EVA-Bonusplan - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:59 Uhr

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	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]
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Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 12:25 Uhr

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	* '''Ober- und Untergrenzen'''		* '''Ober- und Untergrenzen'''
	Viele ~~[[Klassisches Bonussystem\|~~traditionelle Bonuspläne]] beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu befürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).		Viele traditionelle Bonuspläne beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu befürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).

	Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da er unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige Zeitspanne ausgelegt (Hostettler, 2003, S. 121).		Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da er unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige Zeitspanne ausgelegt (Hostettler, 2003, S. 121).

Christina.schellenberg am 6. März 2016 um 10:22 Uhr

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	Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der ~~EVA~~-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] mit Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).		Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der EVA®-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] mit Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).

	Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S. 195-196).		Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S. 195-196).
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	* [[Bonusbank]] als Auszahlungsfunktion		* [[Bonusbank]] als Auszahlungsfunktion

	[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|450px\|Abb. 3: ~~EVA~~-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]		[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|450px\|Abb. 3: EVA®-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]

	Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und wird nachfolgend einzeln erläutert.		Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und wird nachfolgend einzeln erläutert.

Marcel.fallegger am 25. Februar 2016 um 15:28 Uhr

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	=== Bonusbank als Auszahlungsfunktion ===		=== Bonusbank als Auszahlungsfunktion ===

	[[Datei:Abbildung_7_Mögliche_Auszahlungsformen_einer_Bonusbank.png\|miniatur\|~~400px~~\| Abb. 7: Mögliche Auszahlungsformen einer Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]		[[Datei:Abbildung_7_Mögliche_Auszahlungsformen_einer_Bonusbank.png\|miniatur\|450px\| Abb. 7: Mögliche Auszahlungsformen einer Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]

	Die [[Bonusbank]] kann, wie in Abbildung 7 dargestellt, als zusätzliches Lenkungsinstrument zur Ausbalancierung von kurz- und langfristigen Perspektiven verwendet werden. Mit diesem Steuerungsinstrument wird nur ein Teil des erzielten Bonus direkt ausbezahlt. Der Rest wird auf der Bonusbank über eine bestimmte Dauer blockiert und mit den zukünftigen Boni oder Mali verrechnet. Damit soll das langfristige Denken des Managements gefördert und ein Anreiz zum Verbleib in der Unternehmung geschaffen werden (Plaschke, 2006, S. 562-563, 575).		Die [[Bonusbank]] kann, wie in Abbildung 7 dargestellt, als zusätzliches Lenkungsinstrument zur Ausbalancierung von kurz- und langfristigen Perspektiven verwendet werden. Mit diesem Steuerungsinstrument wird nur ein Teil des erzielten Bonus direkt ausbezahlt. Der Rest wird auf der Bonusbank über eine bestimmte Dauer blockiert und mit den zukünftigen Boni oder Mali verrechnet. Damit soll das langfristige Denken des Managements gefördert und ein Anreiz zum Verbleib in der Unternehmung geschaffen werden (Plaschke, 2006, S. 562-563, 575).

Marcel.fallegger am 25. Februar 2016 um 15:27 Uhr

2016-02-25T15:27:05Z

Marcel.fallegger: /* Quellen */

2016-02-25T15:21:58Z

Quellen

Christina.schellenberg am 25. Februar 2016 um 14:29 Uhr

2016-02-25T14:29:00Z

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	* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.		* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.
	* Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.		* Dahlhaus, C. (2009). [http://www.springer.com/de/book/9783834917164 Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess.] Wiesbaden: Gabler.
	* Fischer, M. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988488_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA®) – Information aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung?] Leipzig: Handelshochschule-Arbeitspapier, Nr. 27.		* Fischer, M. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988488_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA®) – Information aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung?] Leipzig: Handelshochschule-Arbeitspapier, Nr. 27.
	* Girotra, A. & Yadav, S. S. (2001). https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988387_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance. Global Journal of Flexible Systems Management], Vol. 2, No. 1, S. 7-18.		* Girotra, A. & Yadav, S. S. (2001). https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988387_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance. Global Journal of Flexible Systems Management], Vol. 2, No. 1, S. 7-18.

Christina.schellenberg am 25. Februar 2016 um 14:09 Uhr

2016-02-25T14:09:20Z

Christina.schellenberg am 25. Februar 2016 um 13:40 Uhr

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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Der EVA®-Bonusplan ist dazu da, das Management zu Entscheidungen zu bewegen, die den Unternehmenswert langfristig steigern. Um dies zu erreichen, werden der Unternehmensleitung Anreize gesetzt, ihre Entscheidungen im Sinne der Aktionäre zu fällen. Das bedeutet, die geschaffenen Werte des Managements ~~werden~~ mit den beteiligten Personen geteilt (Goldberg, 1999, S. 63).		Der EVA®-Bonusplan ist dazu da, das Management zu Entscheidungen zu bewegen, die den Unternehmenswert langfristig steigern. Um dies zu erreichen, werden der Unternehmensleitung Anreize gesetzt, ihre Entscheidungen im Sinne der Aktionäre zu fällen. Das bedeutet, dass die geschaffenen Werte des Managements mit den beteiligten Personen geteilt werden (Goldberg, 1999, S. 63).

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	Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der EVA-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] ~~vom 18. Oktober 2011 geführt von~~ Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).		Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der EVA-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] mit Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).

	Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S.195-196).		Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S.195-196).
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	* '''Bonusplan vereinfachen'''		* '''Bonusplan vereinfachen'''
	Eine einzige, aber umfassende finanzielle Kennzahl wie EVA® genügt für die Bonusberechnung. Damit wird das mehr oder weniger ~~willkürliche~~ gewählte Nebeneinander verschiedener Kennzahlen umgangen. Zudem können so Konflikte verhindert werden. Viele unterschiedliche Kennzahlen erhöhen ~~nicht~~ die Sicherheit eines Bonusplans, da eine ungewollte Eigenschaft einer Kennzahl nicht durch eine andere kompensiert werden kann (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).		Eine einzige, aber umfassende finanzielle Kennzahl wie EVA® genügt für die Bonusberechnung. Damit wird das mehr oder weniger willkürlich gewählte Nebeneinander verschiedener Kennzahlen umgangen. Zudem können so Konflikte verhindert werden. Viele unterschiedliche Kennzahlen erhöhen die Sicherheit eines Bonusplans nicht, da eine ungewollte Eigenschaft einer Kennzahl nicht durch eine andere kompensiert werden kann (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).

	* '''Bonusplan transparent gestalten'''		* '''Bonusplan transparent gestalten'''
	Nur ein transparenter Bonusplan wird als fair betrachtet. Jedes Mitglied des Managements muss nachvollziehen können, wie der Bonus mit der Performance des Unternehmens zusammenhängt ~~und berechnet wird~~ (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Zudem müssen Abweichungen zum Zielwert anhand eines Treiberbaums erkannt werden können und die Auswirkungen einer möglichen Verbesserung resp. Verschlechterung einzelner ~~Wertetreiber~~ schon im Voraus bekannt sein. ~~Desweitern~~ muss die Bemessungsgrundlage auch für einzelne Teilbereiche des Unternehmens ermittelt werden können, um die einzelnen Führungsstufen entsprechend honorieren zu können (Gundel, 2012, S. 198-199).		Nur ein transparenter Bonusplan wird als fair betrachtet. Jedes Mitglied des Managements muss nachvollziehen können, wie der Bonus berechnet wird und wie er mit der Performance des Unternehmens zusammenhängt (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Zudem müssen Abweichungen zum Zielwert anhand eines Treiberbaums erkannt werden können und die Auswirkungen einer möglichen Verbesserung resp. Verschlechterung einzelner Werttreiber schon im Voraus bekannt sein. Des Weiteren muss die Bemessungsgrundlage auch für einzelne Teilbereiche des Unternehmens ermittelt werden können, um die einzelnen Führungsstufen entsprechend honorieren zu können (Gundel, 2012, S. 198-199).

	* '''Bonusplan signifikant machen'''		* '''Bonusplan signifikant machen'''

Marcel.fallegger: Hob den Schutz von „EVA-Bonusplan“ auf

2016-02-25T13:07:54Z

Hob den Schutz von „EVA-Bonusplan“ auf

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	Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der EVA-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] mit Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).		Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat der EVA-Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie [[Economic Value Added\|Economic Value Added (EVA®)]] kann das Verhalten einer Unternehmung resp. deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel, den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des EVA®, Joel M. Stern in einem [http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI Interview] mit Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).

	Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S.195-196).		Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat allerdings den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes [[Anreizsystem]] zu schaffen. Der EVA®-Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Mitarbeitende eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Angestellte akquiriert und weniger leistungsfähige Führungskräfte an die Mitbewerber abgegeben werden (Gundel, 2012, S. 195-196).

	== Anforderungen an einen wertorientierten Bonusplan ==		== Anforderungen an einen wertorientierten Bonusplan ==

	Ein Bonusplan aufbauend auf ~~[[Economic Value Added\|~~EVA®]] stellt sicher, dass die Entscheidungen im Unternehmen zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. Der Leistungslohn sollte so ausgelegt sein, dass er diejenigen Leistungen honoriert, die das Wachstum nachhaltig fördern. Der Bonusplan muss deshalb folgenden Anforderungen genügen:		Ein Bonusplan aufbauend auf EVA® stellt sicher, dass die Entscheidungen im Unternehmen zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. Der Leistungslohn sollte so ausgelegt sein, dass er diejenigen Leistungen honoriert, die das Wachstum nachhaltig fördern. Der Bonusplan muss deshalb folgenden Anforderungen genügen:

	* '''Bonusplan langfristig auslegen'''		* '''Bonusplan langfristig auslegen'''
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	In der Wirtschaft sind verschiedene [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] anzutreffen. Obwohl die nachfolgenden Messgrössen in der Realität oft angewendet werden, sind sie mit einigen Designfehlern versehen (Hostettler & Stern, 2004, S. 167-174).		In der Wirtschaft sind verschiedene [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] anzutreffen. Obwohl die nachfolgenden Messgrössen in der Realität oft angewendet werden, sind sie mit einigen Designfehlern versehen (Hostettler & Stern, 2004, S. 167-174).

	[[Datei: Abbildung_1_Trügerische_Kennzahlen.png\|miniatur\|400px\| ~~Abbildung~~ 1: Trügerische Kennzahlen (Hostettler, 2003, S. 121)]]		[[Datei: Abbildung_1_Trügerische_Kennzahlen.png\|miniatur\|400px\| Abb. 1: Trügerische Kennzahlen (Hostettler, 2003, S. 121)]]

	* '''Nicht-wertorientierte finanzielle Kennzahlen'''		* '''Nicht-wertorientierte finanzielle Kennzahlen'''
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	Viele [[Klassisches Bonussystem\|traditionelle Bonuspläne]] beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu befürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).		Viele [[Klassisches Bonussystem\|traditionelle Bonuspläne]] beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu befürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).

	Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da er unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige Zeitspanne ausgelegt (Hostettler, 2003, S.121).		Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da er unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige Zeitspanne ausgelegt (Hostettler, 2003, S. 121).

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	[[Datei:Abbildung_2_Kalkulation_des_deklarierten_Bonus.png\|miniatur\|350px\|~~Abbildung~~ 2: Kalkulation des deklarierten Bonus (Hostettler & Stern, 2004, S. 182)]]		[[Datei:Abbildung_2_Kalkulation_des_deklarierten_Bonus.png\|miniatur\|350px\|Abb. 2: Kalkulation des deklarierten Bonus (Hostettler & Stern, 2004, S. 182)]]

	Die Bonusfunktion ist der zentrale Punkt in einem [[Economic Value Added\|EVA®]]-Bonusplan. Diese wertorientierte Funktion besitzt vier grundsätzliche Stellhebel, die auch in den Abbildungen 2 und 3 abgebildet sind:		Die Bonusfunktion ist der zentrale Punkt in einem [[Economic Value Added\|EVA®]]-Bonusplan. Diese wertorientierte Funktion besitzt vier grundsätzliche Stellhebel, die auch in den Abbildungen 2 und 3 abgebildet sind:
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	* [[Bonusbank]] als Auszahlungsfunktion		* [[Bonusbank]] als Auszahlungsfunktion

	[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|~~350px~~\|~~Abbildung~~ 3: EVA-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]		[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|450px\|Abb. 3: EVA-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]

	Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und wird nachfolgend einzeln erläutert.		Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und wird nachfolgend einzeln erläutert.
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	=== Value Added Ziel (VAZ)===		=== Value Added Ziel (VAZ)===

	Die Zielperformance ist das Soll des Managements, welches erreicht werden sollte. Grundsätzlich widerspiegelt das Value Added Ziel (VAZ) die Investorenerwartungen. Diese Kenngrösse darf jedoch nicht als Maximum oder als Budget aufgefasst werden, sondern sollte als Richtgrösse der erwarteten Unternehmensleistung betrachtet werden. Das gesteckte Ziel kann ohne weiteres übertroffen oder aber auch nicht erreicht werden. Jede Abweichung von der Zielperformance hat eine Auswirkung auf den Bonus der Führungskräfte. Falls im Unternehmen eine Kultur besteht, dass die Budgeterwartungen jeweils gerade so erfüllt werden, sollte eine ambitioniertere Zielsetzung im Sinne von "Stretched Goals" (ausgedehnte und überhöhte Zielvorgabe) in Betracht gezogen werden. Das VAZ muss dafür nicht angehoben werden; lediglich das Management sollte sich die Ziele höher setzen und somit auch die Planung und Budgetierung entsprechend den höheren Erwartungen anpassen (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Die Festlegung der Ziele ist von grosser Bedeutung, denn zu hohe bzw. zu tiefe Ziele können demotivierend wirken. Das VAZ kann von den jeweiligen Vorgesetzten ohne Diskussion festgelegt werden. Es kann aber auch in einem Verhandlungsprozess bestimmt werden, wobei der Vorgesetzte letztendlich den Entscheid trifft. Zudem ist es möglich, das VAZ anhand eines internen oder externen Benchmarks zu bestimmen. Die Festlegung des VAZ per Entscheidung der Vorgesetzten hat zum Nachteil, dass die Grösse vom Stelleninhaber als nicht realistisch angesehen wird und damit das Ziel der Motivationssteigerung verfehlt. Bei einer Festlegung durch die Arbeitnehmenden besteht die Gefahr von möglichst einfach erreichbaren Zielen, damit diese garantiert erreicht oder übertroffen werden können (Gundel, 2012, S.210).		Die Zielperformance ist das Soll des Managements, welches erreicht werden sollte. Grundsätzlich widerspiegelt das Value Added Ziel (VAZ) die Investorenerwartungen. Diese Kenngrösse darf jedoch nicht als Maximum oder als Budget aufgefasst werden, sondern sollte als Richtgrösse der erwarteten Unternehmensleistung betrachtet werden. Das gesteckte Ziel kann ohne weiteres übertroffen oder aber auch nicht erreicht werden. Jede Abweichung von der Zielperformance hat eine Auswirkung auf den Bonus der Führungskräfte. Falls im Unternehmen eine Kultur besteht, dass die Budgeterwartungen jeweils gerade so erfüllt werden, sollte eine ambitioniertere Zielsetzung im Sinne von "Stretched Goals" (ausgedehnte und überhöhte Zielvorgabe) in Betracht gezogen werden. Das VAZ muss dafür nicht angehoben werden; lediglich das Management sollte sich die Ziele höher setzen und somit auch die Planung und Budgetierung entsprechend den höheren Erwartungen anpassen (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Die Festlegung der Ziele ist von grosser Bedeutung, denn zu hohe bzw. zu tiefe Ziele können demotivierend wirken. Das VAZ kann von den jeweiligen Vorgesetzten ohne Diskussion festgelegt werden. Es kann aber auch in einem Verhandlungsprozess bestimmt werden, wobei der Vorgesetzte letztendlich den Entscheid trifft. Zudem ist es möglich, das VAZ anhand eines internen oder externen Benchmarks zu bestimmen. Die Festlegung des VAZ per Entscheidung der Vorgesetzten hat zum Nachteil, dass die Grösse vom Stelleninhaber als nicht realistisch angesehen wird und damit das Ziel der Motivationssteigerung verfehlt. Bei einer Festlegung durch die Arbeitnehmenden besteht die Gefahr von möglichst einfach erreichbaren Zielen, damit diese garantiert erreicht oder übertroffen werden können (Gundel, 2012, S. 210).

	=== Zielbonus===		=== Zielbonus===
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	Das folgende Zahlenbeispiel in Abbildung 4 und 5 zeigt die Auswirkungen der vorhergehend beschriebenen Intervalle auf den Bonus in einem volatilen Marktumfeld bei sonst gleichen Bedingungen. In Abbildung 6 ist die unterschiedliche Entwicklung der ausbezahlten Boni grafisch dargestellt.		Das folgende Zahlenbeispiel in Abbildung 4 und 5 zeigt die Auswirkungen der vorhergehend beschriebenen Intervalle auf den Bonus in einem volatilen Marktumfeld bei sonst gleichen Bedingungen. In Abbildung 6 ist die unterschiedliche Entwicklung der ausbezahlten Boni grafisch dargestellt.

	<gallery mode="packed widths="~~320px~~">		<gallery mode="packed widths="350px">
	Datei:Abbildung_4_Auswirkungen_eines_grossen_Intervalls_auf_den_ausbezahlten_Bonus.png\|~~Abbildung~~ 4: Auswirkungen eines grossen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus		Datei:Abbildung_4_Auswirkungen_eines_grossen_Intervalls_auf_den_ausbezahlten_Bonus.png\|Abb. 4: Auswirkungen eines grossen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus
	Datei:Abbildung_5_Auswirkungen_eines_kleinen_Intervalls_auf_den_ausbezahlten_Bonus.png\|~~Abbildung~~ 5: Auswirkungen eines kleinen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus		Datei:Abbildung_5_Auswirkungen_eines_kleinen_Intervalls_auf_den_ausbezahlten_Bonus.png\|Abb. 5: Auswirkungen eines kleinen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus
	Datei:Abbildung_6_Auswirkungen_unterschiedlicher_Intervalle_auf_den_verdienten_Bonus.PNG\|~~Abbildung~~ 6: Auswirkungen unterschiedlicher Intervalle auf den verdienten Bonus</gallery>		Datei:Abbildung_6_Auswirkungen_unterschiedlicher_Intervalle_auf_den_verdienten_Bonus.PNG\|Abb. 6: Auswirkungen unterschiedlicher Intervalle auf den verdienten Bonus</gallery>

	=== Bonusbank als Auszahlungsfunktion ===		=== Bonusbank als Auszahlungsfunktion ===

	[[Datei:Abbildung_7_Mögliche_Auszahlungsformen_einer_Bonusbank.png\|miniatur\|400px\| ~~Abbildung~~ 7: Mögliche Auszahlungsformen einer Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]		[[Datei:Abbildung_7_Mögliche_Auszahlungsformen_einer_Bonusbank.png\|miniatur\|400px\| Abb. 7: Mögliche Auszahlungsformen einer Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)]]

	Die [[Bonusbank]] kann, wie in Abbildung 7 dargestellt, als zusätzliches Lenkungsinstrument zur Ausbalancierung von kurz- und langfristigen Perspektiven verwendet werden. Mit diesem Steuerungsinstrument wird nur ein Teil des erzielten Bonus direkt ausbezahlt. Der Rest wird auf der Bonusbank über eine bestimmte Dauer blockiert und mit den zukünftigen Boni oder Mali verrechnet. Damit soll das langfristige Denken des Managements gefördert und ein Anreiz zum Verbleib in der Unternehmung geschaffen werden (Plaschke, 2006, S. 562-563, 575).		Die [[Bonusbank]] kann, wie in Abbildung 7 dargestellt, als zusätzliches Lenkungsinstrument zur Ausbalancierung von kurz- und langfristigen Perspektiven verwendet werden. Mit diesem Steuerungsinstrument wird nur ein Teil des erzielten Bonus direkt ausbezahlt. Der Rest wird auf der Bonusbank über eine bestimmte Dauer blockiert und mit den zukünftigen Boni oder Mali verrechnet. Damit soll das langfristige Denken des Managements gefördert und ein Anreiz zum Verbleib in der Unternehmung geschaffen werden (Plaschke, 2006, S. 562-563, 575).

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	* Goldberg, S. R. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988381_download&client_id=hslu Economic Value Added: A better Measure for Performance and Compensation?] The Journal of Corporate Accounting & Finance, Nr. 11, S. 55-67.		* Goldberg, S. R. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988381_download&client_id=hslu Economic Value Added: A better Measure for Performance and Compensation?] The Journal of Corporate Accounting & Finance, Nr. 11, S. 55-67.
	* Gundel, T. (2012). [http://~~codez~~.~~wiki~~.~~hslu~~.ch/~~images/02_Gundel_2012_Der_EVA_als_Management~~-~~_und_Bewertungsinstrument.pdf~~ Der ~~EVA®~~ als Management und Bewertungsinstrument.] Wiesbaden: Gabler.		* Gundel, T. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-7174-6 Der EVA als Management und Bewertungsinstrument.] Wiesbaden: Gabler.
	* Hostettler, S. (2003). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931652_download&client_id=hslu Economic Value Added – Lektionen aus der Praxis.] Der Schweizer Treuhänder, Nr. 3, S. 117-122.		* Hostettler, S. (2003). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931652_download&client_id=hslu Economic Value Added – Lektionen aus der Praxis.] Der Schweizer Treuhänder, Nr. 3, S. 117-122.
	* Hostettler, S. & Stern, H. (2004). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger. Weinheim: Wiley.		* Hostettler, S. & Stern, H. (2004). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger. Weinheim: Wiley.
	* Plaschke, F. J. (2006). Wertorientierte Management-Incentivesysteme auf Basis interner Wertkennzahlen und Bonusbanken. In N. Schweickart & A. Töpfer (Hrsg). [http://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30979-9 Wertorientiertes Management (S. 561-583).] Berlin/Heidelberg: Springer.		* Plaschke, F. J. (2006). Wertorientierte Management-Incentivesysteme auf Basis interner Wertkennzahlen und Bonusbanken. In N. Schweickart & A. Töpfer (Hrsg). [http://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30979-9 Wertorientiertes Management (S. 561-583).] Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Stephens, K. R. & Bartunek, R. R. (1997). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988384_download&client_id=hslu What is Economic Value Added? A Practitioner’s View.] Business Credit, Nr. 4, S. 39-42.		* Stephens, K. R. & Bartunek, R. R. (1997). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988384_download&client_id=hslu What is Economic Value Added? A Practitioner’s View.] Business Credit, Nr. 4, S. 39-42.
	* Stern, M. (2011). ~~[http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI~~ Corporate Governance by Joel M. Stern, creator of Economic Value Added (EVA).] Online (23.10.~~2013~~): http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI.		* Stern, M. (2011). Corporate Governance by Joel M. Stern, creator of Economic Value Added (EVA). Online (25.02.2016): http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.		* Currle, M. & Witzemann, T. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931650_download&client_id=hslu Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden.] Controlling, Heft 11, S. 631-638.
	* Dahlhaus, C. (2009). [http://~~www~~.springer.com/de/~~book~~/~~9783834917164~~ Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess.] Wiesbaden: Gabler.		* Dahlhaus, C. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9461-5 Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess.] Wiesbaden: Gabler.
	* Fischer, M. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988488_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA®) – Information aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung?] Leipzig: Handelshochschule-Arbeitspapier, Nr. 27.		* Fischer, M. (1999). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988488_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA®) – Information aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung?] Leipzig: Handelshochschule-Arbeitspapier, Nr. 27.
	* Girotra, A. & Yadav, S. S. (2001). https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988387_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance. Global Journal of Flexible Systems Management], Vol. 2, No. 1, S. 7-18.		* Girotra, A. & Yadav, S. S. (2001). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988387_download&client_id=hslu Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance.] Global Journal of Flexible Systems Management, Vol. 2, No. 1, S. 7-18.
	* Mamun, A. A., Entebang, H. & Mansor, S. A. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988385_download&client_id=hslu EVA as Superior Performance Measurement Tool.] Modern Economy, Nr. 3, S. 310-318.		* Mamun, A. A., Entebang, H. & Mansor, S. A. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988385_download&client_id=hslu EVA as Superior Performance Measurement Tool.] Modern Economy, Nr. 3, S. 310-318.
	* Schultze, W. & Weiler, A. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971510_download&client_id=hslu Performancemessung und Wertgenerierung. Entlohnung auf Basis des Residualen Ökonomischen Gewinns.] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, Nr. 18, S. 133-159.		* Schultze, W. & Weiler, A. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971510_download&client_id=hslu Performancemessung und Wertgenerierung. Entlohnung auf Basis des Residualen Ökonomischen Gewinns.] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, Nr. 18, S. 133-159.

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	* '''Nicht-wertorientierte finanzielle Kennzahlen'''		* '''Nicht-wertorientierte finanzielle Kennzahlen'''
	Liegt der Fokus auf einer traditionellen Kennzahl, kann dies ein Verhalten fördern, das die Kennzahl verbessert, jedoch dem Wachstum des Unternehmens entgegensteuert. Beispielsweise wird der EBITDA konstant verbessert, jedoch werden Kapital- und Abschreibungskosten völlig ausser Acht gelassen. Durch diesen Umstand kann der Wert eines Unternehmens vernichtet werden, wie Abbildung 1 verdeutlichen soll. Trotz der Rentabilität beider Projekte, wird mit dem Projekt in der linken Spalte Wert vernichtet, da die Kapitalkosten den Gewinn übersteigen (Hostettler & Stern, 2004, S. 168).		Liegt der Fokus auf einer traditionellen Kennzahl, kann dies ein Verhalten fördern, das die Kennzahl verbessert, jedoch dem Wachstum des Unternehmens entgegensteuert. Beispielsweise wird der EBITDA konstant verbessert, jedoch werden Kapital- und Abschreibungskosten völlig ausser Acht gelassen. Durch diesen Umstand kann der Wert eines Unternehmens vernichtet werden, wie Abbildung 1 verdeutlichen soll. Trotz der Rentabilität beider Projekte wird mit dem Projekt in der linken Spalte Wert vernichtet, da die Kapitalkosten den Gewinn übersteigen (Hostettler & Stern, 2004, S. 168).

	* '''Kombination finanzieller Kennzahlen'''		* '''Kombination finanzieller Kennzahlen'''
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	* '''Subjektive Komponenten'''		* '''Subjektive Komponenten'''
	Vergütungen, die auf persönlicher Zielerreichung basieren, belohnen oftmals nicht das Resultat des Einsatzes sondern nur die Anstrengung der Führungskraft. Natürlich sind diese wichtig für die Mitarbeiterführung, sind aber als Massstab für einen Bonus nicht geeignet (Hostettler & Stern, 2004, S. 171-172).		Vergütungen, die auf persönlicher Zielerreichung basieren, belohnen oftmals nicht das Resultat des Einsatzes, sondern nur die Anstrengung der Führungskraft. Natürlich sind diese wichtig für die Mitarbeiterführung, sind aber als Massstab für einen Bonus nicht geeignet (Hostettler & Stern, 2004, S. 171-172).

	* '''Orientierung am Budget'''		* '''Orientierung am Budget'''
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	* '''Ober- und Untergrenzen'''		* '''Ober- und Untergrenzen'''
	Viele [[Klassisches Bonussystem\|traditionelle Bonuspläne]] beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu ~~fürchten~~ sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).		Viele [[Klassisches Bonussystem\|traditionelle Bonuspläne]] beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt, um den Aktionär zu schützen. Ebenso wird das Verlustrisiko des Managements nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu befürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174).

	Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da es unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige ~~Sichtweise~~ ausgelegt (Hostettler, 2003, S.121).		Der EVA®-Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da er unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne'' ''hingegen sind oft auf eine einjährige Zeitspanne ausgelegt (Hostettler, 2003, S.121).

	{\|		{\|
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	[[Datei:Abbildung_2_Kalkulation_des_deklarierten_Bonus.png\|miniatur\|350px\|Abbildung 2: Kalkulation des deklarierten Bonus (Hostettler & Stern, 2004, S. 182)]]		[[Datei:Abbildung_2_Kalkulation_des_deklarierten_Bonus.png\|miniatur\|350px\|Abbildung 2: Kalkulation des deklarierten Bonus (Hostettler & Stern, 2004, S. 182)]]

	Die Bonusfunktion ist der zentrale Punkt in einem [[Economic Value Added\|EVA®]]-Bonusplan. Diese wertorientierte Funktion besitzt vier grundsätzliche Stellhebel, die auch in den Abbildungen 2 und 3 abgebildet sind.		Die Bonusfunktion ist der zentrale Punkt in einem [[Economic Value Added\|EVA®]]-Bonusplan. Diese wertorientierte Funktion besitzt vier grundsätzliche Stellhebel, die auch in den Abbildungen 2 und 3 abgebildet sind:

	* Value Added Ziel (VAZ)		* Value Added Ziel (VAZ)
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	[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|350px\|Abbildung 3: EVA-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]		[[Datei:Abbildung_3_EVA_–_Bonussystem.png‎\|miniatur\|350px\|Abbildung 3: EVA-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)]]

	Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und ~~werden~~ nachfolgend einzeln erläutert.		Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in Abbildung 3 grafisch dargestellt und wird nachfolgend einzeln erläutert.

	=== Value Added Ziel (VAZ)===		=== Value Added Ziel (VAZ)===

	Die Zielperformance ist das Soll des Managements, welches erreicht werden sollte. Grundsätzlich ~~spiegelt~~ das Value Added Ziel (VAZ) die Investorenerwartungen ~~wieder~~. Diese Kenngrösse darf jedoch nicht als Maximum oder als Budget aufgefasst werden, sondern sollte als Richtgrösse der erwarteten Unternehmensleistung betrachtet werden. Das gesteckte Ziel kann ohne weiteres übertroffen oder aber auch nicht erreicht werden. Jede Abweichung von der Zielperformance hat eine Auswirkung auf den Bonus der Führungskräfte. Falls im Unternehmen eine Kultur besteht, dass die Budgeterwartungen jeweils gerade so erfüllt werden, sollte eine ambitioniertere Zielsetzung im Sinne von "Stretched Goals" (ausgedehnte und überhöhte Zielvorgabe) in Betracht gezogen werden. Das VAZ muss dafür nicht angehoben werden; lediglich das Management sollte sich die Ziele höher setzen und somit auch die Planung und Budgetierung entsprechend den höheren Erwartungen anpassen (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Die Festlegung der Ziele ist von grosser Bedeutung, denn zu hohe bzw. zu tiefe Ziele können demotivierend wirken. Das VAZ kann von den jeweiligen Vorgesetzten ohne Diskussion festgelegt werden. Es kann aber auch in einem Verhandlungsprozess bestimmt werden, wobei der Vorgesetzte letztendlich den Entscheid trifft. Zudem ist es möglich das VAZ anhand eines internen oder externen Benchmarks zu bestimmen. Die Festlegung des VAZ per Entscheidung der Vorgesetzten hat zum Nachteil, dass die Grösse vom Stelleninhaber als nicht realistisch angesehen wird und damit das Ziel der Motivationssteigerung verfehlt. Bei einer Festlegung durch die Arbeitnehmenden besteht die Gefahr von möglichst einfach erreichbaren Zielen, damit diese garantiert erreicht oder übertroffen werden können (Gundel, 2012, S.210).		Die Zielperformance ist das Soll des Managements, welches erreicht werden sollte. Grundsätzlich widerspiegelt das Value Added Ziel (VAZ) die Investorenerwartungen. Diese Kenngrösse darf jedoch nicht als Maximum oder als Budget aufgefasst werden, sondern sollte als Richtgrösse der erwarteten Unternehmensleistung betrachtet werden. Das gesteckte Ziel kann ohne weiteres übertroffen oder aber auch nicht erreicht werden. Jede Abweichung von der Zielperformance hat eine Auswirkung auf den Bonus der Führungskräfte. Falls im Unternehmen eine Kultur besteht, dass die Budgeterwartungen jeweils gerade so erfüllt werden, sollte eine ambitioniertere Zielsetzung im Sinne von "Stretched Goals" (ausgedehnte und überhöhte Zielvorgabe) in Betracht gezogen werden. Das VAZ muss dafür nicht angehoben werden; lediglich das Management sollte sich die Ziele höher setzen und somit auch die Planung und Budgetierung entsprechend den höheren Erwartungen anpassen (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Die Festlegung der Ziele ist von grosser Bedeutung, denn zu hohe bzw. zu tiefe Ziele können demotivierend wirken. Das VAZ kann von den jeweiligen Vorgesetzten ohne Diskussion festgelegt werden. Es kann aber auch in einem Verhandlungsprozess bestimmt werden, wobei der Vorgesetzte letztendlich den Entscheid trifft. Zudem ist es möglich, das VAZ anhand eines internen oder externen Benchmarks zu bestimmen. Die Festlegung des VAZ per Entscheidung der Vorgesetzten hat zum Nachteil, dass die Grösse vom Stelleninhaber als nicht realistisch angesehen wird und damit das Ziel der Motivationssteigerung verfehlt. Bei einer Festlegung durch die Arbeitnehmenden besteht die Gefahr von möglichst einfach erreichbaren Zielen, damit diese garantiert erreicht oder übertroffen werden können (Gundel, 2012, S.210).

	=== Zielbonus===		=== Zielbonus===
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	Die Steigung der Bonusfunktion widerspiegelt die Sensitivität des Bonus auf Veränderungen des EVA®. Gestaltet sich die Bonusgerade sehr steil, ist das Intervall klein und der Bonus reagiert schnell auf eine Veränderung des EVA®. Eine flache Bonusfunktion ist resistenter gegenüber Schwankungen. Grundsätzlich sollte die Steigung der Bonusfunktion auf das Geschäftsrisiko und dessen Volatilität angepasst werden. In einem etablierten, traditionellen Markt darf die Bonuskurve steiler ausfallen, sodass das Management einen grossen Anreiz hat, eine kleine Steigerung des EVA® zu realisieren. In einem volatilen Marktumfeld ist ein grösseres Intervall und somit eine flachere Kurve sinnvoll. Neben dem Risiko der Branche und des Unternehmens sollten auch Überlegungen der Managementmotivation sowie des Verlustrisikos des Managements in einem schwierigen Marktumfeld berücksichtigt werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 183).		Die Steigung der Bonusfunktion widerspiegelt die Sensitivität des Bonus auf Veränderungen des EVA®. Gestaltet sich die Bonusgerade sehr steil, ist das Intervall klein und der Bonus reagiert schnell auf eine Veränderung des EVA®. Eine flache Bonusfunktion ist resistenter gegenüber Schwankungen. Grundsätzlich sollte die Steigung der Bonusfunktion auf das Geschäftsrisiko und dessen Volatilität angepasst werden. In einem etablierten, traditionellen Markt darf die Bonuskurve steiler ausfallen, sodass das Management einen grossen Anreiz hat, eine kleine Steigerung des EVA® zu realisieren. In einem volatilen Marktumfeld ist ein grösseres Intervall und somit eine flachere Kurve sinnvoll. Neben dem Risiko der Branche und des Unternehmens sollten auch Überlegungen der Managementmotivation sowie des Verlustrisikos des Managements in einem schwierigen Marktumfeld berücksichtigt werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 183).

	~~Folgendes~~ Zahlenbeispiel in Abbildung 4 und 5 zeigt die Auswirkungen der vorhergehend beschriebenen Intervalle auf den Bonus in einem volatilen Marktumfeld bei sonst gleichen Bedingungen. In Abbildung 6 ist die unterschiedliche Entwicklung der ausbezahlten Boni grafisch dargestellt.		Das folgende Zahlenbeispiel in Abbildung 4 und 5 zeigt die Auswirkungen der vorhergehend beschriebenen Intervalle auf den Bonus in einem volatilen Marktumfeld bei sonst gleichen Bedingungen. In Abbildung 6 ist die unterschiedliche Entwicklung der ausbezahlten Boni grafisch dargestellt.

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