Earned Value Analyse - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:29 Uhr

2020-12-04T10:29:13Z

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	Niklaus Samuel Balz, Alexander Bitterli, Manuel Camenzind, Giuliano Cucciolillo		Niklaus Samuel Balz, Alexander Bitterli, Manuel Camenzind, Giuliano Cucciolillo

	[[Kategorie:Projektcontrolling]]		[[Kategorie:Projektcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo am 25. November 2020 um 11:50 Uhr

2020-11-25T11:50:27Z

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			{{Geprueft\|+}}

	Die Earned Value Analyse (EVA), auch Earned Value Methode, Ertragswertanalyse, Leistungswertanalyse oder Arbeitswertanalyse genannt, ist ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument im [[Projektcontrolling]]. Das Ziel ist es, den voraussichtlichen Endtermin sowie die voraussichtlichen Gesamtkosten eines Projekts zu ermitteln und daraus Kostenabweichungen (Cost Variance) und Zeitabweichungen (Schedule Variance) zu berechnen (Drews & Hillebrand, 2007, S. 232). Die Earned Value Analyse wird zu verschiedenen Zeitpunkten während eines Projekts durchgeführt und trägt damit zur Steuerung von Projekten und zur Verringerung von Abweichungen bei (Becker & Kunz, 2009, S. 419).		Die Earned Value Analyse (EVA), auch Earned Value Methode, Ertragswertanalyse, Leistungswertanalyse oder Arbeitswertanalyse genannt, ist ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument im [[Projektcontrolling]]. Das Ziel ist es, den voraussichtlichen Endtermin sowie die voraussichtlichen Gesamtkosten eines Projekts zu ermitteln und daraus Kostenabweichungen (Cost Variance) und Zeitabweichungen (Schedule Variance) zu berechnen (Drews & Hillebrand, 2007, S. 232). Die Earned Value Analyse wird zu verschiedenen Zeitpunkten während eines Projekts durchgeführt und trägt damit zur Steuerung von Projekten und zur Verringerung von Abweichungen bei (Becker & Kunz, 2009, S. 419).

Salis.Matteo: /* Kritische Würdigung */

2020-10-16T06:56:18Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:56 Uhr
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	Zudem liefert eine Earned Value Analyse keine Hilfestellungen zur Risikoanalyse eines Projektes. Dazu müsste zusätzlich beispielsweise noch eine [[Sensitivitätsanalyse#Erweiterungen\|Monte-Carlo-Simulation]] durchgeführt werden. Mithilfe der Monte-Carlo-Simulation können auch z. B. Fragen wie die Wahrscheinlichkeitshöhe, dass ein Projekt in weniger als 18 Monaten abgeschlossen sein wird, beantwortet werden. Zudem kann die Monte-Carlo-Simulation auch jederzeit während der Projektausführung verwendet werden, um Dauer sowie auch Kosten des aktuellen Projekts auszurechnen (Pajares & López-Paredes, 2011, S. 616 - 617).		Zudem liefert eine Earned Value Analyse keine Hilfestellungen zur Risikoanalyse eines Projektes. Dazu müsste zusätzlich beispielsweise noch eine [[Sensitivitätsanalyse#Erweiterungen\|Monte-Carlo-Simulation]] durchgeführt werden. Mithilfe der Monte-Carlo-Simulation können auch z. B. Fragen wie die Wahrscheinlichkeitshöhe, dass ein Projekt in weniger als 18 Monaten abgeschlossen sein wird, beantwortet werden. Zudem kann die Monte-Carlo-Simulation auch jederzeit während der Projektausführung verwendet werden, um Dauer sowie auch Kosten des aktuellen Projekts auszurechnen (Pajares & López-Paredes, 2011, S. 616 - 617).


	=== Fazit ===		=== Fazit ===

Salis.Matteo: /* Kritische Würdigung */

2020-10-16T06:56:07Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:56 Uhr
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	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==
	~~===== Kritik =====~~		===Stärken und Schwächen===
	Ein umfassender Projektplan mit Aufteilung des Projekts in Arbeitspakete ist eine Voraussetzung für die Earned Value Analyse. Ebenfalls muss der Fertigstellungsgrad immer aktuell sein, damit eine regelmässige Analyse durchgeführt werden kann. Aus diesem Grund ist es fast unmöglich, eine Earned Value Analyse durchzuführen, ohne auf spezialisierte Software zurückgreifen zu können (Becker & Kunz, 2009, S. 419).
	Ebenfalls ist die Methode der Earned Value Analysis sehr komplex und basiert auf sehr vielen englischsprachigen Begriffen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass diese Analyse vor rund 50 Jahren in den Vereinigten Staaten entwickelt und implementiert wurde (Drews & Hillebrand, 2007, S. 231–232).
	Zudem liefert eine Earned Value Analyse keine Hilfestellungen zur Risikoanalyse eines Projektes. Dazu müsste zusätzlich beispielsweise noch eine [[Sensitivitätsanalyse#Erweiterungen\|Monte-Carlo-Simulation]] durchgeführt werden. Mithilfe der Monte-Carlo-Simulation können auch z. B. Fragen wie die Wahrscheinlichkeitshöhe, dass ein Projekt in weniger als 18 Monaten abgeschlossen sein wird, beantwortet werden. Zudem kann die Monte-Carlo-Simulation auch jederzeit während der Projektausführung verwendet werden, um Dauer sowie auch Kosten des aktuellen Projekts auszurechnen (Pajares & López-Paredes, 2011, S. 616 - 617).

	===== Stärken und Schwächen =====
	Wie jede Methode oder Konzept hat die Earned Value Analyse seine Stärken wie auch Schwächen.		Wie jede Methode oder Konzept hat die Earned Value Analyse seine Stärken wie auch Schwächen.
	Die Stärken der Earned Value Analyse ist die transparente Darstellung sowie die Ausrichtung auf kritische Projekte. Die Analyse ist zudem auch geeignet für die Bilanzierung von langfristigen Fertigungsaufträgen und ist auch für kleine Projekte einsetzbar. Zudem bietet die Earned Value Analyse eine übersichtliche Darstellung der Analyse- und Prognosewerte (Becker & Kunz, 2009, S. 421-422).		Die Stärken der Earned Value Analyse ist die transparente Darstellung sowie die Ausrichtung auf kritische Projekte. Die Analyse ist zudem auch geeignet für die Bilanzierung von langfristigen Fertigungsaufträgen und ist auch für kleine Projekte einsetzbar. Zudem bietet die Earned Value Analyse eine übersichtliche Darstellung der Analyse- und Prognosewerte (Becker & Kunz, 2009, S. 421-422).

	Die Schwächen der Earned Value Analyse sind, dass die Arbeitspakete der Projekte schon zu Beginn exakt & detailliert geplant werden sein ~~müssen und dass ohne Softwareunterstützung~~ die Durchführung der Analyse kaum möglich ist. Die Earned Value Analyse ist somit nicht aussagekräftig, wenn die Erfassung der Fortschritte in den einzelnen Arbeitspakete vernachlässigt wird. Des Weiteren ist die Earned Value Analyse auch abhängig von einem bereits funktionierenden Projektmanagement (Becker & Kunz, 2009, S. ~~421~~-422).		Die Schwächen der Earned Value Analyse sind, dass die Arbeitspakete der Projekte schon zu Beginn exakt & detailliert geplant werden sein muss. Ein umfassender Projektplan mit Aufteilung des Projekts in Arbeitspakete ist daher eine Voraussetzung für die Earned Value Analyse. Ebenfalls muss der Fertigstellungsgrad immer aktuell sein, damit eine regelmässige Analyse durchgeführt werden kann. Weshalb die Durchführung der Analyse ohne Softwareunterstützung kaum möglich ist. Die Earned Value Analyse ist somit nicht aussagekräftig, wenn die Erfassung der Fortschritte in den einzelnen Arbeitspakete vernachlässigt wird. Des Weiteren ist die Earned Value Analyse auch abhängig von einem bereits funktionierenden Projektmanagement (Becker & Kunz, 2009, S. 419-422). Die Methode der Earned Value Analysis ist ausserdem sehr komplex und basiert auf sehr vielen englischsprachigen Begriffen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass diese Analyse vor rund 50 Jahren in den Vereinigten Staaten entwickelt und implementiert wurde (Drews & Hillebrand, 2007, S. 231–232).

	~~===== Fazit =====~~		Zudem liefert eine Earned Value Analyse keine Hilfestellungen zur Risikoanalyse eines Projektes. Dazu müsste zusätzlich beispielsweise noch eine [[Sensitivitätsanalyse#Erweiterungen\|Monte-Carlo-Simulation]] durchgeführt werden. Mithilfe der Monte-Carlo-Simulation können auch z. B. Fragen wie die Wahrscheinlichkeitshöhe, dass ein Projekt in weniger als 18 Monaten abgeschlossen sein wird, beantwortet werden. Zudem kann die Monte-Carlo-Simulation auch jederzeit während der Projektausführung verwendet werden, um Dauer sowie auch Kosten des aktuellen Projekts auszurechnen (Pajares & López-Paredes, 2011, S. 616 - 617).
	~~Trotz all diesen erschwerenden Punkten darf man den Nutzen bei erfolgreicher Implementierung der~~ Earned Value Analyse ~~nicht vergessen~~. ~~Aus der Analyse gehen sehr hilfreiche Daten für das Projektcontrolling hervor~~. Mithilfe der ~~Resultate der Earned Value Analyse~~ können ~~mit dem Aufwand, der Leistung und der Zeit~~ die ~~wichtigsten Ziele eines Projektes gemessen und laufend überwacht werden (Drews & Hillebrand~~, ~~2007~~, S. ~~231). Es ist wichtig, dass nicht nur wie bei der einfachen Kostenkontrolle~~ die ~~Plan~~- ~~und Ist~~-~~Kosten miteinander verglichen werden. Um aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, muss~~ auch der ~~Projektfortschritt in die Analyse miteinbezogen~~ werden. Mehrkosten könnten begründet sein durch einen grösseren Projektfortschritt als geplant und überhaupt nichts mit der Wirtschaftlichkeit des Projektes zu tun haben. Ebenfalls garantieren tiefere Ist-Kosten als Plankosten noch lange nicht, ~~dass wirtschaftlich gearbeitet wird. Es ist~~ auch möglich, dass das Projekt stark in Verzug ist und zusätzlich auch unwirtschaftlich vorangeht. Genau diese einfachen Täuschungen können durch Implementierung einer Earned Value Analyse eliminiert werden (~~Fiedler~~, ~~2020~~, S. ~~135~~).


			=== Fazit ===
			Trotz all diesen erschwerenden Punkten darf man den Nutzen bei erfolgreicher Implementierung der Earned Value Analyse nicht vergessen. Aus der Analyse gehen sehr hilfreiche Daten für das Projektcontrolling hervor. Mithilfe der Resultate der Earned Value Analyse können mit dem Aufwand, der Leistung und der Zeit die wichtigsten Ziele eines Projektes gemessen und laufend überwacht werden (Drews & Hillebrand, 2007, S. 231). Es ist wichtig, dass nicht nur wie bei der einfachen Kostenkontrolle die Plan- und Ist-Kosten miteinander verglichen werden. Um aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, muss auch der Projektfortschritt in die Analyse miteinbezogen werden. Mehrkosten könnten begründet sein durch einen grösseren Projektfortschritt als geplant und überhaupt nichts mit der Wirtschaftlichkeit des Projektes zu tun haben. Ebenfalls garantieren tiefere Ist-Kosten als Plankosten noch lange nicht, dass wirtschaftlich gearbeitet wird. Es ist auch möglich, dass das Projekt stark in Verzug ist und zusätzlich auch unwirtschaftlich vorangeht. Genau diese einfachen Täuschungen können durch Implementierung einer Earned Value Analyse eliminiert werden (Fiedler, 2020, S. 135).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Salis.Matteo: /* Erwartete Restkosten (Estimated to Completion (ETC)) */

2020-10-16T06:34:36Z

Erwartete Restkosten (Estimated to Completion (ETC))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:34 Uhr
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	===== Erwartete Restkosten (Estimated to Completion (ETC)) =====		===== Erwartete Restkosten (Estimated to Completion (ETC)) =====
	Diese Schätzung zeigt, wie viele Kosten bis zum Abschluss dieses Projekts noch anfallen werden.		Diese Schätzung zeigt wie viele Kosten bis zum Abschluss dieses Projekts noch anfallen werden.
	''Erwartete Restkosten = geschätzte Gesamtkosten – Ist-Kosten''		''Erwartete Restkosten = geschätzte Gesamtkosten – Ist-Kosten''


	===== Gesamtkostenabweichung (Variance at Completion (VAC)) =====		===== Gesamtkostenabweichung (Variance at Completion (VAC)) =====

Salis.Matteo: /* Soll-Kosten (Earned Value (EV)) */

2020-10-16T06:26:05Z

Soll-Kosten (Earned Value (EV))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:26 Uhr
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	===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====		===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====
	Becker & Kunz (2009) definieren den Earned Value wie folgt: "Der EV bezeichnet den mit Plankosten bewerteten Projektfortschritt zu einem spezifischen Berichtszeitpunkt" (S. 419). ~~Wie es andere Autoren auf den Punkt brachten~~: "Earned Value ist der Wert, der laut Plan für die geleistete Arbeit anfallen darf" (Zirkler et al., 2019, S. 70). Der Earned Value ist eine der wichtigsten Messgrössen bei der Earned Value Analyse.		Becker & Kunz (2009) definieren den Earned Value wie folgt: "Der EV bezeichnet den mit Plankosten bewerteten Projektfortschritt zu einem spezifischen Berichtszeitpunkt" (S. 419). Eine weitere Definition ist die folgende: "Earned Value ist der Wert, der laut Plan für die geleistete Arbeit anfallen darf" (Zirkler et al., 2019, S. 70). Der Earned Value ist eine der wichtigsten Messgrössen bei der Earned Value Analyse.
	''Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge''		''Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge''

Salis.Matteo: /* Soll-Kosten (Earned Value (EV)) */

2020-10-16T06:24:47Z

Soll-Kosten (Earned Value (EV))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:24 Uhr
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	===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====		===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====
	Becker & Kunz (2009) definieren den Earned Value ~~folgendermassen~~: "Der EV bezeichnet den mit Plankosten bewerteten Projektfortschritt zu einem spezifischen Berichtszeitpunkt" (S. 419). Wie es andere Autoren auf den Punkt brachten: "Earned Value ist der Wert, der laut Plan für die geleistete Arbeit anfallen darf" (Zirkler et al., 2019, S. 70). Der Earned Value ist eine der wichtigsten Messgrössen bei der Earned Value Analyse.		Becker & Kunz (2009) definieren den Earned Value wie folgt: "Der EV bezeichnet den mit Plankosten bewerteten Projektfortschritt zu einem spezifischen Berichtszeitpunkt" (S. 419). Wie es andere Autoren auf den Punkt brachten: "Earned Value ist der Wert, der laut Plan für die geleistete Arbeit anfallen darf" (Zirkler et al., 2019, S. 70). Der Earned Value ist eine der wichtigsten Messgrössen bei der Earned Value Analyse.
	''Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge''		''Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge''


	===== Kostenabweichung (Cost Variance (CV)) =====		===== Kostenabweichung (Cost Variance (CV)) =====

Salis.Matteo: /* Ist-Kosten (Actual Cost (AC)) */

2020-10-16T06:24:20Z

Ist-Kosten (Actual Cost (AC))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:24 Uhr
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	===== Ist-Kosten (Actual Cost (AC)) =====		===== Ist-Kosten (Actual Cost (AC)) =====
	Die Ist-Kosten zeigen die tatsächlich ~~aufgelaufenen~~ Kosten ~~bis~~ zum ~~jeweiligen~~ ausgewählten Stichtag auf. Ein Beispiel für solche Kosten sind die effektiven Lohn- und Materialkosten (Zirkler et al., 2019, S. 69).		Die Ist-Kosten zeigen die tatsächlich angefallenen Kosten zum ausgewählten Stichtag auf. Ein Beispiel für solche Kosten sind die effektiven Lohn- und Materialkosten (Zirkler et al., 2019, S. 69).
	''Ist-Kosten = Ist-Preis * Ist-Menge''		''Ist-Kosten = Ist-Preis * Ist-Menge''


	===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====		===== Soll-Kosten (Earned Value (EV)) =====

Salis.Matteo: /* Plankosten (Planned Value (PV)) */

2020-10-16T06:21:41Z

Plankosten (Planned Value (PV))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:21 Uhr
Zeile 56:		Zeile 56:

	===== Plankosten (Planned Value (PV)) =====		===== Plankosten (Planned Value (PV)) =====
	Die Plankosten sind Kosten, die im Rahmen einer Projektrechnung zu Beginn eines Projekts geplant und über ~~die~~ gesamte ~~Projektdauer~~ auf die künftigen Abrechnungsperioden verteilt werden. Die Kostenplanung kann zu jedem Zeitpunkt aufzeigen, welches Budget für die einzelnen Arbeitspakete oder ~~Prozessabschnitte verbraucht werden darf~~ (Zirkler et al., 2019, S. 69).		Die Plankosten sind Kosten, die im Rahmen einer Projektrechnung zu Beginn eines Projekts geplant und über dessen gesamte Dauer auf die künftigen Abrechnungsperioden verteilt werden. Die Kostenplanung kann zu jedem Zeitpunkt aufzeigen, welches Budget für die einzelnen Arbeitspakete oder Projektabschnitte geplant ist (Zirkler et al., 2019, S. 69).
	''Plankosten = Planpreis * Planmenge''		''Plankosten = Planpreis * Planmenge''


	===== Ist-Kosten (Actual Cost (AC)) =====		===== Ist-Kosten (Actual Cost (AC)) =====

Salis.Matteo: /* Plangesamtkosten bei Fertigstellung (Budget at Completion (BAC)) */

2020-10-16T06:18:31Z

Plangesamtkosten bei Fertigstellung (Budget at Completion (BAC))

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2020, 08:18 Uhr
Zeile 53:		Zeile 53:
	===== Plangesamtkosten bei Fertigstellung (Budget at Completion (BAC)) =====		===== Plangesamtkosten bei Fertigstellung (Budget at Completion (BAC)) =====
	Diese Kennzahl zeigt auf, wie hoch die gesamten budgetierten Kosten für ein Projekt bei Fertigstellung sind.		Diese Kennzahl zeigt auf, wie hoch die gesamten budgetierten Kosten für ein Projekt bei Fertigstellung sind.
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	===== Plankosten (Planned Value (PV)) =====		===== Plankosten (Planned Value (PV)) =====