Business Partner - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:55 Uhr

2020-12-04T09:55:45Z

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	[[Kategorie: Rollenprofile]]		[[Kategorie: Rollenprofile]]
			[[Kategorie:Digital Controlling]]

Salis.Matteo: /* Kritische Würdigung */

2019-11-29T13:39:11Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:39 Uhr
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	Die Zukunft wird zeigen, wie sich die Rolle des Controllers verändern wird. Ziel muss sein, die Arbeitskapazität, die aufgrund der Digitalisierung frei wird, für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen, dabei jedoch nicht zu stark mit der Rolle des Managers zu verschmelzen.		Die Zukunft wird zeigen, wie sich die Rolle des Controllers verändern wird. Ziel muss sein, die Arbeitskapazität, die aufgrund der Digitalisierung frei wird, für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen, dabei jedoch nicht zu stark mit der Rolle des Managers zu verschmelzen.

	Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, ~~wieviel~~ «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.		Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, wie viel «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Salis.Matteo: /* Kompetenzen */

2019-11-29T13:36:54Z

Kompetenzen

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:36 Uhr
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	Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen, mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von teils unstrukturierten Daten sind ebenfalls geforderte Expertisen (Hochschule Luzern, 2017).		Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen, mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von teils unstrukturierten Daten sind ebenfalls geforderte Expertisen (Hochschule Luzern, 2017).

	Profunde Branchenkenntnisse sowie Wissen über das eigene Unternehmen bleiben relevant und werden sogar noch verstärkt. Doch genau dies stellt eine der grössten Herausforderungen dar. Im Rollenprofil Business Partner ist Neugier und die Fähigkeit, Bestehendes infrage zu stellen, von zentraler Bedeutung. Sich aktiv engagieren, stets Initiative zeigen und Lösungen für alle möglichen Probleme entwickeln, zeichnen einen erfolgreichen Business Partner aus (Weber, 2015, S. 22-23). Ausgeprägte analytische Fähigkeiten sowie fundiertes Fachwissen im Finanzbereich bleiben relevant (Seefried, 2017, S. 65).		Profunde Branchenkenntnisse sowie Wissen über das eigene Unternehmen bleiben relevant und werden sogar noch verstärkt. Doch genau dies stellt eine der grössten Herausforderungen dar. Im Rollenprofil Business Partner ist Neugier und die Fähigkeit, Bestehendes infrage zu stellen, von zentraler Bedeutung. Sich aktiv engagieren, stets Initiative zeigen und Lösungen für alle möglichen Probleme zu entwickeln, zeichnen einen erfolgreichen Business Partner aus (Weber, 2015, S. 22-23). Ausgeprägte analytische Fähigkeiten sowie fundiertes Fachwissen im Finanzbereich bleiben relevant (Seefried, 2017, S. 65).

	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==

Salis.Matteo am 29. November 2019 um 13:35 Uhr

2019-11-29T13:35:46Z

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:35 Uhr
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	Ein weiterer kniffliger Punkt bei der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner ist die eigentliche Nähe zum Management. Eine zentrale Rolle des Controllers ist es, den kritischen Blick von aussen einzunehmen. Aber wird der Controller durch die Nähe zum Management nicht Teil des «Systems» und verliert so seine Unabhängigkeit?		Ein weiterer kniffliger Punkt bei der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner ist die eigentliche Nähe zum Management. Eine zentrale Rolle des Controllers ist es, den kritischen Blick von aussen einzunehmen. Aber wird der Controller durch die Nähe zum Management nicht Teil des «Systems» und verliert so seine Unabhängigkeit?
	Die Zukunft wird zeigen, wie sich die ~~vRolle~~ des Controllers verändern wird. Ziel muss sein, die Arbeitskapazität, die aufgrund der Digitalisierung frei wird, für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen, dabei jedoch nicht zu stark mit der Rolle des Managers zu verschmelzen.		Die Zukunft wird zeigen, wie sich die Rolle des Controllers verändern wird. Ziel muss sein, die Arbeitskapazität, die aufgrund der Digitalisierung frei wird, für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen, dabei jedoch nicht zu stark mit der Rolle des Managers zu verschmelzen.

	Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, wieviel «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.		Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, wieviel «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.

Salis.Matteo: /* Kompetenzen */

2019-11-29T13:33:36Z

Kompetenzen

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:33 Uhr
Zeile 27:		Zeile 27:
	=== Kompetenzen ===		=== Kompetenzen ===

	Um all die Erwartungen an das neue Rollenbild sicherzustellen, werden neue, dem klassischen Controller bisher unbekannte, Kompetenzen vorausgesetzt. Es wird erwartet, dass ein Business Partner über hohe Sozial- und Kommunikationskompetenzen verfügt. Dabei muss er fähig sein, Präsentationen zu halten und vor allem mit dem Management auf Augenhöhe diskutieren zu können. Ein Business Partner ist fähig sich beim Management Gehör zu verschaffen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Weiter erfasst er Situationen und deren Zusammenhänge sowie Auswirkungen auf Organisationen aus einem anderen Blickwinkel und bringt diese in Diskussionen ein, wobei er laufend die Entscheidungen validiert. ~~Für all dies~~ sind vor allem Führungsqualitäten und Überzeugungskraft gefragt (Möller & Wirnsperger, 2015, S. 563).		Um all die Erwartungen an das neue Rollenbild sicherzustellen, werden neue, dem klassischen Controller bisher unbekannte, Kompetenzen vorausgesetzt. Es wird erwartet, dass ein Business Partner über hohe Sozial- und Kommunikationskompetenzen verfügt. Dabei muss er fähig sein, Präsentationen zu halten und vor allem mit dem Management auf Augenhöhe diskutieren zu können. Ein Business Partner ist fähig sich beim Management Gehör zu verschaffen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Weiter erfasst er Situationen und deren Zusammenhänge sowie Auswirkungen auf Organisationen aus einem anderen Blickwinkel und bringt diese in Diskussionen ein, wobei er laufend die Entscheidungen validiert. Dafür sind vor allem Führungsqualitäten und Überzeugungskraft gefragt (Möller & Wirnsperger, 2015, S. 563).

	Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen, mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von teils unstrukturierten Daten sind ebenfalls geforderte Expertisen (Hochschule Luzern, 2017).		Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen, mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von teils unstrukturierten Daten sind ebenfalls geforderte Expertisen (Hochschule Luzern, 2017).

Salis.Matteo: /* Aufgaben */

2019-11-29T13:31:11Z

Aufgaben

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:31 Uhr
Zeile 23:		Zeile 23:
	Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).		Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).

	Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann dieses schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, 2017, S. 69). Um Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Controller bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach & Immel, 2017, S. 86).		Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten, wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann dieses schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, 2017, S. 69). Um Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Controller bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach & Immel, 2017, S. 86).

	=== Kompetenzen ===		=== Kompetenzen ===

Salis.Matteo: /* Rollenprofil des Business Partners */

2019-11-29T13:28:53Z

Rollenprofil des Business Partners

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 15:28 Uhr
Zeile 15:		Zeile 15:
	=== Aufgaben ===		=== Aufgaben ===

	Wie bereits im Kapitel 1 geschildert, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition für das Rollenbild des Business ~~Partner~~. Die verschiedenen Theorien sind sich jedoch einig, dass ein Business Partner primär als Unterstützer des Managements fungiert (Robert Half, 2013, S. 13). Ein Blick auf das Controllerprofil zeigt auf, dass es sich dabei nicht zwingend um eine neue Aufgabe handelt. Vielmehr wurde das Aufgabenportfolio des Controllers mit neuen, zusätzlichen Inhalten ergänzt (Goretzki & Messner, 2014, S. 10).		Wie bereits im Kapitel 1 geschildert, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition für das Rollenbild des Business Partners. Die verschiedenen Theorien sind sich jedoch einig, dass ein Business Partner primär als Unterstützer des Managements fungiert (Robert Half, 2013, S. 13). Ein Blick auf das Controllerprofil zeigt auf, dass es sich dabei nicht zwingend um eine neue Aufgabe handelt. Vielmehr wurde das Aufgabenportfolio des Controllers mit neuen, zusätzlichen Inhalten ergänzt (Goretzki & Messner, 2014, S. 10).

	Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).		Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).

Salis.Matteo: /* Rollenprofil des Business Partners */

2019-11-29T12:49:47Z

Rollenprofil des Business Partners

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 14:49 Uhr
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	Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).		Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).

	[[Datei:Entwicklung_des_Verständnisses_und_der_Aufgaben_des_Controllings.JPG{{!}}center{{!}}{{{l\|miniatur\|650px\|Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, 2017, S. 69)]]		[[Datei:Entwicklung_des_Verständnisses_und_der_Aufgaben_des_Controllings.JPG{{!}}center{{!}}{{{l\|miniatur\|650px\|Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, 2017, S. 64)]]

	Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).		Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).

	Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann dieses schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, 2017, S. 60). Um Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Controller bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach & Immel, 2017, S. 86).		Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann dieses schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, 2017, S. 69). Um Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Controller bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach & Immel, 2017, S. 86).

	=== Kompetenzen ===		=== Kompetenzen ===

Salis.Matteo: /* Aufgaben */

2019-11-29T12:48:12Z

Aufgaben

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 14:48 Uhr
Zeile 19:		Zeile 19:
	Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).		Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die [[Planung_und_Budgetierung\|Planung und Budgetierung]], Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der [[Digital_Controlling\|Digitalisierung]] durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale [[Technologien]] werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).

	[[Datei:Entwicklung_des_Verständnisses_und_der_Aufgaben_des_Controllings.JPG{{!}}center{{!}}{{{l\|miniatur\|650px\|Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, 2017, S. 60)]]		[[Datei:Entwicklung_des_Verständnisses_und_der_Aufgaben_des_Controllings.JPG{{!}}center{{!}}{{{l\|miniatur\|650px\|Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, 2017, S. 69)]]

	Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).		Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).

Marcel.fallegger am 21. Januar 2019 um 13:14 Uhr

2019-01-21T13:14:58Z

← Nächstältere Version		Version vom 21. Januar 2019, 15:14 Uhr
Zeile 89:		Zeile 89:

	[[Kategorie: Rollenprofile]]		[[Kategorie: Rollenprofile]]
	~~[[Kategorie: Business Partner]]~~