Funktionale Organisation - Versionsgeschichte

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	- [[Zentralisierung]] der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierign<br />		- [[Zentralisierung]] der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierign<br />
	- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />		- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />
	- Entstehen von [[~~Silodenke~~\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />		- Entstehen von [[Silodenken\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />
	- Vernachlässigung von regionalen und produktspezifischen Aspekten<br />		- Vernachlässigung von regionalen und produktspezifischen Aspekten<br />
	- Hoher Abstimmungsbedarf kann zur Überlastung der obersten Unternehmensleitung führen<br />		- Hoher Abstimmungsbedarf kann zur Überlastung der obersten Unternehmensleitung führen<br />

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Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).

Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).

{| class="wikitable" border="1"
|-
! Vorteile
! Nachteile
|-
|
- Entspricht dem Prinzip der Arbeitsteilung 
- Strukturiert nach beruflicher Spezialisierung 
- Transparente Struktur, einfache organisatorische Gestaltung, gut kontrollierbar 
- Hohes Ansehen und Machtbefugnisse für die Hauptfunktionen, begrenzt auf ein klar definiertes Aktionsfeld 
- Begrenzter Bedarf an Führungskräften 
- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm 
|
- [[Zentralisierung]] der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierign 
- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick 
- Entstehen von [[Silodenke|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken 
- Vernachlässigung von regionalen und produktspezifischen Aspekten 
- Hoher Abstimmungsbedarf kann zur Überlastung der obersten Unternehmensleitung führen 
- Geringe Laufbahndiversität
|}

In kleineren und mittleren Unternehmen tritt die funktionale Organisationsstruktur verbreitet auf, wobei hier die Spezialisierungsvorteile in der Regel überwiegen. Grössere Unternehmen und insbesondere international tätige Konzerne organisieren sich hingegen vermehrt in [[Spartenorganisation|Sparten]], um sich an den differierenden Kundenbedürfnissen auszurichten.

== Quellen ==

=== Literaturverzeichnis ===
* Bühner, R. (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. München: Oldenbourg Verlag.
* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.
* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
* Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.
* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. Wiesbaden: Gabler.

=== Weiterführende Literatur ===
* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
* Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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	Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).		Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher, wie in Abbildung 1 dargestellt, Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).

	Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).		Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).
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	- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br />		- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br />
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	- [[Zentralisierung]] der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierig<br />		- Zentralisierung der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierig<br />
	- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />		- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />
	- Entstehen von [[Silodenken\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />		- Entstehen von [[Silodenken\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />
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	* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.		* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.
	* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.		* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
	* Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.		* Steinle, C. (2005). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-85246-5 Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung.] Wiesbaden: Gabler.
	* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.		* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3844-2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.		* Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
	* Vahs, D. (~~2012~~). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

	== Autor ==		== Autor ==

	Marcel Fallegger		Marcel Fallegger

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	Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).		Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).

	Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).		Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).

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	- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br />		- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br />
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	- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />		- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br />
	- Entstehen von [[Silodenken\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />		- Entstehen von [[Silodenken\|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br />
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	In kleineren und mittleren Unternehmen tritt die funktionale Organisationsstruktur verbreitet auf, wobei hier die Spezialisierungsvorteile in der Regel überwiegen. Grössere Unternehmen und insbesondere international tätige Konzerne organisieren sich hingegen vermehrt in [[Spartenorganisation\|Sparten]], um sich an den differierenden Kundenbedürfnissen auszurichten.		In kleineren und mittleren Unternehmen tritt die funktionale Organisationsstruktur verbreitet auf, wobei hier die Spezialisierungsvorteile in der Regel überwiegen. Grössere Unternehmen und insbesondere international tätige Konzerne organisieren sich hingegen vermehrt in [[Spartenorganisation\|Sparten]], um sich an den differierenden Kundenbedürfnissen auszurichten (Scherm & Pietsch, 2007, S. 175). __NOTOC__

	== Quellen ==		== Quellen ==

	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===
	* Bühner, R. (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. München: Oldenbourg Verlag.
			* Bühner, R. (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (10. Aufl.). München: Oldenbourg Verlag.
	* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.		* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.
	* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.		* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
	* Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.		* Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.
	* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. Wiesbaden: Gabler.		* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.		* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
	* Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

			== Autor ==

			Marcel Fallegger