Digitaler Controller - Versionsgeschichte

Salis.Matteo: /* Literaturverzeichnis */

2021-03-08T12:07:08Z

Literaturverzeichnis

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	* Egle, U., & Keimer, I. (2018). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4234472_download&client_id=hslu Kompetenzprofil "Digitaler Controller"]. ''Controller Magazin'', ''43'' (5), 49-53.		* Egle, U., & Keimer, I. (2018). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4234472_download&client_id=hslu Kompetenzprofil "Digitaler Controller"]. ''Controller Magazin'', ''43'' (5), 49-53.

	* Freistühler, S., Kempkes J., Suprano, F., & Wömpener A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=~~file_4477455_download~~&client_id=hslu Controller und Data Scientist in der Unternehmenspraxis]. Eine empirische Analyse der Aufgabenprofile im digitalen Zeitalter. ''Controlling-Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung'', ''31'' (3), 63-69.		* Freistühler, S., Kempkes J., Suprano, F., & Wömpener A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4478343_download&client_id=hslu Controller und Data Scientist in der Unternehmenspraxis]. Eine empirische Analyse der Aufgabenprofile im digitalen Zeitalter. ''Controlling-Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung'', ''31'' (3), 63-69.

	* Gadatsch, A., Krupp, A., & Wiesehahn, A. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477685_download&client_id=hslu Smart Controlling – Führungsunterstützung im digitalen Wandel]. ''Controller Magazin'', ''42'' (2), 72-75.		* Gadatsch, A., Krupp, A., & Wiesehahn, A. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477685_download&client_id=hslu Smart Controlling – Führungsunterstützung im digitalen Wandel]. ''Controller Magazin'', ''42'' (2), 72-75.

Salis.Matteo: /* Quellen */

2021-03-08T12:04:48Z

Quellen

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	* Losbichler, H., & Ablinger, K. (2018). Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers. In R. Gleich & A. Klein (Hrsg.). Digitalisierung & Controlling. Technologien, Instrumente und Kompetenzen im Wandel (S. 49-69). (Der Controlling-Berater Band 57). Freiburg: Haufe Group.		* Losbichler, H., & Ablinger, K. (2018). Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers. In R. Gleich & A. Klein (Hrsg.). Digitalisierung & Controlling. Technologien, Instrumente und Kompetenzen im Wandel (S. 49-69). (Der Controlling-Berater Band 57). Freiburg: Haufe Group.

	* Pampel, J. R. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=~~file_4304544_download~~&client_id=hslu Digitale Horizonterweiterung]. ''CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG'', ''29'' (30), 21-29.		* Pampel, J. R. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3939553_download&client_id=hslu Digitale Horizonterweiterung]. ''CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG'', ''29'' (30), 21-29.

	* Schönbohm, A., & Egle, U. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477832_download&client_id=hslu Der Controller als Navigator durch die digitale Transformation]. ''Controller Magazin, 41'' (6), 4-8.		* Schönbohm, A., & Egle, U. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477832_download&client_id=hslu Der Controller als Navigator durch die digitale Transformation]. ''Controller Magazin, 41'' (6), 4-8.

Salis.Matteo: /* Literaturverzeichnis */

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Literaturverzeichnis

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	* Gadatsch, A., Krupp, A., & Wiesehahn, A. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477685_download&client_id=hslu Smart Controlling – Führungsunterstützung im digitalen Wandel]. ''Controller Magazin'', ''42'' (2), 72-75.		* Gadatsch, A., Krupp, A., & Wiesehahn, A. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477685_download&client_id=hslu Smart Controlling – Führungsunterstützung im digitalen Wandel]. ''Controller Magazin'', ''42'' (2), 72-75.

	* Hesse, S. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=~~file_4304624_download~~&client_id=hslu Wie der CFO die digitale Transformation vorantreibt]. ''Controlling & Management Review'' , ''59'' (6), 24-30.		* Hesse, S. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3931475_download&client_id=hslu Wie der CFO die digitale Transformation vorantreibt]. ''Controlling & Management Review'' , ''59'' (6), 24-30.

	* Koch, R., & Storm, L. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477686_download&client_id=hslu Controller 4.0 – Die Rolle des Controllers im digitalen Zeitalter]. ''Zeitschrift Führung + Organisation (zfo)'', ''89'' (1), 38-42.		* Koch, R., & Storm, L. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4477686_download&client_id=hslu Controller 4.0 – Die Rolle des Controllers im digitalen Zeitalter]. ''Zeitschrift Führung + Organisation (zfo)'', ''89'' (1), 38-42.

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:56 Uhr

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	[[Kategorie: Rollenprofile]]		[[Kategorie: Rollenprofile]]
			[[Kategorie:Digital Controlling]]

Salis.Matteo am 25. November 2020 um 11:49 Uhr

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	Aufgrund der Herausforderungen, welche durch die digitalen [[Technologien]], digitalen Geschäftsmodellen und nötigen Effizienzsteigerungen im Finanzbereich, ist ein neues Kompetenzprofil des Controllers nötig, damit dieser den digitalen Wandel meistern kann. Das Kompetenzprofil des digitalen Controllers ist breiter als das des klassischen Controllers. Während beim klassischen Controllerprofil vor allem das Fachwissen im Bereich Controlling wichtig war, muss der digitale Controller zusätzliche Kompetenzen im Bereich Business, Data Science, IT-Management und persönlicher Kompetenzen wie Leistungskultur mitbringen (Egle & Keimer, 2018, S. 49-51).		Aufgrund der Herausforderungen, welche durch die digitalen [[Technologien]], digitalen Geschäftsmodellen und nötigen Effizienzsteigerungen im Finanzbereich, ist ein neues Kompetenzprofil des Controllers nötig, damit dieser den digitalen Wandel meistern kann. Das Kompetenzprofil des digitalen Controllers ist breiter als das des klassischen Controllers. Während beim klassischen Controllerprofil vor allem das Fachwissen im Bereich Controlling wichtig war, muss der digitale Controller zusätzliche Kompetenzen im Bereich Business, Data Science, IT-Management und persönlicher Kompetenzen wie Leistungskultur mitbringen (Egle & Keimer, 2018, S. 49-51).

Salis.Matteo am 30. Oktober 2020 um 14:18 Uhr

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	Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.		Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.

Salis.Matteo am 30. Oktober 2020 um 14:18 Uhr

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	Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.		Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.






	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==

Salis.Matteo: /* Weitere Rollen des Controllers */

2020-10-30T14:18:08Z

Weitere Rollen des Controllers

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	== Weitere Rollen des Controllers ==		== Weitere Rollen des Controllers ==

	[[Datei:Neue Rollen des Controllers.jpg\|~~500px~~\|mini\|rechts\|Abbildung 5: Neue Rollen des Controllers (Wolf & Heidlmayer, 2019, S. 32)]]		[[Datei:Neue Rollen des Controllers.jpg\|450px\|mini\|rechts\|Abbildung 5: Neue Rollen des Controllers (Wolf & Heidlmayer, 2019, S. 32)]]

	Wolf und Heidlmayer (2019) erwähnen neben der Rolle des Digitalen Controllers noch weitere neue Rollen des Controllers. Sie fassen die unterschiedlichen Rollen in folgende 5 Hauptrollen zusammen:		Wolf und Heidlmayer (2019) erwähnen neben der Rolle des Digitalen Controllers noch weitere neue Rollen des Controllers. Sie fassen die unterschiedlichen Rollen in folgende 5 Hauptrollen zusammen:

	Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.		Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.





	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==

Salis.Matteo am 30. Oktober 2020 um 14:17 Uhr

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	== Weitere Rollen des Controllers ==		== Weitere Rollen des Controllers ==

	[[Datei:Neue Rollen des Controllers.jpg\|~~400px~~\|mini\|rechts\|Abbildung 5: Neue Rollen des Controllers (Wolf & Heidlmayer, 2019, S. 32)]]		[[Datei:Neue Rollen des Controllers.jpg\|500px\|mini\|rechts\|Abbildung 5: Neue Rollen des Controllers (Wolf & Heidlmayer, 2019, S. 32)]]

	Wolf und Heidlmayer (2019) erwähnen neben der Rolle des Digitalen Controllers noch weitere neue Rollen des Controllers. Sie fassen die unterschiedlichen Rollen in folgende 5 Hauptrollen zusammen:		Wolf und Heidlmayer (2019) erwähnen neben der Rolle des Digitalen Controllers noch weitere neue Rollen des Controllers. Sie fassen die unterschiedlichen Rollen in folgende 5 Hauptrollen zusammen:

	Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.		Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.

Salis.Matteo am 30. Oktober 2020 um 14:17 Uhr

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	Grundsätzlich zu beachten ist, dass nicht ein Controller die gesamten Kompetenzen abdecken muss. Vielmehr soll die gesamte Controllingabteilung zusammen diese Kompetenzen bereitstellen. Bei fehlenden Kompetenzen können entweder die bereits vorhanden Mitarbeitenden spezifisch geschult werden oder das vorhandene Defizit kann mit einem neuen Mitarbeitenden gedeckt werden (Egle & Keimer, 2018, S. 53). Eine detaillierte Liste mit den wichtigsten Kompetenzen bietet diese Checkliste:		Grundsätzlich zu beachten ist, dass nicht ein Controller die gesamten Kompetenzen abdecken muss. Vielmehr soll die gesamte Controllingabteilung zusammen diese Kompetenzen bereitstellen. Bei fehlenden Kompetenzen können entweder die bereits vorhanden Mitarbeitenden spezifisch geschult werden oder das vorhandene Defizit kann mit einem neuen Mitarbeitenden gedeckt werden (Egle & Keimer, 2018, S. 53). Eine detaillierte Liste mit den wichtigsten Kompetenzen bietet diese Checkliste:




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	Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.		Neben dem Digitalen Controller handelt es sich dabei um die Rollen des Business Analyst, Chief Digital Performance Office, [[Business Partner\|Business Partner]] sowie des [[Data Scientist\|Data Scientist]]. Die genaue Trennung der unterschiedlichen Rollen ist schwierig, da sich die Kompetenzen oft überschneiden. Dies macht eine klare Aufgabenverteilung und klare Zuständigkeitsbereiche unabdingbar. Trotzdem ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens.




	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==