Immobiliencontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:24 Uhr

2020-12-04T10:24:13Z

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	Marc Bauhofer, Martina Bircher, Robin Bruhin, Thushanth Gunasegaram		Marc Bauhofer, Martina Bircher, Robin Bruhin, Thushanth Gunasegaram

	[[Kategorie:Immobiliencontrolling]]		[[Kategorie:Immobiliencontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: /* Strategische Instrumente */

2020-10-28T14:23:43Z

Strategische Instrumente

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	\| [[Balanced Scorecard]] \|\| Die Hauptaufgabe der Balanced Scorecard ist, ein aktuelles, leicht zu erfassendes Gesamtbild eines Systems zu erzeugen und gleichzeitig die Komplexität des Berichtswesens zu begrenzen (Metzner, 2002, S. 128). Im Immobilienmanagement wird die Balanced Scorecard bei der Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle der Strategien verwendet (S. 134). Die Immobilien-Balanced-Scorecard beinhaltet vier definierte Perspektiven, welche sich wechselseitig beeinflussen: Immobilienergebnis, Nutzer, Produkt und Umwelt. Alle Einzelperspektiven dienen dazu, die Vision des Eigentümers abzubilden. Die Aufgabe ist es, die Kennzahlen so auszubalancieren, dass die Strategie bei geringem Risiko sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich realisiert wird (S. 142).		\| [[Balanced Scorecard]] \|\| Die Hauptaufgabe der Balanced Scorecard ist, ein aktuelles, leicht zu erfassendes Gesamtbild eines Systems zu erzeugen und gleichzeitig die Komplexität des Berichtswesens zu begrenzen (Metzner, 2002, S. 128). Im Immobilienmanagement wird die Balanced Scorecard bei der Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle der Strategien verwendet (S. 134). Die Immobilien-Balanced-Scorecard beinhaltet vier definierte Perspektiven, welche sich wechselseitig beeinflussen: Immobilienergebnis, Nutzer, Produkt und Umwelt. Alle Einzelperspektiven dienen dazu, die Vision des Eigentümers abzubilden. Die Aufgabe ist es, die Kennzahlen so auszubalancieren, dass die Strategie bei geringem Risiko sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich realisiert wird (S. 142).
	\|-		\|-
	\| [[Life Cycle Costing\|Lebenszykluskosten-Analyse]] \|\| Viele Immobilien bieten im Laufe ~~seines~~ Lebenszyklus Einsparungspotenziale, die sich gemäss Pfnür (2011) positiv auf die Eigentümerrendite auswirken (S. 378-380). Eine entsprechende Analyse hilft, Planungen hinsichtlich der Eigentümerrendite zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa dem Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294).		\| [[Life Cycle Costing\|Lebenszykluskosten-Analyse]] \|\| Viele Immobilien bieten im Laufe ihres Lebenszyklus Einsparungspotenziale, die sich gemäss Pfnür (2011) positiv auf die Eigentümerrendite auswirken (S. 378-380). Eine entsprechende Analyse hilft, Planungen hinsichtlich der Eigentümerrendite zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa dem Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294).

	Abbildung 4 zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes, sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essenziell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pfnür, 2011, S. 378-380).		Abbildung 4 zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes, sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essenziell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pfnür, 2011, S. 378-380).

Salis.Matteo: /* Operative Instrumente */

2020-10-28T14:20:21Z

Operative Instrumente

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	Ebert et al. (2012) beschreiben die Budgetierung als kontinuierlichen Prozess und erwähnen zwei Möglichkeiten für die Erstellung eines Budgets. Zum einen ist dies die «Bottom-up-Planung», bei welcher die Daten des Vorjahres übernommen werden und im Falle grosser Abweichungen im Laufe des Jahres angepasst werden. Die zweite Methode ist die «Top-down-Planung». Hier liegt das Augenmerk «auf den von der Geschäftsführung bzw. des Vorstands definierten Aufgaben und Zielen», woraus das Budget resultiert. Dieses wird ebenfalls laufend überprüft und angepasst, solange Abweichungen bestehen (S. 66-67). Es müssen also kontinuierlich Abweichungsanalysen getätigt werden, um Planabweichungen zu erkennen und entsprechende Massnahmen zu ergreifen.		Ebert et al. (2012) beschreiben die Budgetierung als kontinuierlichen Prozess und erwähnen zwei Möglichkeiten für die Erstellung eines Budgets. Zum einen ist dies die «Bottom-up-Planung», bei welcher die Daten des Vorjahres übernommen werden und im Falle grosser Abweichungen im Laufe des Jahres angepasst werden. Die zweite Methode ist die «Top-down-Planung». Hier liegt das Augenmerk «auf den von der Geschäftsführung bzw. des Vorstands definierten Aufgaben und Zielen», woraus das Budget resultiert. Dieses wird ebenfalls laufend überprüft und angepasst, solange Abweichungen bestehen (S. 66-67). Es müssen also kontinuierlich Abweichungsanalysen getätigt werden, um Planabweichungen zu erkennen und entsprechende Massnahmen zu ergreifen.
	\|-		\|-
	\| [[Discounted Cash Flow\|Cashflow-orientiertes Ertragswertverfahren / Discounted Cashflow]] \|\| Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren beurteilt ein Objekt hinsichtlich Rentabilität, Sicherheit und Liquidität. Ein Vorteil dieser Methode ist es, dass der Ertragswert marktnah und aktuell ist, da heutige Ertragspositionen und Renditen im Vordergrund stehen. Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren kann mit anderen Methoden kombiniert werden. Über den Cashflow und den Immobilienzinssatz lässt sich ein Vergleich zu anderen, auch branchenfremden Investitionen herstellen. Bei jeder Anwendung sollte zuerst jedoch die Zweckmässigkeit des Cashflow-orientierten ~~Ertragswertverfahren~~ überprüft werden (Erndt & Metzner, 2006, S. 116-117).		\| [[Discounted Cash Flow\|Cashflow-orientiertes Ertragswertverfahren / Discounted Cashflow]] \|\| Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren beurteilt ein Objekt hinsichtlich Rentabilität, Sicherheit und Liquidität. Ein Vorteil dieser Methode ist es, dass der Ertragswert marktnah und aktuell ist, da heutige Ertragspositionen und Renditen im Vordergrund stehen. Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren kann mit anderen Methoden kombiniert werden. Über den Cashflow und den Immobilienzinssatz lässt sich ein Vergleich zu anderen, auch branchenfremden Investitionen herstellen. Bei jeder Anwendung sollte zuerst jedoch die Zweckmässigkeit des Cashflow-orientierten Ertragswertverfahrens überprüft werden (Erndt & Metzner, 2006, S. 116-117).
	\|-		\|-
	\| [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]] \|\| Mithilfe von Kennzahlensystemen können einzelne Kennzahlen in Beziehung gebracht und zusammengefasst werden. In aggregierter Form dienen sie zur Planung und Kontrolle im Führungsprozess (Thommen, 2008, S. 344).		\| [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]] \|\| Mithilfe von Kennzahlensystemen können einzelne Kennzahlen in Beziehung gebracht und zusammengefasst werden. In aggregierter Form dienen sie zur Planung und Kontrolle im Führungsprozess (Thommen, 2008, S. 344).

Salis.Matteo am 28. Oktober 2020 um 14:19 Uhr

2020-10-28T14:19:13Z

← Nächstältere Version		Version vom 28. Oktober 2020, 16:19 Uhr
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	\| [[Life Cycle Costing\|Lebenszykluskosten-Analyse]] \|\| Viele Immobilien bieten im Laufe seines Lebenszyklus Einsparungspotenziale, die sich gemäss Pfnür (2011) positiv auf die Eigentümerrendite auswirken (S. 378-380). Eine entsprechende Analyse hilft, Planungen hinsichtlich der Eigentümerrendite zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa dem Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294).		\| [[Life Cycle Costing\|Lebenszykluskosten-Analyse]] \|\| Viele Immobilien bieten im Laufe seines Lebenszyklus Einsparungspotenziale, die sich gemäss Pfnür (2011) positiv auf die Eigentümerrendite auswirken (S. 378-380). Eine entsprechende Analyse hilft, Planungen hinsichtlich der Eigentümerrendite zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa dem Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294).

	Abbildung 4 zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essenziell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pfnür, 2011, S. 378-380).		Abbildung 4 zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes, sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essenziell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pfnür, 2011, S. 378-380).
	[[Datei:Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit.png\|320px\|thumb\|right\|Abb. 4: Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit (Pfnür, 2011, S. 378)]]		[[Datei:Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit.png\|320px\|thumb\|right\|Abb. 4: Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit (Pfnür, 2011, S. 378)]]
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Marcel.fallegger: Schützte „Immobiliencontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2019-01-14T14:19:35Z

Schützte „Immobiliencontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 14. Januar 2019, 16:19 Uhr
(kein Unterschied)

Marcel.fallegger am 8. Januar 2019 um 21:39 Uhr

2019-01-08T21:39:28Z

← Nächstältere Version		Version vom 8. Januar 2019, 23:39 Uhr
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	Durch den steigenden Druck der Gesetzgeber für mehr Transparenz, den verschärften Wettbewerb sowie die hohen Renditeerwartungen der Investoren wird das Immobiliencontrolling zum unverzichtbaren Instrumentarium (Pfnür, 2011, S. 278-279). Aber auch für die Kreditgewährung oder die Risikoadjustierung leistet das Immobiliencontrolling einen wichtigen Beitrag. Brauer (2013) beschreibt den Grund für ein Immobiliencontrolling vor allem anhand der Charakteristik des Wirtschaftsgutes Immobilie. Einerseits geht es bei Immobilien um grosse Investitionssummen mit hoher Kapitalbildung. Andererseits ist jede Immobilie in seiner Eigenschaft ein Unikat und weist eine hohe Produktions- und Lebensdauer auf (S. 10-13). Mit einem ganzheitlichen Controlling-Ansatz kann somit ein wichtiger Beitrag zur Zielerreichung und zur Befriedigung der Stakeholder geleistet werden. Und dies in sämtlichen Bereichen, in denen Immobilien in irgendeiner Weise tangiert werden, sei es nun als betriebsnotwendige Immobilie, als Renditeobjekt oder Portfolioinvestition.		Durch den steigenden Druck der Gesetzgeber für mehr Transparenz, den verschärften Wettbewerb sowie die hohen Renditeerwartungen der Investoren wird das Immobiliencontrolling zum unverzichtbaren Instrumentarium (Pfnür, 2011, S. 278-279). Aber auch für die Kreditgewährung oder die Risikoadjustierung leistet das Immobiliencontrolling einen wichtigen Beitrag. Brauer (2013) beschreibt den Grund für ein Immobiliencontrolling vor allem anhand der Charakteristik des Wirtschaftsgutes Immobilie. Einerseits geht es bei Immobilien um grosse Investitionssummen mit hoher Kapitalbildung. Andererseits ist jede Immobilie in seiner Eigenschaft ein Unikat und weist eine hohe Produktions- und Lebensdauer auf (S. 10-13). Mit einem ganzheitlichen Controlling-Ansatz kann somit ein wichtiger Beitrag zur Zielerreichung und zur Befriedigung der Stakeholder geleistet werden. Und dies in sämtlichen Bereichen, in denen Immobilien in irgendeiner Weise tangiert werden, sei es nun als betriebsnotwendige Immobilie, als Renditeobjekt oder Portfolioinvestition.

	== Organisatorische ~~Einordung~~ ==		== Organisatorische Einordnung ==

	Wie eine Unternehmung ihr Immobiliencontrolling organisiert, hängt von ihrer Tätigkeit, der Unternehmensgrösse und der Branche ab. Je nach dem bietet es sich an, die Vorteile des [[Zentralisierung\|zentralen]] oder des [[Dezentralisierung\|dezentralen]] Controllings zu nutzen. Das wichtigere Entscheidungskriterium ist jedoch die Komplexität des Immobiliencontrollings, sprich das Volumen und die Höhe des Arbeitsaufwandes. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad empfiehlt sich eine eigene Abteilung. Bei geringem Umfang hingegen kann auch eine untergeordnete Aufgabeneinheit im Bereich des Immobilienmanagements die Verantwortung wahrnehmen. Denkbar ist auch die Eingliederung in die bestehende Controlling-Abteilung (Nebauer, 2012, S. 51).		Wie eine Unternehmung ihr Immobiliencontrolling organisiert, hängt von ihrer Tätigkeit, der Unternehmensgrösse und der Branche ab. Je nach dem bietet es sich an, die Vorteile des [[Zentralisierung\|zentralen]] oder des [[Dezentralisierung\|dezentralen]] Controllings zu nutzen. Das wichtigere Entscheidungskriterium ist jedoch die Komplexität des Immobiliencontrollings, sprich das Volumen und die Höhe des Arbeitsaufwandes. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad empfiehlt sich eine eigene Abteilung. Bei geringem Umfang hingegen kann auch eine untergeordnete Aufgabeneinheit im Bereich des Immobilienmanagements die Verantwortung wahrnehmen. Denkbar ist auch die Eingliederung in die bestehende Controlling-Abteilung (Nebauer, 2012, S. 51).
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	=== Strategisches Immobiliencontrolling ===		=== Strategisches Immobiliencontrolling ===

	Primäres Ziel des strategischen Immobiliencontrollings ist die nachhaltige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie deren Erfolgspotenziale. Aufgrund der sich verändernden Umweltbedingungen sind die daraus resultierenden Chancen und Risiken im Kontext des Strategieplanungsprozesses zu erfassen und entscheidungsbezogen auszuwerten (Lachnit/Müller, 2012, S. 27, zit. in Rautenstrauch, 2013, S.28).		Primäres Ziel des strategischen Immobiliencontrollings ist die nachhaltige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie deren Erfolgspotenziale. Aufgrund der sich verändernden Umweltbedingungen sind die daraus resultierenden Chancen und Risiken im Kontext des Strategieplanungsprozesses zu erfassen und entscheidungsbezogen auszuwerten (Lachnit & Müller, 2012, S. 27, zit. in Rautenstrauch, 2013, S.28).

	=== Operatives Immobiliencontrolling ===		=== Operatives Immobiliencontrolling ===

Marcel.fallegger am 8. Januar 2019 um 21:23 Uhr

2019-01-08T21:23:29Z

Änderungen zeigen

Martina.Bircher am 17. Dezember 2018 um 10:49 Uhr

2018-12-17T10:49:22Z

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2018, 12:49 Uhr
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	Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u. a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Informationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobiliencontrollings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Hauptkomponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).		Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u. a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Informationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobiliencontrollings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Hauptkomponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).

	[[Datei:Definition des Immobiliencontrollings.png\|~~left~~\|thumb\|gerahmt\|Abb. 1: Definition des Immobiliencontrollings (Metzner, 2002, S. 52)]]		[[Datei:Definition des Immobiliencontrollings.png\|zentriert\|thumb\|gerahmt\|Abb. 1: Definition des Immobiliencontrollings (Metzner, 2002, S. 52)]]

	== Einführungsmotive Immobiliencontrolling ==		== Einführungsmotive Immobiliencontrolling ==

Martina.Bircher: /* Definition und Abgrenzung Immobiliencontrolling */

2018-12-17T10:43:32Z

Definition und Abgrenzung Immobiliencontrolling

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2018, 12:43 Uhr
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	Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u. a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Informationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobiliencontrollings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Hauptkomponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).		Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u. a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Informationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobiliencontrollings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Hauptkomponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).

	[[Datei:Definition des Immobiliencontrollings.png\|~~zentriert~~\|gerahmt\|Abb. 1: Definition des Immobiliencontrollings (Metzner, 2002, S. 52)]]		[[Datei:Definition des Immobiliencontrollings.png\|left\|thumb\|gerahmt\|Abb. 1: Definition des Immobiliencontrollings (Metzner, 2002, S. 52)]]

	== Einführungsmotive Immobiliencontrolling ==		== Einführungsmotive Immobiliencontrolling ==

Martina.Bircher: /* Literaturverzeichnis */

2018-12-17T10:41:31Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2018, 12:41 Uhr
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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===
	* Baier, P. (2008). ~~[https://www.wiso-net.de/document/MIWI,AMIW__9783868800531647 ''~~Praxishandbuch Controlling''.] München: FinanzBuch Verlag GmbH.		* Baier, P. (2008). Praxishandbuch Controlling. München: FinanzBuch Verlag GmbH.
	* Brauer, K.-U. (2013). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-01658-6 Grundlagen der Immobilienwirtschaft (8. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Brauer, K.-U. (2013). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-01658-6 Grundlagen der Immobilienwirtschaft (8. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Ebert, G., Monien, F. & Steinhübel, V. (2012). ~~[https://www.wiso-net.de/document/HAUF,AHAU__9783648025291255~~ Controlling in der Wohnungswirtschaft.] Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.		* Ebert, G., Monien, F. & Steinhübel, V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
	* Eder, M. (2016). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-11196-0 Immobiliencontrolling bei institutionellen Immobilieninvestoren. Kontext, Gestaltung und Erfolg.] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Eder, M. (2016). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-11196-0 Immobiliencontrolling bei institutionellen Immobilieninvestoren. Kontext, Gestaltung und Erfolg.] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Erndt, A. & Metzner, S. (2006). ''Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings''. Sternfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.		* Erndt, A. & Metzner, S. (2006). ''Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings''. Sternfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.