Humankapitalbewertung - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:27 Uhr

2020-12-04T10:27:40Z

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	Nadja Waser, Adrian Wespi, Maurice Westphal		Nadja Waser, Adrian Wespi, Maurice Westphal

	[[Kategorie:Personalcontrolling]]		[[Kategorie:Personalcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo am 25. November 2020 um 11:57 Uhr

2020-11-25T11:57:11Z

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	Humankapitalbewertung, als Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]], ordnet den Mitarbeitenden einen monetären Wert zu (Pietsch, 2008, S. 178). Eine Humankapitalbewertung weist zehn Nutzenversprechen auf und stellt zugleich zehn Qualitätsanforderungen (Scholz, 2007, S. 21–22). Es bestehen kosten-, wert- und erfolgspotenzialorientierte Bewertungsmethoden (Pietsch, 2008, S. 179). Basierend auf diesen Methoden gibt es unterschiedliche [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung]]. Dabei ist die [[Saarbrücker Formel\|Saarbrücker Formel]] ein bekannter Ansatz (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 57). Abhängig in welcher organisatorischen Einheit die Humankapitalbewertung angesiedelt ist, können Spannungsfelder zwischen Personalcontrolling und Human Resources entstehen (Scholz, 2007, S. 20). Die Humankapitalbewertung bringt nicht zwingend Transparenz mit. Dies kann zu Fehlleiten von Informationen und Schwierigkeiten im Unternehmen führen (Pietsch, 2008, S. 187).		Humankapitalbewertung, als Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]], ordnet den Mitarbeitenden einen monetären Wert zu (Pietsch, 2008, S. 178). Eine Humankapitalbewertung weist zehn Nutzenversprechen auf und stellt zugleich zehn Qualitätsanforderungen (Scholz, 2007, S. 21–22). Es bestehen kosten-, wert- und erfolgspotenzialorientierte Bewertungsmethoden (Pietsch, 2008, S. 179). Basierend auf diesen Methoden gibt es unterschiedliche [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung]]. Dabei ist die [[Saarbrücker Formel\|Saarbrücker Formel]] ein bekannter Ansatz (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 57). Abhängig in welcher organisatorischen Einheit die Humankapitalbewertung angesiedelt ist, können Spannungsfelder zwischen Personalcontrolling und Human Resources entstehen (Scholz, 2007, S. 20). Die Humankapitalbewertung bringt nicht zwingend Transparenz mit. Dies kann zu Fehlleiten von Informationen und Schwierigkeiten im Unternehmen führen (Pietsch, 2008, S. 187).

Salis.Matteo am 16. Oktober 2020 um 11:11 Uhr

2020-10-16T11:11:15Z

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	# '''… Personalmassnahmen zu bewerten.''' Mit der Bewertung des Humankapitals wird über die reine Kostenbetrachtung hinausgehend die gesamte ökonomische Wirkung der geplanten und realisierten Massnahmen beurteilt (S. 21).		# '''… Personalmassnahmen zu bewerten.''' Mit der Bewertung des Humankapitals wird über die reine Kostenbetrachtung hinausgehend die gesamte ökonomische Wirkung der geplanten und realisierten Massnahmen beurteilt (S. 21).
	# '''… Resultate zu kontrollieren.''' Veränderungen des Humankapitals sind innerhalb der Unternehmensbereiche sowie im Zeitverlauf vergleichbar. Damit ist es auch möglich «Best Practices» zu identifizieren, die den Weg in eine erfolgreiche Personalarbeit weisen (S. 21).		# '''… Resultate zu kontrollieren.''' Veränderungen des Humankapitals sind innerhalb der Unternehmensbereiche sowie im Zeitverlauf vergleichbar. Damit ist es auch möglich «Best Practices» zu identifizieren, die den Weg in eine erfolgreiche Personalarbeit weisen (S. 21).
	# '''… die Personalabteilung als [[Business Partner~~\|Business Partner]]~~ zu stärken.''' Wird die Personalarbeit anhand monetärer Grössen beurteilt, schafft dies die Basis für Akzeptanz und Glaubwürdigkeit. Grund dafür ist, dass die Diskussion um «HR als Business Partner» immer auch an die Existenz einer monetären Humankapitalbewertung gekoppelt ist (S. 21).		# '''… die Personalabteilung als Business Partner zu stärken.''' Wird die Personalarbeit anhand monetärer Grössen beurteilt, schafft dies die Basis für Akzeptanz und Glaubwürdigkeit. Grund dafür ist, dass die Diskussion um «HR als Business Partner» immer auch an die Existenz einer monetären Humankapitalbewertung gekoppelt ist (S. 21).
	# '''… den Strategiebezug zu verbessern.''' Humankapitalbewertung bietet die Chance die Personalstrategien aus vagen Aussagen wie «das Identifizieren, Halten und Qualifizieren der Leistungsträgerinnen und Leistungsträger» in monetäre Grössen zu übersetzen. Dadurch werden Handlungsoptionen offengelegt (S. 21).		# '''… den Strategiebezug zu verbessern.''' Humankapitalbewertung bietet die Chance die Personalstrategien aus vagen Aussagen wie «das Identifizieren, Halten und Qualifizieren der Leistungsträgerinnen und Leistungsträger» in monetäre Grössen zu übersetzen. Dadurch werden Handlungsoptionen offengelegt (S. 21).
	# '''… die Ratings bei Banken zu verbessern.''' Unternehmen müssen umfangreiche Informationen über ihre Geschäftsaktivitäten vorweisen, um gute Konditionen für Kredite zu erhalten. Bei dieser Prüfung spielt der ökonomische Wert des Humankapitals eine zentrale Rolle (S. 21).		# '''… die Ratings bei Banken zu verbessern.''' Unternehmen müssen umfangreiche Informationen über ihre Geschäftsaktivitäten vorweisen, um gute Konditionen für Kredite zu erhalten. Bei dieser Prüfung spielt der ökonomische Wert des Humankapitals eine zentrale Rolle (S. 21).

Salis.Matteo: Schützte „Humankapitalbewertung“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2020-10-16T05:03:21Z

Schützte „Humankapitalbewertung“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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(kein Unterschied)

Nadja.Waser am 13. Mai 2020 um 09:03 Uhr

2020-05-13T09:03:01Z

Maurice.Westphal: /* Begriffsdefinitionen */

2020-05-12T13:15:19Z

Begriffsdefinitionen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2020, 15:15 Uhr
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	Humankapitalbewertung setzt sich aus den Teilen «Humankapital» und «Bewertung» zusammen. Es gilt zuerst die Frage zu klären, was einerseits unter dem Begriff Humankapital zu verstehen ist und was andererseits mit der Bewertung von Humankapital gemeint ist.		Humankapitalbewertung setzt sich aus den Teilen «Humankapital» und «Bewertung» zusammen. Es gilt zuerst die Frage zu klären, was einerseits unter dem Begriff Humankapital zu verstehen ist und was andererseits mit der Bewertung von Humankapital gemeint ist.

	~~===~~ Definition Humankapital ~~===~~		'''Definition Humankapital'''<br>
	Eine allgemeingültige und eindeutige Definition für das Humankapital existiert in der Literatur nicht. Gemäss Scholz, Stein & Bechtel werden unter Humankapital das Wissen, die Fähigkeiten und die Kreativität der Mitarbeitenden verstanden (2006, S. 24, 51, zit. in Schwarz, 2010, S. 72).		Eine allgemeingültige und eindeutige Definition für das Humankapital existiert in der Literatur nicht. Gemäss Scholz, Stein & Bechtel werden unter Humankapital das Wissen, die Fähigkeiten und die Kreativität der Mitarbeitenden verstanden (2006, S. 24, 51, zit. in Schwarz, 2010, S. 72).

	~~===~~ Definition Bewertung von Humankapital ~~===~~		'''Definition Bewertung von Humankapital'''<br>
	Die Bewertung von Humankapital ist ein Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]]. Ziel ist es, durch eine periodische Erfassung, Darstellung und Auswertung den ökonomischen Wert des Humankapitals zu beziffern (Riese, 2007, S. 277f., 280; Oechsler, 2006, S. 494, zit. in Schwarz, 2010, S. 73). Die Humankapitalbewertung soll Transparenz über die ökonomische Bedeutung der Mitarbeitenden schaffen und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen. Die Humankapitalbewertung dient nicht nur zur internen Steuerung der Humanressourcen, sie liefert auch eine externe Berichterstattung für Investoren und Analysten (Pietsch, 2008, S. 178). Bisher ist es jedoch nicht gelungen, die Anforderungen einer Humankapitalbewertung zu einer einheitlichen Richtlinie und zu einem Rechenalgorithmus zu vereinen. Oftmals scheitert es daran, die Vielfältigkeit der Mitarbeiterstruktur sowie die unternehmensspezifischen Gegebenheiten in angemessener Weise zu kombinieren (Brast & Krüger, 2010, S. 732).		Die Bewertung von Humankapital ist ein Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]]. Ziel ist es, durch eine periodische Erfassung, Darstellung und Auswertung den ökonomischen Wert des Humankapitals zu beziffern (Riese, 2007, S. 277f., 280; Oechsler, 2006, S. 494, zit. in Schwarz, 2010, S. 73). Die Humankapitalbewertung soll Transparenz über die ökonomische Bedeutung der Mitarbeitenden schaffen und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen. Die Humankapitalbewertung dient nicht nur zur internen Steuerung der Humanressourcen, sie liefert auch eine externe Berichterstattung für Investoren und Analysten (Pietsch, 2008, S. 178). Bisher ist es jedoch nicht gelungen, die Anforderungen einer Humankapitalbewertung zu einer einheitlichen Richtlinie und zu einem Rechenalgorithmus zu vereinen. Oftmals scheitert es daran, die Vielfältigkeit der Mitarbeiterstruktur sowie die unternehmensspezifischen Gegebenheiten in angemessener Weise zu kombinieren (Brast & Krüger, 2010, S. 732).

Maurice.Westphal: /* Lern- und Praxismaterialien */

2020-05-12T13:11:41Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2020, 15:11 Uhr
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	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	! ~~Fallstudien~~ !! ~~Aufgaben~~		! Aufgaben !! Fallstudien
	\|-		\|-
	\| [[~~Biscuit AG~~ – ~~Humankapitalbewertung~~]] \|\| [[Humankapitalbewertung ~~– Quiz~~]]		\| [[Humankapitalbewertung – Quiz]] \|\| [[Biscuit AG – Humankapitalbewertung]]
	\|}		\|}

Maurice.Westphal: /* Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung */

2020-05-12T13:10:19Z

Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2020, 15:10 Uhr
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	nutzt die Mehrdeutigkeit der Informationen und die fehlende Transparenz im eigenen Interesse aus. Zusätzlich verschärft die fehlende Akzeptanz im Unternehmen diese Entwicklung. So können vielfältige Interpretationsmöglichkeiten sanktionsfrei von den Verantwortlichen ausgenutzt werden. Zudem bleiben die Ergebnisse aus der Humankapitalbewertung für die verantwortlichen Stellen zunächst unverbindlich. Das heisst, dass beispielsweise Humankapitalinformationen nicht in die Bemessungsgrundlage einer erfolgsabhängigen Entlohnung einfliessen. Folge ist, dass '''niemand für Ergebnisse verantwortlich''' sein will. Zudem kommen wiederum die flexiblen Interpretationsmöglichkeiten und die Mehrdeutigkeit hinzu. Sie ermöglichen, die eigenen Verantwortlichkeiten zu reduzieren. Es lässt sich sogar so weit gehen, dass die Verantwortung auf andere Akteure oder auf das ganze Unternehmen transferiert werden. Als Lösung kommt die '''Institutionalisierung''' der Humankapitalbewertung zum Einsatz. Institutionalisierung meint den Prozess der Einbettung eines bestimmten Konzepts in einer Organisation. Für eine erfolgreiche Humankapitalbewertung ist nicht ausschliesslich die Wahl der richtigen [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsmethode]] relevant. Die Institutionalisierung hilft, Erwartungs- und Verhaltungsmustern im Umgang mit den Humankapitalinformationen zu verfestigen. Auf unterschiedlichen Wegen kann es gelingen, dadurch die Mehrdeutigkeit zu verringern, die Akzeptanz zu sichern sowie die Steuerungslücken, sprich die opportunistische Interpretationsstrategien, aufzufüllen (S. 183–184, 187).		nutzt die Mehrdeutigkeit der Informationen und die fehlende Transparenz im eigenen Interesse aus. Zusätzlich verschärft die fehlende Akzeptanz im Unternehmen diese Entwicklung. So können vielfältige Interpretationsmöglichkeiten sanktionsfrei von den Verantwortlichen ausgenutzt werden. Zudem bleiben die Ergebnisse aus der Humankapitalbewertung für die verantwortlichen Stellen zunächst unverbindlich. Das heisst, dass beispielsweise Humankapitalinformationen nicht in die Bemessungsgrundlage einer erfolgsabhängigen Entlohnung einfliessen. Folge ist, dass '''niemand für Ergebnisse verantwortlich''' sein will. Zudem kommen wiederum die flexiblen Interpretationsmöglichkeiten und die Mehrdeutigkeit hinzu. Sie ermöglichen, die eigenen Verantwortlichkeiten zu reduzieren. Es lässt sich sogar so weit gehen, dass die Verantwortung auf andere Akteure oder auf das ganze Unternehmen transferiert werden. Als Lösung kommt die '''Institutionalisierung''' der Humankapitalbewertung zum Einsatz. Institutionalisierung meint den Prozess der Einbettung eines bestimmten Konzepts in einer Organisation. Für eine erfolgreiche Humankapitalbewertung ist nicht ausschliesslich die Wahl der richtigen [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsmethode]] relevant. Die Institutionalisierung hilft, Erwartungs- und Verhaltungsmustern im Umgang mit den Humankapitalinformationen zu verfestigen. Auf unterschiedlichen Wegen kann es gelingen, dadurch die Mehrdeutigkeit zu verringern, die Akzeptanz zu sichern sowie die Steuerungslücken, sprich die opportunistische Interpretationsstrategien, aufzufüllen (S. 183–184, 187).

	Am Anfang des Eintrages wurden diverse Nutzenversprechen, welche eine Humankapitalbewertung hervorbringt, erläutert. Wird abschliessend das gesamte Gebilde der Humankapitalbewertung betrachtet, treten durchaus Fragezeichen auf. Vor allem Punkt vier (Transparenz erhöhen) und Punkt 7 (Personalabteilung als Business Partner stärken) können in Frage gestellt werden. Wie bereits oben ausgeführt, erhöht die Humankapitalbewertung nicht unter allen Umständen die Transparenz. Zudem trägt das Spannungsfeld zwischen Personalcontrolling und Human Resources nicht zwingend dazu bei, die Funktion des HRs zu stärken. Abschliessend gilt es festzuhalten, dass die Humankapitalbewertung, als Instrument im Personalcontrolling, die monetäre Erfassung der Mitarbeitenden ermöglicht. Dadurch kann den Mitarbeitenden ihren positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg nachgewiesen werden und es wird einem möglichen Kostensenkungsdruck entgegengewirkt. Nichtsdestotrotz gibt es nach wie vor keine Berechnungsart, welche ohne Nachteile auskommt. Auch die Saarbrücker Formel tut dies nicht. Es gibt keine «perfekte» Formel. Jedes Unternehmen hat demzufolge eigenständig zu entscheiden, welche [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsmethode]] und welcher [[Humankapitalbewertung#Bewertungsansätze_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsansatz]] zu verwenden ist. Wichtig dabei ist jedoch auch die Einbettung des Prozesses der Humankapitalbewertung im Unternehmen. Ansonsten entstehen nicht förderliche Hindernisse wie die opportunistischen Interpretationsstrategien und die Erosion der Verantwortlichkeitsstrukturen.		Am Anfang des Eintrages wurden diverse [[Humankapitalbewertung#Zehn_Nutzenversprechen_der_Humankapitalbewertung\|Nutzenversprechen]], welche eine Humankapitalbewertung hervorbringt, erläutert. Wird abschliessend das gesamte Gebilde der Humankapitalbewertung betrachtet, treten durchaus Fragezeichen auf. Vor allem Punkt vier (Transparenz erhöhen) und Punkt sieben (Personalabteilung als Business Partner stärken) können in Frage gestellt werden. Wie bereits oben ausgeführt, erhöht die Humankapitalbewertung nicht unter allen Umständen die Transparenz. Zudem trägt das Spannungsfeld zwischen [[Personalcontrolling\|Personalcontrolling]] und Human Resources nicht zwingend dazu bei, die Funktion des HRs zu stärken. Abschliessend gilt es festzuhalten, dass die Humankapitalbewertung, als Instrument im Personalcontrolling, die monetäre Erfassung der Mitarbeitenden ermöglicht. Dadurch kann den Mitarbeitenden ihren positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg nachgewiesen werden und es wird einem möglichen Kostensenkungsdruck entgegengewirkt. Nichtsdestotrotz gibt es nach wie vor keine Berechnungsart, welche ohne Nachteile auskommt. Auch die Saarbrücker Formel tut dies nicht. Es gibt keine «perfekte» Formel. Jedes Unternehmen hat demzufolge eigenständig zu entscheiden, welche [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsmethode]] und welcher [[Humankapitalbewertung#Bewertungsansätze_der_Humankapitalbewertung\|Bewertungsansatz]] zu verwenden ist. Wichtig dabei ist jedoch auch die Einbettung des Prozesses der Humankapitalbewertung im Unternehmen. Ansonsten entstehen nicht förderliche Hindernisse wie die opportunistischen Interpretationsstrategien und die Erosion der Verantwortlichkeitsstrukturen.

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Maurice.Westphal: /* Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources */

2020-05-12T13:07:06Z

Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2020, 15:07 Uhr
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	== Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources ==		== Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources ==
	Gemäss Scholz (2007) driften bei der Humankapitalbewertung zwei Sichtweisen aufeinander zu. Die eine vertritt eine betriebswirtschaftliche, finanzorientierte Sichtweise. Es geht darum, Bewertungsansätze richtig umzusetzen und die Ergebnisse angemessen intern und extern zu präsentieren. Oftmals spielt auch der Gedanke mit, dass es sich bei den Mitarbeitenden grundsätzlich um Kostenverursacher handelt. Das Gegenstück bildet die personalwirtschaftliche Sichtweise. Diese versucht den Mitarbeitenden als betrieblich wichtigen Teil zu bewerten. Daraus soll eine Optimierung des Humankapitals abgeleitet und entsprechende Strategien entwickelt werden können. Durch diese Sichtweisen können sich zwei mögliche Szenarien entwickeln. Das erste Szenario trennt das Personalcontrolling, und somit auch die Humankapitalbewertung von der Personalabteilung, und integriert es im Gesamtcontrolling. Die betriebswirtschaftliche Seite monetarisiert das Humankapital nach Ansätzen, welche nichts mit der personalwirtschaftlichen Steuerung gemeinsam haben, jedoch kompatibel mit der Rechnungslegung sind. Auf der anderen Seite, in der Personalabteilung, stehen nicht-monetäre Indikatoren im Mittelpunkt. Die Mitarbeitende werden anhand qualitativer Indikatoren gemessen. Da beide Seiten getrennt voneinander arbeiten, ist von einer Verträglichkeit der Prozesse und deren Ergebnisse auszugehen. Im zweiten Szenario ~~werden~~ die Personalverantwortlichen, ob sie wollen oder nicht, mit der monetären Bewertung des Humankapitals beschäftigen. Die Bewertung soll sich starr nach dem [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Ertragspotenzialparadigma]] und unabhängig von Absatz- und Kapitalmarkt abspielen. In diesem Szenario ist eine Aufgabenteilung nötig, denn es wird lediglich auf einem Spielfeld gespielt. Planung, Bewertung und Gestaltung des Humankapitals fällt in den Kompetenzbereich des Human Resources. Das Personalcontrolling übernimmt die Prüfung (S. 28). Es zeigt sich, dass bei diesem Szenario Spannungen auftreten können und unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen.		Gemäss Scholz (2007) driften bei der Humankapitalbewertung zwei Sichtweisen aufeinander zu. Die eine vertritt eine betriebswirtschaftliche, finanzorientierte Sichtweise. Es geht darum, Bewertungsansätze richtig umzusetzen und die Ergebnisse angemessen intern und extern zu präsentieren. Oftmals spielt auch der Gedanke mit, dass es sich bei den Mitarbeitenden grundsätzlich um Kostenverursacher handelt. Das Gegenstück bildet die personalwirtschaftliche Sichtweise. Diese versucht den Mitarbeitenden als betrieblich wichtigen Teil zu bewerten. Daraus soll eine Optimierung des Humankapitals abgeleitet und entsprechende Strategien entwickelt werden können. Durch diese Sichtweisen können sich zwei mögliche Szenarien entwickeln. Das erste Szenario trennt das Personalcontrolling, und somit auch die Humankapitalbewertung von der Personalabteilung, und integriert es im Gesamtcontrolling. Die betriebswirtschaftliche Seite monetarisiert das Humankapital nach Ansätzen, welche nichts mit der personalwirtschaftlichen Steuerung gemeinsam haben, jedoch kompatibel mit der Rechnungslegung sind. Auf der anderen Seite, in der Personalabteilung, stehen nicht-monetäre Indikatoren im Mittelpunkt. Die Mitarbeitende werden anhand qualitativer Indikatoren gemessen. Da beide Seiten getrennt voneinander arbeiten, ist von einer Verträglichkeit der Prozesse und deren Ergebnisse auszugehen. Im zweiten Szenario müssen sich die Personalverantwortlichen, ob sie wollen oder nicht, mit der monetären Bewertung des Humankapitals beschäftigen. Die Bewertung soll sich starr nach dem [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Ertragspotenzialparadigma]] und unabhängig von Absatz- und Kapitalmarkt abspielen. In diesem Szenario ist eine Aufgabenteilung nötig, denn es wird lediglich auf einem Spielfeld gespielt. Planung, Bewertung und Gestaltung des Humankapitals fällt in den Kompetenzbereich des Human Resources. Das Personalcontrolling übernimmt die Prüfung (S. 28). Es zeigt sich, dass bei diesem Szenario Spannungen auftreten können und unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen.

	== Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung ==		== Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung ==

Maurice.Westphal: /* Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung */

2020-05-12T13:03:52Z

Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2020, 15:03 Uhr
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	== Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung ==		== Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung ==
	[[Datei:Bewertungsansätze.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung (Eigene Darstellung i. A. an Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 60ff)]]		[[Datei:Bewertungsansätze.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung (Eigene Darstellung i. A. an Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 60ff)]]
	Basierend auf den zehn Zielen, den zehn Forderungen und den drei Paradigmen sind diverse Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt worden (Scholz, 2007, S. 23). Scholz, Stein und Bechtel (2011) definierten dabei sechs Arten von [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätzen]], welche in Abbildung 2 ersichtlich sind (S. 57).		Basierend auf den zehn Zielen, den zehn Forderungen und den drei Paradigmen sind diverse Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt worden (Scholz, 2007, S. 23). Scholz, Stein und Bechtel (2011) definierten dabei sechs Arten von [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätzen]], welche in Abbildung 2 ersichtlich sind, jedoch ist dies keine abschliessende Aufzählung (S. 57).

	Scholz (2007) urteilt jedoch auch kritisch über die eigenen entworfenen Ansätze. Die Berechnungen erfüllen zwar die Vision «Berechnung des Humankapitalwertes und Ausweis in einer monetären Grösse», jedoch bestehen einige Schwächen. Dies vor allem, wenn das Überschussverteilungsparadigma verfolgt wird. Es ist teilweise rechnerisch möglich, unter Ausnützung der Bewertungsspielräume, dass auf den einzelnen Mitarbeitenden kein Gewinn mehr verteilt werden kann. Scholz sieht diese Bewertungswillkür in einigen Ansätzen als problematisch. Dadurch kann relativ leicht der Humankapitalwert unter oder über seinem effektiven Wert berechnet werden. Basierend auf dieser Kritik entstand die Idee, die Nachteile einzelner willkürlichen und unstandardisierten Bewertungsansätze zu kompensieren sowie ihre Stärken zu aggregieren. Ausgangspunkt des neu entworfenen Bewertungsansatzes sind die beschriebenen [[Humankapitalbewertung#Zehn_Forderungen_an_die_Humankapitalbewertung\|Forderungen]] und die konsequente Umsetzung des [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Ertragspotenzialparadigmas]] (S. 25). Das Ergebnis ist der integrative Ansatz der Saarbrücker Formel (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 201).		Scholz (2007) urteilt jedoch auch kritisch über die eigenen entworfenen Ansätze. Die Berechnungen erfüllen zwar die Vision «Berechnung des Humankapitalwertes und Ausweis in einer monetären Grösse», jedoch bestehen einige Schwächen. Dies vor allem, wenn das [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Überschussverteilungsparadigma]] verfolgt wird. Es ist teilweise rechnerisch möglich, unter Ausnützung der Bewertungsspielräume, dass auf den einzelnen Mitarbeitenden kein Gewinn mehr verteilt werden kann. Scholz sieht diese Bewertungswillkür in einigen Ansätzen als problematisch. Dadurch kann relativ leicht der Humankapitalwert unter oder über seinem effektiven Wert berechnet werden. Basierend auf dieser Kritik entstand die Idee, die Nachteile einzelner willkürlichen und unstandardisierten Bewertungsansätze zu kompensieren sowie ihre Stärken zu aggregieren. Ausgangspunkt des neu entworfenen Bewertungsansatzes sind die beschriebenen [[Humankapitalbewertung#Zehn_Forderungen_an_die_Humankapitalbewertung\|Forderungen]] und die konsequente Umsetzung des [[Humankapitalbewertung#Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung\|Ertragspotenzialparadigmas]] (S. 25). Das Ergebnis ist der integrative Ansatz der Saarbrücker Formel (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 201).

	== Saarbrücker Formel ==		== Saarbrücker Formel ==

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	Humankapitalbewertung, als Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]], ordnet den Mitarbeitenden einen monetären Wert zu (Pietsch, 2008, S. 178). Eine Humankapitalbewertung weist zehn Nutzenversprechen auf und stellt zugleich zehn Qualitätsanforderungen (Scholz, 2007, S. 21–22). Es bestehen kosten-, wert- und erfolgspotenzialorientierte Bewertungsmethoden (Pietsch, 2008, S. 179). Basierend auf diesen Methoden gibt es unterschiedliche [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung]]. Dabei ist die [[Saarbrücker Formel\|Saarbrücker Formel]] ein bekannter Ansatz (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 57). Abhängig in welcher organisatorischen Einheit ~~das Personalcontrolling~~ angesiedelt ist, können Spannungsfelder zwischen ~~Controlling~~ und Human Resources ~~bei der Humankapitalbewertung~~ entstehen (Scholz, 2007, S. 20). Die Humankapitalbewertung bringt nicht zwingend Transparenz mit. Dies kann zu Fehlleiten von Informationen und Schwierigkeiten im Unternehmen führen (Pietsch, 2008, S. 187).		Humankapitalbewertung, als Instrument des [[Personalcontrolling\|Personalcontrollings]], ordnet den Mitarbeitenden einen monetären Wert zu (Pietsch, 2008, S. 178). Eine Humankapitalbewertung weist zehn Nutzenversprechen auf und stellt zugleich zehn Qualitätsanforderungen (Scholz, 2007, S. 21–22). Es bestehen kosten-, wert- und erfolgspotenzialorientierte Bewertungsmethoden (Pietsch, 2008, S. 179). Basierend auf diesen Methoden gibt es unterschiedliche [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung]]. Dabei ist die [[Saarbrücker Formel\|Saarbrücker Formel]] ein bekannter Ansatz (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 57). Abhängig in welcher organisatorischen Einheit die Humankapitalbewertung angesiedelt ist, können Spannungsfelder zwischen Personalcontrolling und Human Resources entstehen (Scholz, 2007, S. 20). Die Humankapitalbewertung bringt nicht zwingend Transparenz mit. Dies kann zu Fehlleiten von Informationen und Schwierigkeiten im Unternehmen führen (Pietsch, 2008, S. 187).

	== Begriffsdefinitionen ==		== Begriffsdefinitionen ==
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	== Zehn Forderungen an die Humankapitalbewertung ==		== Zehn Forderungen an die Humankapitalbewertung ==
	Abgesehen von den zwingenden Grundsätzen bei der Humankapitalbewertung wie Standardisierung, Objektivierbarkeit und Vergleichbarkeit, soll die Bewertung zehn ~~Qualitäts-anforderungen~~ genügen. An diesen zehn Forderungen soll sich die Humankapitalbewertung ausrichten. Die Humankapitalbewertung muss laut Scholz (2007) …:		Abgesehen von den zwingenden Grundsätzen bei der Humankapitalbewertung wie Standardisierung, Objektivierbarkeit und Vergleichbarkeit, soll die Bewertung zehn Qualitätsanforderungen genügen. An diesen zehn Forderungen soll sich die Humankapitalbewertung ausrichten. Die Humankapitalbewertung muss laut Scholz (2007) …:

	# '''… mehr sein als eine blosse Umbenennung der Personalplanung.''' Sie soll den Wert der Mitarbeitenden erfassen und ihn in aussagekräftigen Kennzahlen verdichten. Dadurch wird die Humankapitalbewertung zu einem eindeutig abgrenzbaren Teilbereich des Personalmanagements. In diesem soll es darum gehen, eine quantitative sowie qualitative Bewertung der Mitarbeitenden vorzunehmen (S. 21).		# '''… mehr sein als eine blosse Umbenennung der Personalplanung.''' Sie soll den Wert der Mitarbeitenden erfassen und ihn in aussagekräftigen Kennzahlen verdichten. Dadurch wird die Humankapitalbewertung zu einem eindeutig abgrenzbaren Teilbereich des Personalmanagements. In diesem soll es darum gehen, eine quantitative sowie qualitative Bewertung der Mitarbeitenden vorzunehmen (S. 21).
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	== Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung ==		== Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung ==
	[[Datei:Bewertungsansätze.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung (Eigene Darstellung i. A. an Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 60ff)]]		[[Datei:Bewertungsansätze.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung (Eigene Darstellung i. A. an Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 60ff.)]]
	Basierend auf den zehn Zielen, den zehn Forderungen und den drei Paradigmen sind diverse Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt worden (Scholz, 2007, S. 23). Scholz, Stein und Bechtel (2011) definierten dabei sechs Arten von [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätzen]], welche in Abbildung 2 ersichtlich sind~~, jedoch~~ ist dies keine abschliessende Aufzählung ~~(S. 57)~~.		Basierend auf den zehn Zielen, den zehn Forderungen und den drei Paradigmen sind diverse Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt worden (Scholz, 2007, S. 23). Scholz, Stein und Bechtel (2011, S. 57) definierten dabei sechs Arten von [[Bewertungsansätze der Humankapitalbewertung\|Bewertungsansätzen]], welche in Abbildung 2 ersichtlich sind. Jedoch ist dies keine abschliessende Aufzählung.

	Scholz (2007) urteilt jedoch auch kritisch über die eigenen entworfenen Ansätze. Die Berechnungen erfüllen zwar die Vision «Berechnung des Humankapitalwertes und Ausweis in einer monetären Grösse», jedoch bestehen einige Schwächen. Dies vor allem, wenn das [[Humankapitalbewertung#~~Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung~~\|Überschussverteilungsparadigma]] verfolgt wird. Es ist teilweise rechnerisch möglich, unter Ausnützung der Bewertungsspielräume, dass auf den einzelnen Mitarbeitenden kein Gewinn mehr verteilt werden kann. Scholz sieht diese Bewertungswillkür in einigen Ansätzen als problematisch. Dadurch kann relativ leicht der Humankapitalwert unter oder über seinem effektiven Wert berechnet werden. Basierend auf dieser Kritik entstand die Idee, die Nachteile einzelner willkürlichen und unstandardisierten Bewertungsansätze zu kompensieren sowie ihre Stärken zu aggregieren. Ausgangspunkt des neu entworfenen Bewertungsansatzes sind die beschriebenen [[Humankapitalbewertung#Zehn_Forderungen_an_die_Humankapitalbewertung\|Forderungen]] und die konsequente Umsetzung des [[Humankapitalbewertung#~~Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung~~\|Ertragspotenzialparadigmas]] (S. 25). Das Ergebnis ist der integrative Ansatz der Saarbrücker Formel (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 201).		Scholz (2007) urteilt jedoch auch kritisch über die eigenen entworfenen Ansätze. Die Berechnungen erfüllen zwar die Vision «Berechnung des Humankapitalwertes und Ausweis in einer monetären Grösse», jedoch bestehen einige Schwächen. Dies vor allem, wenn das [[Humankapitalbewertung#Wertorientierte_Methode_–_Überschussverteilungsparadigma\|Überschussverteilungsparadigma]] verfolgt wird. Es ist teilweise rechnerisch möglich, unter Ausnützung der Bewertungsspielräume, dass auf den einzelnen Mitarbeitenden kein Gewinn mehr verteilt werden kann. Scholz sieht diese Bewertungswillkür in einigen Ansätzen als problematisch. Dadurch kann relativ leicht der Humankapitalwert unter oder über seinem effektiven Wert berechnet werden. Basierend auf dieser Kritik entstand die Idee, die Nachteile einzelner willkürlichen und unstandardisierten Bewertungsansätze zu kompensieren sowie ihre Stärken zu aggregieren. Ausgangspunkt des neu entworfenen Bewertungsansatzes sind die beschriebenen [[Humankapitalbewertung#Zehn_Forderungen_an_die_Humankapitalbewertung\|Forderungen]] und die konsequente Umsetzung des [[Humankapitalbewertung#Erfolgspotenzialorientierte_Methode_–_Ertragspotenzialparadigma\|Ertragspotenzialparadigmas]] (S. 25). Das Ergebnis ist der [[Bewertungsansätze_der_Humankapitalbewertung#Ertragspotenzialorientierte_Ansätze_(integrativ)\|integrative Ansatz]] der Saarbrücker Formel (Scholz, Stein & Bechtel, 2011, S. 201).

	== Saarbrücker Formel ==		== Saarbrücker Formel ==
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	== Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources ==		== Spannungsfeld: Personalcontrolling und Human Resources ==
	Gemäss Scholz (2007) driften bei der Humankapitalbewertung zwei Sichtweisen aufeinander zu. Die eine vertritt eine betriebswirtschaftliche, finanzorientierte Sichtweise. Es geht darum, Bewertungsansätze richtig umzusetzen und die Ergebnisse angemessen intern und extern zu präsentieren. Oftmals spielt auch der Gedanke mit, dass es sich bei den Mitarbeitenden grundsätzlich um Kostenverursacher handelt. Das Gegenstück bildet die personalwirtschaftliche Sichtweise. Diese versucht den Mitarbeitenden als betrieblich wichtigen Teil zu bewerten. Daraus soll eine Optimierung des Humankapitals abgeleitet und entsprechende Strategien entwickelt werden können. Durch diese Sichtweisen können sich zwei mögliche Szenarien entwickeln. Das erste Szenario trennt das Personalcontrolling, und somit auch die Humankapitalbewertung von der Personalabteilung, und integriert es im Gesamtcontrolling. Die betriebswirtschaftliche Seite monetarisiert das Humankapital nach Ansätzen, welche nichts mit der personalwirtschaftlichen Steuerung gemeinsam haben, jedoch kompatibel mit der Rechnungslegung sind. Auf der anderen Seite, in der Personalabteilung, stehen nicht-monetäre Indikatoren im Mittelpunkt. Die Mitarbeitende werden anhand qualitativer Indikatoren gemessen. Da beide Seiten getrennt voneinander arbeiten, ist von einer Verträglichkeit der Prozesse und deren Ergebnisse auszugehen. Im zweiten Szenario müssen sich die Personalverantwortlichen, ob sie wollen oder nicht, mit der monetären Bewertung des Humankapitals beschäftigen. Die Bewertung soll sich starr nach dem [[Humankapitalbewertung#~~Bewertungsmethoden_der_Humankapitalbewertung~~\|Ertragspotenzialparadigma]] und unabhängig von Absatz- und Kapitalmarkt abspielen. In diesem Szenario ist eine Aufgabenteilung nötig, denn es wird lediglich auf einem Spielfeld gespielt. Planung, Bewertung und Gestaltung des Humankapitals fällt in den Kompetenzbereich des Human Resources. Das Personalcontrolling übernimmt die Prüfung (S. 28). Es zeigt sich, dass bei diesem Szenario Spannungen auftreten können und unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen.		Gemäss Scholz (2007) driften bei der Humankapitalbewertung zwei Sichtweisen aufeinander zu. Die eine vertritt eine betriebswirtschaftliche, finanzorientierte Sichtweise. Es geht darum, Bewertungsansätze richtig umzusetzen und die Ergebnisse angemessen intern und extern zu präsentieren. Oftmals spielt auch der Gedanke mit, dass es sich bei den Mitarbeitenden grundsätzlich um Kostenverursacher handelt. Das Gegenstück bildet die personalwirtschaftliche Sichtweise. Diese versucht den Mitarbeitenden als betrieblich wichtigen Teil zu bewerten. Daraus soll eine Optimierung des Humankapitals abgeleitet und entsprechende Strategien entwickelt werden können. Durch diese Sichtweisen können sich zwei mögliche Szenarien entwickeln. Das erste Szenario trennt das Personalcontrolling, und somit auch die Humankapitalbewertung von der Personalabteilung, und integriert es im Gesamtcontrolling. Die betriebswirtschaftliche Seite monetarisiert das Humankapital nach Ansätzen, welche nichts mit der personalwirtschaftlichen Steuerung gemeinsam haben, jedoch kompatibel mit der Rechnungslegung sind. Auf der anderen Seite, in der Personalabteilung, stehen nicht-monetäre Indikatoren im Mittelpunkt. Die Mitarbeitende werden anhand qualitativer Indikatoren gemessen. Da beide Seiten getrennt voneinander arbeiten, ist von einer Verträglichkeit der Prozesse und deren Ergebnisse auszugehen. Im zweiten Szenario müssen sich die Personalverantwortlichen, ob sie wollen oder nicht, mit der monetären Bewertung des Humankapitals beschäftigen. Die Bewertung soll sich starr nach dem [[Humankapitalbewertung#Erfolgspotenzialorientierte_Methode_–_Ertragspotenzialparadigma\|Ertragspotenzialparadigma]] und unabhängig von Absatz- und Kapitalmarkt abspielen. In diesem Szenario ist eine Aufgabenteilung nötig, denn es wird lediglich auf einem Spielfeld gespielt. Planung, Bewertung und Gestaltung des Humankapitals fällt in den Kompetenzbereich des Human Resources. Das Personalcontrolling übernimmt die Prüfung (S. 28). Es zeigt sich, dass bei diesem Szenario Spannungen auftreten können und unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen.

	== Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung ==		== Kritische Würdigung der Humankapitalbewertung ==