vergütungssystem für den Vorstand auf Basis einer Bonusbank]]		* [[Basler AG – Vergütungssystem für den Vorstand auf Basis einer Bonusbank]]

Christina.schellenberg: /* Lern- und Praxismaterialien */

2016-04-05T15:11:01Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 5. April 2016, 17:11 Uhr
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	* [[~~Praktiker~~ AG – Berechnung der jährlichen Bonuszahlungen bei Bonusbank]]		* [[BauMarkt AG – Berechnung der jährlichen Bonuszahlungen bei Bonusbank]]
	* [[Value Maker AG – Fragen zur Einführung einer Bonusbank]]		* [[Value Maker AG – Fragen zur Einführung einer Bonusbank]]
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Marcel.fallegger am 2. April 2016 um 08:39 Uhr

2016-04-02T08:39:05Z

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	[[Datei:Klassisch_vs_bonusbank.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken (Currle & Witzemann, 2004, S. 633)]]		[[Datei:Klassisch_vs_bonusbank.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken (Currle & Witzemann, 2004, S. 633)]]

	Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z.B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildung 1 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenze (Bonus-Cap und Bonus-Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus auf 150% begrenzt. Mehrleistungen des Mitarbeitenden werden somit nicht honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu übertragen. Eine weitere Folge ist die Demotivation (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegengewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Currle & Witzemann, 2004, S. 632).		Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z. B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildung 1 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenze (Bonus-Cap und Bonus-Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus auf 150% begrenzt. Mehrleistungen des Mitarbeitenden werden somit nicht honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu übertragen. Eine weitere Folge ist die Demotivation (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegengewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Currle & Witzemann, 2004, S. 632).

	== Funktion der Bonusbank ==		== Funktion der Bonusbank ==
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	[[Datei:Hebelwirkung.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Unterschiedliche Hebelwirkungen zur Berechnung des Bonusfaktors (Plaschke, 2006, S. 567)]]		[[Datei:Hebelwirkung.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Unterschiedliche Hebelwirkungen zur Berechnung des Bonusfaktors (Plaschke, 2006, S. 567)]]

	Die Vergütungshöhe ist abhängig davon, wie die Steigerung des Wertezuwachses in die Bonusbank integriert wird. Eine Variante ist die Bonusberechnung mittels des Bonusfaktors (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 7-8; Plaschke, 2006, S. 566-567; Hostettler & Stern, 2004, S. 180; Currle & Witzemann, 2004, S. 632-634). In diesem Modell wird als Grundlage ein VA-Zuwachs verwendet. Dabei wird für den [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]] eine Zielgrösse vereinbart (z.B. 4,5% VA-Zuwachs). Bei Erreichung dieser Zielgrösse entspricht der Bonus zugleich auch dem Zielbonus, der bei normalem Geschäftsgang ausbezahlt wird (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Dieser Zielwert bleibt in der Regel über 3-5 Jahre gültig (S. 180). Bei 100%igem Erreichen der Zielgrösse beträgt der Bonusfaktor 1,0. Bei Abweichungen von der Zielgrösse gibt es zusätzlich die Möglichkeit, mittels Hebel zusätzliche Anreize zu schaffen. Je nach gewähltem Hebel kann so die Motivation des Managements zusätzlich gestärkt werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass bei zu grosser Motivationswirkung sich das Management zu einfache Ziele setzt, nur um den entsprechenden maximalen Bonus zu erlangen (Plaschke, 2006, S. 567). Wie in Abbildung 2 dargetellt, können drei unterschiedliche Hebel unterschieden werden:		Die Vergütungshöhe ist abhängig davon, wie die Steigerung des Wertezuwachses in die Bonusbank integriert wird. Eine Variante ist die Bonusberechnung mittels des Bonusfaktors (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 7-8; Plaschke, 2006, S. 566-567; Hostettler & Stern, 2004, S. 180; Currle & Witzemann, 2004, S. 632-634). In diesem Modell wird als Grundlage ein VA-Zuwachs verwendet. Dabei wird für den [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]] eine Zielgrösse vereinbart (z. B. 4,5% VA-Zuwachs). Bei Erreichung dieser Zielgrösse entspricht der Bonus zugleich auch dem Zielbonus, der bei normalem Geschäftsgang ausbezahlt wird (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Dieser Zielwert bleibt in der Regel über 3-5 Jahre gültig (S. 180). Bei 100%igem Erreichen der Zielgrösse beträgt der Bonusfaktor 1,0. Bei Abweichungen von der Zielgrösse gibt es zusätzlich die Möglichkeit, mittels Hebel zusätzliche Anreize zu schaffen. Je nach gewähltem Hebel kann so die Motivation des Managements zusätzlich gestärkt werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass bei zu grosser Motivationswirkung sich das Management zu einfache Ziele setzt, nur um den entsprechenden maximalen Bonus zu erlangen (Plaschke, 2006, S. 567). Wie in Abbildung 2 dargetellt, können drei unterschiedliche Hebel unterschieden werden:

	* Bei der '''proportionalen Anpassung''' verhält sich der Bonus proportional zur Zielerreichung. Bei einer Verdoppelung der angestrebten Zielgrösse wird der Bonusfaktor ebenfalls verdoppelt, sprich er beträgt 2,0. Wird nur die Hälfte erreicht, beträgt der Bonusfaktor 0,5. Entsteht keine Veränderung des Wertezuwachses, wird ebenfalls kein Bonus bezahlt, sprich, der Bonusfaktor beträgt 0. Die Steigung der Gerade beträgt somit genau 45°. Bei dieser Variante des Bonusfaktors entsteht keine zusätzliche Anreizwirkung (Planschke, 2006, S. 567-568).		* Bei der '''proportionalen Anpassung''' verhält sich der Bonus proportional zur Zielerreichung. Bei einer Verdoppelung der angestrebten Zielgrösse wird der Bonusfaktor ebenfalls verdoppelt, sprich er beträgt 2,0. Wird nur die Hälfte erreicht, beträgt der Bonusfaktor 0,5. Entsteht keine Veränderung des Wertezuwachses, wird ebenfalls kein Bonus bezahlt, sprich, der Bonusfaktor beträgt 0. Die Steigung der Gerade beträgt somit genau 45°. Bei dieser Variante des Bonusfaktors entsteht keine zusätzliche Anreizwirkung (Planschke, 2006, S. 567-568).
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	[[Datei:Einzeljahresziel_mit_mehrjähriger_Bonusbank_S577.PNG\|miniatur\|550px\|Abb.3: Vergleich Auszahlung bei Einzeljahresziel mit mehrjähriger Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]		[[Datei:Einzeljahresziel_mit_mehrjähriger_Bonusbank_S577.PNG\|miniatur\|550px\|Abb.3: Vergleich Auszahlung bei Einzeljahresziel mit mehrjähriger Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]

	Mithilfe des ermittelten Bonusfaktors lässt sich der dem Management zustehende Bonusbetrag berechnen. Dieser Betrag wird zuerst vollständig der Bonusbank gutgeschrieben oder belastet. Um eine vollständige Gleichstellung mit den Investoren zu erzielen, dürfte eine Auszahlung erst zum Ende der Bonusbanklaufzeit (ex post), sprich beim Austritt des Mitarbeitenden vorgenommen werden, da zum jetzigen Zeitpunkt nicht ersichtlich ist, ob in Zukunft negative Bonusbeträge anfallen (Currle & Witzemann, 2004, S. 635). Currle und Witzemann (2004) halten fest, dass in den meisten Unternehmen auf die ex post-Auszahlung verzichtet wird, da die Motivationswirkung des Bonus für lange Zeitperioden massiv geringer ausfällt (S. 635). In der Praxis wird daher jeweils bereits nach einer bestimmten Zeitperiode (z.B. jährlich) ein Teil der Bonusbank ausbezahlt (ex ante). Im Beitrag von Plaschke (2006) werden drei Möglichkeiten der Auszahlung aufgegriffen (S. 575-679). Im Folgenden wird jedoch nur das Modell „Einzeljahresziel mit mehrjähriger Bonusbank (S. 576)“ vertieft betrachtet, das auch in der weiteren Literatur am häufigsten genannt wird (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 7-9; Currle & Witzemann, 2004, S. 635; Hostettler & Stern, 2004, S. 184-185). Die Methode hat insbesondere den Vorteil, dass sie ein kurzfristiges Einzeljahresziel mit einer langfristig orientierten Bonusbank kombiniert (Plaschke, 2006, S. 576). Die erzielten Bonusbeträge werden dabei für eine gewisse Periode auf die Bonusbank einbezahlt und mit den Bonuserträgen der kommenden Jahre verrechnet. Für das Management entsteht so das Risiko, dass ein bereits erarbeiteter Bonusbetrag durch negative Ergebnisse verschlechtert wird. Insgesamt bestehen zwei Möglichkeiten, wie die periodische Auszahlung vorgenommen werden kann (siehe dazu auch Abbildung 3):		Mithilfe des ermittelten Bonusfaktors lässt sich der dem Management zustehende Bonusbetrag berechnen. Dieser Betrag wird zuerst vollständig der Bonusbank gutgeschrieben oder belastet. Um eine vollständige Gleichstellung mit den Investoren zu erzielen, dürfte eine Auszahlung erst zum Ende der Bonusbanklaufzeit (ex post), sprich beim Austritt des Mitarbeitenden vorgenommen werden, da zum jetzigen Zeitpunkt nicht ersichtlich ist, ob in Zukunft negative Bonusbeträge anfallen (Currle & Witzemann, 2004, S. 635). Currle und Witzemann (2004) halten fest, dass in den meisten Unternehmen auf die ex post-Auszahlung verzichtet wird, da die Motivationswirkung des Bonus für lange Zeitperioden massiv geringer ausfällt (S. 635). In der Praxis wird daher jeweils bereits nach einer bestimmten Zeitperiode (z. B. jährlich) ein Teil der Bonusbank ausbezahlt (ex ante). Im Beitrag von Plaschke (2006) werden drei Möglichkeiten der Auszahlung aufgegriffen (S. 575-679). Im Folgenden wird jedoch nur das Modell „Einzeljahresziel mit mehrjähriger Bonusbank (S. 576)“ vertieft betrachtet, das auch in der weiteren Literatur am häufigsten genannt wird (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 7-9; Currle & Witzemann, 2004, S. 635; Hostettler & Stern, 2004, S. 184-185). Die Methode hat insbesondere den Vorteil, dass sie ein kurzfristiges Einzeljahresziel mit einer langfristig orientierten Bonusbank kombiniert (Plaschke, 2006, S. 576). Die erzielten Bonusbeträge werden dabei für eine gewisse Periode auf die Bonusbank einbezahlt und mit den Bonuserträgen der kommenden Jahre verrechnet. Für das Management entsteht so das Risiko, dass ein bereits erarbeiteter Bonusbetrag durch negative Ergebnisse verschlechtert wird. Insgesamt bestehen zwei Möglichkeiten, wie die periodische Auszahlung vorgenommen werden kann (siehe dazu auch Abbildung 3):

	* Für die '''lineare Tranchen-Auszahlung''' wird der einbezahlte Betrag jeweils über eine im Voraus bestimmte Anzahl Perioden aufgeteilt (z.B. 3 Jahre) (Currle & Witzemann, 2004, S. 635). Typischerweise wird jeder neue Bonus in eine neue, separate Bonusbank einbezahlt, sodass eine Bonusbank nach der definierten Auszahlungsperiode wieder aufgelöst wird. Je grösser die Anzahl Tranchen, desto langfristiger ist die ausgleichende Wirkung unter den einzelnen Bonusbanken.		* Für die '''lineare Tranchen-Auszahlung''' wird der einbezahlte Betrag jeweils über eine im Voraus bestimmte Anzahl Perioden aufgeteilt (z. B. 3 Jahre) (Currle & Witzemann, 2004, S. 635). Typischerweise wird jeder neue Bonus in eine neue, separate Bonusbank einbezahlt, sodass eine Bonusbank nach der definierten Auszahlungsperiode wieder aufgelöst wird. Je grösser die Anzahl Tranchen, desto langfristiger ist die ausgleichende Wirkung unter den einzelnen Bonusbanken.

	* Bei der '''gleitenden Auszahlung''' wird jährlich ein fixer Prozentsatz des Saldos der Bonusbank ausbezahlt (Plaschke, 2006, S. 578; Currle & Witzemann, 2004, S. 635). In der Regel beträgt diese Auszahlung zwischen 20 und 50% (Hostettler & Stern, 2004, S. 184). Je tiefer dabei der Prozentsatz ist, desto langfristiger läuft die Auszahlung. Im Vergleich zur Tranchen-Auszahlung hat die gleitende Auszahlung eine stärkere ausgleichende Wirkung. Auch wird in der Regel nur jeweils eine Bonusbank über die gesamte Zeit geführt.		* Bei der '''gleitenden Auszahlung''' wird jährlich ein fixer Prozentsatz des Saldos der Bonusbank ausbezahlt (Plaschke, 2006, S. 578; Currle & Witzemann, 2004, S. 635). In der Regel beträgt diese Auszahlung zwischen 20 und 50% (Hostettler & Stern, 2004, S. 184). Je tiefer dabei der Prozentsatz ist, desto langfristiger läuft die Auszahlung. Im Vergleich zur Tranchen-Auszahlung hat die gleitende Auszahlung eine stärkere ausgleichende Wirkung. Auch wird in der Regel nur jeweils eine Bonusbank über die gesamte Zeit geführt.

Marcel.fallegger: /* Vorteile der Bonusbank */

2016-03-09T12:24:43Z

Vorteile der Bonusbank

← Nächstältere Version		Version vom 9. März 2016, 14:24 Uhr
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	Die Vorteile einer Bonusbank sind vielseitig. In erster Linie ermöglicht die Bonusbank einen Anreiz zur langfristigen Wertschaffung.		Die Vorteile einer Bonusbank sind vielseitig. In erster Linie ermöglicht die Bonusbank einen Anreiz zur langfristigen Wertschaffung.

	Dementsprechend werden nachhaltige Entscheide berücksichtigt und honoriert. Im Gegensatz dazu fokussieren sich ~~[[Klassisches Bonussystem\|~~klassische Bonussysteme]] stark auf kurzfristige Ergebnisverbesserung (Plaschke, 2006, S. 563). Die Problematik der ~~[[Klassisches Bonussystem\|~~klassischen Bonussysteme]], dass Investitionen zu Gunsten der kurzfristigen Bonusauszahlung hinausgeschoben werden, wird mit einer Bonusbank auf Basis einer [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]]-Zielgrösse unterbunden (Schultze & Weiler, 2007, S. 56). Der VA bietet weiter den Vorteil, dass dieser auch im unteren und mittleren Management gezielt ermittelt werden kann (Plaschke, 2006, S. 580-581). Somit kann auf allen Managementstufen eine grössere Interessenskongruenz zwischen Aktionären und Management hergestellt werden (Hostettler & Benecke, 2009, S. 19). Im Gegensatz zum klassischen Bonussystem ist bei der Bonusbank kein Bonus-Cap respektive Bonus-Floor vorhanden (vgl. Abbildung 1 [[Bonusbank#Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung\|Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken]]; Wirth, 2000, S. 220). Die Caps haben zum Nachteil, überdurchschnittliche Leistung zu bestrafen und unterdurchschnittliche Leistung zu belohnen. Die Bonusbank eliminiert diese Schwachstelle, indem sie die Ergebnisse einzelner Jahre glättet (Hostettler & Stern, 2004, S. 194). So kann nebst einer unlimitierten Bonushöhe auch eine Verlustbeteiligung erreicht werden, wodurch das Management direkt an den eingegangenen Risiken beteiligt wird (Kampkötter, 2011, S. 34). Das Management hat so den Anreiz, die Leistung nicht nur zwischen den Cap- und Floor-Grenzenlinien zu verbessern (Hostettler & Stern, 2004, S. 178).		Dementsprechend werden nachhaltige Entscheide berücksichtigt und honoriert. Im Gegensatz dazu fokussieren sich klassische Bonussysteme stark auf kurzfristige Ergebnisverbesserung (Plaschke, 2006, S. 563). Die Problematik der klassischen Bonussysteme, dass Investitionen zu Gunsten der kurzfristigen Bonusauszahlung hinausgeschoben werden, wird mit einer Bonusbank auf Basis einer [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]]-Zielgrösse unterbunden (Schultze & Weiler, 2007, S. 56). Der VA bietet weiter den Vorteil, dass dieser auch im unteren und mittleren Management gezielt ermittelt werden kann (Plaschke, 2006, S. 580-581). Somit kann auf allen Managementstufen eine grössere Interessenskongruenz zwischen Aktionären und Management hergestellt werden (Hostettler & Benecke, 2009, S. 19). Im Gegensatz zum klassischen Bonussystem ist bei der Bonusbank kein Bonus-Cap respektive Bonus-Floor vorhanden (vgl. Abbildung 1 [[Bonusbank#Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung\|Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken]]; Wirth, 2000, S. 220). Die Caps haben zum Nachteil, überdurchschnittliche Leistung zu bestrafen und unterdurchschnittliche Leistung zu belohnen. Die Bonusbank eliminiert diese Schwachstelle, indem sie die Ergebnisse einzelner Jahre glättet (Hostettler & Stern, 2004, S. 194). So kann nebst einer unlimitierten Bonushöhe auch eine Verlustbeteiligung erreicht werden, wodurch das Management direkt an den eingegangenen Risiken beteiligt wird (Kampkötter, 2011, S. 34). Das Management hat so den Anreiz, die Leistung nicht nur zwischen den Cap- und Floor-Grenzenlinien zu verbessern (Hostettler & Stern, 2004, S. 178).

	Weiter kann mithilfe einer Bonusbank ein wertorientiertes Anreizsystem geschaffen werden, das nicht auf externe Kennzahlen angewiesen ist. Damit ist dieses Anreizsystem auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar (Plaschke, 2006, S. 580-581; Currle & Witzemann, 2004, S. 631).		Weiter kann mithilfe einer Bonusbank ein wertorientiertes Anreizsystem geschaffen werden, das nicht auf externe Kennzahlen angewiesen ist. Damit ist dieses Anreizsystem auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar (Plaschke, 2006, S. 580-581; Currle & Witzemann, 2004, S. 631).

Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 12:23 Uhr

2016-03-09T12:23:18Z

Änderungen zeigen

Marcel.fallegger am 2. März 2016 um 18:32 Uhr

2016-03-02T18:32:03Z

Änderungen zeigen

Christina.schellenberg: /* Vorteile der Bonusbank */

2016-03-01T18:35:18Z

Vorteile der Bonusbank

← Nächstältere Version		Version vom 1. März 2016, 20:35 Uhr
Zeile 96:		Zeile 96:
	Die Vorteile einer Bonusbank sind vielseitig. In erster Linie ermöglicht die Bonusbank einen Anreiz zur langfristigen Wertschaffung.		Die Vorteile einer Bonusbank sind vielseitig. In erster Linie ermöglicht die Bonusbank einen Anreiz zur langfristigen Wertschaffung.

	Dementsprechend werden nachhaltige Entscheide berücksichtigt und honoriert. Im Gegensatz dazu fokussieren sich [[Klassisches Bonussystem\|klassische Bonussysteme]] stark auf kurzfristige Ergebnisverbesserung (Plaschke, 2006, S. 563). Die Problematik der [[Klassisches Bonussystem\|klassischen Bonussysteme]], dass Investitionen zu Gunsten der kurzfristigen Bonusauszahlung hinausgeschoben werden, wird mit einer Bonusbank auf Basis einer [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]]-Zielgrösse unterbunden (Schultze & Weiler, 2007, S. 56). Der VA bietet weiter den Vorteil, dass dieser auch im unteren und mittleren Management gezielt ermittelt werden kann (Plaschke, 2006, S. 580–581). Somit kann auf allen Managementstufen eine grössere Interessenskongruenz zwischen Aktionären und Management hergestellt werden (Hostettler & Benecke, 2009, S. 19). Im Gegensatz zum klassischen Bonussystem ist bei der Bonusbank kein Bonus-Cap respektive Bonus-Floor vorhanden (vgl. Abbildung [[Bonusbank#Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung\|Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken]]; Wirth, 2000, S. 220). Die Caps haben zum Nachteil, überdurchschnittliche Leistung zu bestrafen und unterdurchschnittliche Leistung zu belohnen. Die Bonusbank eliminiert diese Schwachstelle, indem sie die Ergebnisse einzelner Jahre glättet (Hostettler & Stern, 2004, S. 194). So kann nebst einer unlimitierten Bonushöhe auch eine Verlustbeteiligung erreicht werden, wodurch das Management direkt an den eingegangenen Risiken beteiligt wird (Kampkötter, 2011, S. 34). Das Management hat so den Anreiz, die Leistung nicht nur zwischen den Cap- und Floor-Grenzenlinien zu verbessern (Hostettler & Stern, 2004, S. 178).		Dementsprechend werden nachhaltige Entscheide berücksichtigt und honoriert. Im Gegensatz dazu fokussieren sich [[Klassisches Bonussystem\|klassische Bonussysteme]] stark auf kurzfristige Ergebnisverbesserung (Plaschke, 2006, S. 563). Die Problematik der [[Klassisches Bonussystem\|klassischen Bonussysteme]], dass Investitionen zu Gunsten der kurzfristigen Bonusauszahlung hinausgeschoben werden, wird mit einer Bonusbank auf Basis einer [[Wertorientierte Messgrössen\|VA]]-Zielgrösse unterbunden (Schultze & Weiler, 2007, S. 56). Der VA bietet weiter den Vorteil, dass dieser auch im unteren und mittleren Management gezielt ermittelt werden kann (Plaschke, 2006, S. 580–581). Somit kann auf allen Managementstufen eine grössere Interessenskongruenz zwischen Aktionären und Management hergestellt werden (Hostettler & Benecke, 2009, S. 19). Im Gegensatz zum klassischen Bonussystem ist bei der Bonusbank kein Bonus-Cap respektive Bonus-Floor vorhanden (vgl. Abbildung 1 [[Bonusbank#Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung\|Klassisches Bonussystem versus Bonusbanken]]; Wirth, 2000, S. 220). Die Caps haben zum Nachteil, überdurchschnittliche Leistung zu bestrafen und unterdurchschnittliche Leistung zu belohnen. Die Bonusbank eliminiert diese Schwachstelle, indem sie die Ergebnisse einzelner Jahre glättet (Hostettler & Stern, 2004, S. 194). So kann nebst einer unlimitierten Bonushöhe auch eine Verlustbeteiligung erreicht werden, wodurch das Management direkt an den eingegangenen Risiken beteiligt wird (Kampkötter, 2011, S. 34). Das Management hat so den Anreiz, die Leistung nicht nur zwischen den Cap- und Floor-Grenzenlinien zu verbessern (Hostettler & Stern, 2004, S. 178).
	Weiter kann mithilfe einer Bonusbank ein wertorientiertes Anreizsystem geschaffen werden, das nicht auf externe Kennzahlen angewiesen ist. Damit ist dieses Anreizsystem auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar (Plaschke, 2006, S. 580–581; Currle & Witzemann, 2004, S. 631).		Weiter kann mithilfe einer Bonusbank ein wertorientiertes Anreizsystem geschaffen werden, das nicht auf externe Kennzahlen angewiesen ist. Damit ist dieses Anreizsystem auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar (Plaschke, 2006, S. 580–581; Currle & Witzemann, 2004, S. 631).