Debiasing - Versionsgeschichte

Baumann.cecile am 20. April 2026 um 14:38 Uhr

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	Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra		Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra

	Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im ~~Manage-ment~~ Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6. Springer Professional		Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Management Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6. Springer Professional

	Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. (17. Aufl.). Schäffer-Poeschel.		Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. (17. Aufl.). Schäffer-Poeschel.

Baumann.cecile am 20. April 2026 um 14:37 Uhr

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	\|-		\|-
	\| Entscheidungsprozess formalisieren \|\| Erhöht Nachvollziehbarkeit und Konsistenz, etwa durch ~~Check-listen~~, Szenario- oder Sensitivitätsanalysen		\| Entscheidungsprozess formalisieren \|\| Erhöht Nachvollziehbarkeit und Konsistenz, etwa durch Checklisten, Szenario- oder Sensitivitätsanalysen

	\|}		\|}

	== Prozessschritte ==		== Prozessschritte ==
	Das Debiasing Framework von Kreilkamp et al. (2019, S. 59) zeigt, wie Debiasing in der Unternehmenspraxis systematisch umgesetzt werden kann. Es versteht den Prozess als ~~kontinuier-lichen~~ Lernzyklus aus sieben aufeinanderfolgenden Phasen.		Das Debiasing Framework von Kreilkamp et al. (2019, S. 59) zeigt, wie Debiasing in der Unternehmenspraxis systematisch umgesetzt werden kann. Es versteht den Prozess als kontinuierlichen Lernzyklus aus sieben aufeinanderfolgenden Phasen.

	[[Datei:Debiasing Framework.png\|mini\|zentriert\|1200px\|Abb. 2: Debiasing Framework; Angepasst nach Schiotka et al. (2024, S. 49); basierend auf Kreilkamp et al. (2019, S. 59)]]		[[Datei:Debiasing Framework.png\|mini\|zentriert\|1200px\|Abb. 2: Debiasing Framework; Angepasst nach Schiotka et al. (2024, S. 49); basierend auf Kreilkamp et al. (2019, S. 59)]]
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	== Literaturverzeichnis ==		== Literaturverzeichnis ==
	Burkhard, B. (2019). Organizational Behavior and Performance: The Role of Cognitive ~~Bias-es~~, Emotions, and Learning (Dissertation, Universität St. Gallen).		Burkhard, B. (2019). Organizational Behavior and Performance: The Role of Cognitive Biases, Emotions, and Learning (Dissertation, Universität St. Gallen).

	Klein, G. (2007, September). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem		Klein, G. (2007, September). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem

Baumann.cecile am 20. April 2026 um 10:32 Uhr

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	== Prozessschritte ==		== Prozessschritte ==
	Das Debiasing Framework von Kreilkamp et al. (2019, S. 59) zeigt, wie Debiasing in der ~~Un-ternehmenspraxis~~ systematisch umgesetzt werden kann. Es versteht den Prozess als kontinuier-lichen Lernzyklus aus sieben aufeinanderfolgenden Phasen.		Das Debiasing Framework von Kreilkamp et al. (2019, S. 59) zeigt, wie Debiasing in der Unternehmenspraxis systematisch umgesetzt werden kann. Es versteht den Prozess als kontinuier-lichen Lernzyklus aus sieben aufeinanderfolgenden Phasen.

	[[Datei:Debiasing Framework.png\|mini\|zentriert\|1200px\|Abb. 2: Debiasing Framework; Angepasst nach Schiotka et al. (2024, S. 49); basierend auf Kreilkamp et al. (2019, S. 59)]]		[[Datei:Debiasing Framework.png\|mini\|zentriert\|1200px\|Abb. 2: Debiasing Framework; Angepasst nach Schiotka et al. (2024, S. 49); basierend auf Kreilkamp et al. (2019, S. 59)]]

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Literaturverzeichnis

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	Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra		Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra

	Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Manage-ment Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6		Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Manage-ment Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6. Springer Professional

	Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. (17. Aufl.). Schäffer-Poeschel.		Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. (17. Aufl.). Schäffer-Poeschel.

Bachmann.luis: /* Literaturverzeichnis */

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Literaturverzeichnis

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	Klein, G. (2007, September). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem		Klein, G. (2007, September). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem

	Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57		Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra

	Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Manage-ment Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6		Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Manage-ment Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6

Bachmann.luis: /* Rahmenbedingungen */

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Rahmenbedingungen

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	[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|800px\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]		[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|800px\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]

	'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion ~~abgeschlos-sene~~ Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (~~Kerzner~~, ~~2017~~, S. 14). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen ~~Entscheidungspro-zesse~~ und stärken fundierte Ergebnisse.		'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlossene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungsprozesse und stärken fundierte Ergebnisse.

	'''Kultur''' bildet das Fundament einer rationalen Entscheidungsfindung im Controlling. Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur, die Transparenz und konstruktive Kritik ermöglicht, schafft die Grundlage für rationale Entscheidungen (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Der Devil’s Advocate Ansatz, also die bewusste Einbringung gegensätzlicher Argumente, fördert kritisches Denken und beugt Groupthink vor (~~Schweiger et al.~~, ~~1986~~, S. 58). Solche Praktiken entfalten ihre Wirkung nur, wenn abweichende Meinungen zugelassen und Diskussionen sachlich geführt werden.		'''Kultur''' bildet das Fundament einer rationalen Entscheidungsfindung im Controlling. Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur, die Transparenz und konstruktive Kritik ermöglicht, schafft die Grundlage für rationale Entscheidungen (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Der Devil’s Advocate Ansatz, also die bewusste Einbringung gegensätzlicher Argumente, fördert kritisches Denken und beugt Groupthink vor (Burkhard, 2019, S. iii-iv). Solche Praktiken entfalten ihre Wirkung nur, wenn abweichende Meinungen zugelassen und Diskussionen sachlich geführt werden.

	Die '''Organisation''' sollte Perspektivenvielfalt fördern, etwa durch heterogene Teams, flache Hierarchien und Job Rotation. Solche Strukturen wirken einseitigen Denkmustern entgegen und verhindern, dass persönliche Einflüsse oder der Halo Effekt Entscheidungen verzerren (Weber & Schäffer, 2022, S. 298).		Die '''Organisation''' sollte Perspektivenvielfalt fördern, etwa durch heterogene Teams, flache Hierarchien und Job Rotation. Solche Strukturen wirken einseitigen Denkmustern entgegen und verhindern, dass persönliche Einflüsse oder der Halo Effekt Entscheidungen verzerren (Weber & Schäffer, 2022, S. 298).

Bachmann.luis: /* Rahmenbedingungen */

2026-04-19T07:06:13Z

Rahmenbedingungen

← Nächstältere Version		Version vom 19. April 2026, 09:06 Uhr
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	== Rahmenbedingungen ==		== Rahmenbedingungen ==
	Schäffer und Weber (~~2016~~, S.11) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.		Schäffer und Weber (2022, S. 296) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.

	[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|800px\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]		[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|800px\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]

Bachmann.luis am 19. April 2026 um 07:05 Uhr

2026-04-19T07:05:44Z

← Nächstältere Version		Version vom 19. April 2026, 09:05 Uhr
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	[[Kognitive Verzerrungen (Biases)\|Kognitive Verzerrungen]] lassen sich im Controlling nicht gänzlich vermeiden, doch ihre Wirkung kann durch geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen deutlich reduziert werden. Schiotka et al., (2024, S. 49) betonen, dass Debiasing nur dann wirksam ist, wenn es von strukturellen und kulturellen Veränderungen begleitet wird. Einzelmassnahmen reichen somit nicht aus. Erforderlich ist ein ganzheitlicher Ansatz, der rationale Entscheidungen organisatorisch absichert. Orientierung bieten das Rahmenkonzept von Schäffer & Weber (~~2016~~) und das prozessuale Framework von Kreilkamp et al., (2019, S. S. 59), welche Debiasing systematisch im Unternehmenskontext verankern.		[[Kognitive Verzerrungen (Biases)\|Kognitive Verzerrungen]] lassen sich im Controlling nicht gänzlich vermeiden, doch ihre Wirkung kann durch geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen deutlich reduziert werden. Schiotka et al., (2024, S. 49) betonen, dass Debiasing nur dann wirksam ist, wenn es von strukturellen und kulturellen Veränderungen begleitet wird. Einzelmassnahmen reichen somit nicht aus. Erforderlich ist ein ganzheitlicher Ansatz, der rationale Entscheidungen organisatorisch absichert. Orientierung bieten das Rahmenkonzept von Schäffer & Weber (2022) und das prozessuale Framework von Kreilkamp et al., (2019, S. 59), welche Debiasing systematisch im Unternehmenskontext verankern.

Bachmann.luis: /* Rahmenbedingungen */

2026-04-19T07:03:16Z

Rahmenbedingungen

← Nächstältere Version		Version vom 19. April 2026, 09:03 Uhr
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	Schäffer und Weber (2016, S.11) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.		Schäffer und Weber (2016, S.11) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.

	[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]		[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|800px\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]

	'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlos-sene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Kerzner, 2017, S. 14). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungspro-zesse und stärken fundierte Ergebnisse.		'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlos-sene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Kerzner, 2017, S. 14). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungspro-zesse und stärken fundierte Ergebnisse.

Bachmann.luis: /* Rahmenbedingungen */

2026-04-19T07:00:01Z

Rahmenbedingungen

← Nächstältere Version		Version vom 19. April 2026, 09:00 Uhr
Zeile 5:		Zeile 5:
	Schäffer und Weber (2016, S.11) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.		Schäffer und Weber (2016, S.11) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.

	[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|~~1200px~~\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]		[[Datei:Übersicht Debiasing Techniken.png\|zentriert\|mini\|Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)]]

	'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlos-sene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Kerzner, 2017, S. 14). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungspro-zesse und stärken fundierte Ergebnisse.		'''Zeit''' ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlos-sene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Kerzner, 2017, S. 14). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungspro-zesse und stärken fundierte Ergebnisse.