Center-Konzept - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Center-Typen */

2024-12-16T13:09:05Z

Center-Typen

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	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. 253)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 253)]]

	Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.		Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

Manuel.gesslein am 16. Dezember 2024 um 13:08 Uhr

2024-12-16T13:08:45Z

Manuel.gesslein am 12. Dezember 2024 um 14:37 Uhr

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	Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al, 2022, S. 574). __NOTOC__		Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al., 2022, S. 574). __NOTOC__

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	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]

	Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al, 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.		Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

	* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).		* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).
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	* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265).		* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265).

	* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al, 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.		* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al., 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.

	* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263).		* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263).

Manuel.gesslein am 12. Dezember 2024 um 14:34 Uhr

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	* Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.		* Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
	* Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (~~2013~~). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.		* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.

Manuel.gesslein am 12. Dezember 2024 um 14:32 Uhr

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	Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl, ~~Hofmann & Pedell, 2013~~, S. ~~548~~). __NOTOC__		Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al, 2022, S. 574). __NOTOC__

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	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]

	Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., ~~2013~~, S. ~~548~~). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.		Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al, 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

	* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).		* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).
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	* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265).		* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265).

	* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al., ~~2013~~, S. ~~548~~). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.		* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al, 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.

	* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263).		* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263).

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:14 Uhr

2020-12-04T10:14:24Z

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	[[Kategorie:Center Konzept]]		[[Kategorie:Center Konzept]]
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Marcel.fallegger am 2. März 2016 um 11:15 Uhr

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	! style="width: 10em" \| Arten von Center !! style="width: 22em" \| Messgrösse für Verantwortung und Anreiz !! style="width: 22em" \| Entscheidungskompetenz		! style="width: 10em" \| Arten von Center !! style="width: 22em" \| Messgrösse für Verantwortung und Anreiz !! style="width: 22em" \| Entscheidungskompetenz
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	\| '''[[Revenue-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Erlös (z. B. Vorgabe eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm); siehe [[Leistungsmessung bei Revenue-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Wahl der absatzpolitischen Instrumente bei gegebenem Absatzprogramm		\| '''[[Revenue-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Erlös (z. B. Vorgabe eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm); siehe [[Leistungsmessung bei Revenue-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Wahl der absatzpolitischen Instrumente bei gegebenem Absatzprogramm
	\|-		\|-
	\| '''[[Cost-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Kosten (z. B. Einhaltung von Kostenbudgets); siehe [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses		\| '''[[Cost-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Kosten (z. B. Einhaltung von Kostenbudgets); siehe [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses

Marcel.fallegger: /* Weiterführende Literatur */

2016-02-29T15:39:55Z

Weiterführende Literatur

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	* Meissner, H. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-99209-3 Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen.] Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.		* Meissner, H. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-99209-3 Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen.] Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
	* Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Young, S. & Tavares, A. T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935421_download&client_id=hslu Centralization and autonomy: back to the future.] International Business Review, Vol. 13, Iss. 2, S. ~~215–237~~.		* Young, S. & Tavares, A. T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935421_download&client_id=hslu Centralization and autonomy: back to the future.] International Business Review, Vol. 13, Iss. 2, S. 215-237.

	== Autoren ==		== Autoren ==

Marcel.fallegger am 23. Februar 2016 um 07:42 Uhr

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	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]

	Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2013, S. 548). ~~Die nebenstehende~~ Abbildung veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.		Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2013, S. 548). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

	* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).		* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).
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	\| '''[[Cost-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Kosten (z. B. Einhaltung von Kostenbudgets); siehe [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses		\| '''[[Cost-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Kosten (z. B. Einhaltung von Kostenbudgets); siehe [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses
	\|-		\|-
	\| '''[[Profit-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Erfolg (z. B. Betriebsergebnis); siehe [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Beschaffungs-, Produktions- und ~~Absatzentscheidung~~		\| '''[[Profit-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Erfolg (z. B. Betriebsergebnis); siehe [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen
	\|-		\|-
	\| '''[[Investment-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Rentabilität des eingesetzten Kapitals; siehe [[Leistungsmessung bei Investment-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Neben Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen auch Investitionsentscheidungen		\| '''[[Investment-Center]]''' \|\| style="width: 22em" \| Rentabilität des eingesetzten Kapitals; siehe [[Leistungsmessung bei Investment-Centern]] \|\| style="width: 22em" \| Neben Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen auch Investitionsentscheidungen

Marcel.fallegger am 13. Januar 2016 um 12:46 Uhr

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	Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl, Hofmann & Pedell, 2013, S. 548). __NOTOC__		Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl, Hofmann & Pedell, 2013, S. 548). __NOTOC__

	== Center-Typen==		{\|
			\|- valign="bottom"
			\|style="width:100%"\|
			== Center-Typen ==
			\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Struktur.png\|link=Struktur\|Struktur]]
			\|}

	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)]]

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	Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~262~~-~~263~~). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al., 2022, S. 574). __NOTOC__		Eine Zielsetzung der [[Dezentralisierung]] besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al., 2022, S. 574). __NOTOC__

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	[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. ~~263~~)]]		[[Datei:Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 253)]]

	Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.		Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al., 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.
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	* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).		* '''[[Revenue-Center]]''' haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).

	* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~265~~).		* '''[[Cost-Center]]''' sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Center]], bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 251).

	* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al., 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.		* '''[[Profit-Center]]''' setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al., 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff [[Shared Service Center]] durchgesetzt.

	* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~263~~).		* '''[[Investment-Center]]''' eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der [[Renditeorientierte Messgrössen#ROI / ROA\|Return on Investment (ROI)]] dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253).

	In der folgenden Tabelle werden die vier Center-Typen, die verbreiteten Messgrössen für Verantwortung und Anreize sowie die Entscheidungskompetenz dargestellt. Basis für die Steuerung mit den genannten Messgrössen ist die Übertragung von Zuständigkeiten an die Center-Leiter. Problematisch ist in diesem Zusammenhang allerdings die exakte Zurechnung von Kosten und Erlösen. Insbesondere beim internen Leistungsaustausch entstehen Fragen zu den [[Verrechnungspreise\|Verrechnungspreisen]] (Bea & Göbel, 2010, S. 384-385).		In der folgenden Tabelle werden die vier Center-Typen, die verbreiteten Messgrössen für Verantwortung und Anreize sowie die Entscheidungskompetenz dargestellt. Basis für die Steuerung mit den genannten Messgrössen ist die Übertragung von Zuständigkeiten an die Center-Leiter. Problematisch ist in diesem Zusammenhang allerdings die exakte Zurechnung von Kosten und Erlösen. Insbesondere beim internen Leistungsaustausch entstehen Fragen zu den [[Verrechnungspreise\|Verrechnungspreisen]] (Bea & Göbel, 2010, S. 384-385).
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	* Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.		* Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
	* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (~~2012~~). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (~~3rd Ed~~.). Harlow, UK: ~~Prentice Hall~~.		* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===