Innovationscontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:23 Uhr

2020-12-04T10:23:18Z

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	[[Kategorie:F&E-Controlling]]		[[Kategorie:F&E-Controlling]]
			[[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: /* Instrumente */

2019-12-05T09:49:20Z

Instrumente

← Nächstältere Version		Version vom 5. Dezember 2019, 11:49 Uhr
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	[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]		[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]

	Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).		Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie die [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).

	Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.		Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.

Salis.Matteo: /* Begrifflichkeiten und Abgrenzungen */

2019-12-05T09:38:20Z

Begrifflichkeiten und Abgrenzungen

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	== Begrifflichkeiten und Abgrenzungen ==		== Begrifflichkeiten und Abgrenzungen ==
	Der Innovationsbegriff kennt keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition. Das Merkmal der wahrnehmbaren Neuartigkeit kann als zentral betrachtet werden (Gleich, Munck & Tkotz, 2017, S. 315). Die Neuartigkeit alleine genügt jedoch nicht. Um in der Unternehmenspraxis von einer Innovation sprechen zu können, muss ein Markterfolg erreicht werden. Im Weiteren lassen sich Innovationen inhaltlich in Prozess-, Produkt- und Strukturinnovationen unterscheiden. Dies zeigt, dass Innovation sowohl extern am Markt, als auch intern im Unternehmen existieren (Möller, Menninger & Robers, 2011, S. 2-3).		Der Innovationsbegriff kennt keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition. Das Merkmal der wahrnehmbaren Neuartigkeit kann als zentral betrachtet werden (Gleich, Munck & Tkotz, 2017, S. 315). Die Neuartigkeit alleine genügt jedoch nicht. Um in der Unternehmenspraxis von einer Innovation sprechen zu können, muss ein Markterfolg erreicht werden. Im Weiteren lassen sich Innovationen inhaltlich in Prozess-, Produkt- und Strukturinnovationen unterscheiden. Dies zeigt, dass Innovation sowohl extern am Markt als auch intern im Unternehmen existieren (Möller, Menninger & Robers, 2011, S. 2-3).

	Hinsichtlich Innovationen im Unternehmen gilt es die Begriffe Innovationsmanagement und Innovationscontrolling voneinander abzugrenzen. Als Innovationsmanagement werden sämtliche dispositive Tätigkeiten im Innovationsprozess definiert. Das Ausmass dieser Tätigkeiten hat in den letzten Jahren zugenommen, wodurch eine aktive Steuerung von zielgerichteten Tätigkeiten immer bedeutender wird. Das Innovationscontrolling setzt als Bestandteil des Innovationsmanagements bei der angesprochenen Steuerung an. Der Einsatz von Steuerungsmethoden und -instrumenten für effektivere und effizientere Innovationstätigkeiten im Unternehmen wird als Innovationscontrolling definiert (Möller et al., 2011, S. 8-9).		Hinsichtlich Innovationen im Unternehmen gilt es die Begriffe Innovationsmanagement und Innovationscontrolling voneinander abzugrenzen. Als Innovationsmanagement werden sämtliche dispositive Tätigkeiten im Innovationsprozess definiert. Das Ausmass dieser Tätigkeiten hat in den letzten Jahren zugenommen, wodurch eine aktive Steuerung von zielgerichteten Tätigkeiten immer bedeutender wird. Das Innovationscontrolling setzt als Bestandteil des Innovationsmanagements bei der angesprochenen Steuerung an. Der Einsatz von Steuerungsmethoden und -instrumenten für effektivere und effizientere Innovationstätigkeiten im Unternehmen wird als Innovationscontrolling definiert (Möller et al., 2011, S. 8-9).

Salis.Matteo: /* Target Costing */

2019-12-05T09:37:02Z

Target Costing

← Nächstältere Version		Version vom 5. Dezember 2019, 11:37 Uhr
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	=== Target Costing ===		=== Target Costing ===
	Ein weiteres Instrument zur Festlegung der Zielgrössen für alle Kostenplanungen stellt das [[Target Costing]] dar. Bei diesem Konzept wird der zu realisierende Preisspielraum retrograd vom Markt abgeleitet (Seegy, 2015, S. 113). Target Costing verfolgt die zielorientierte Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen von Produktinnovationen. Der Produktentwicklung stehen in diesen frühen Phasen nur wenige Informationen zur Verfügung. Hier setzt das Target Costing ein, indem es bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung versucht die Kostenstrukturen zu beeinflussen, sodass sie den Marktanforderungen gerecht werden (Möller et al., 2011, S. 90).		Ein weiteres Instrument zur Festlegung der Zielgrössen für alle Kostenplanungen stellt das [[Target Costing]] dar. Bei diesem Konzept wird der zu realisierende Preisspielraum retrograd vom Markt abgeleitet (Seegy, 2015, S. 113). Target Costing verfolgt die zielorientierte Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen von Produktinnovationen. Der Produktentwicklung stehen in diesen frühen Phasen nur wenige Informationen zur Verfügung. Hier setzt das Target Costing ein, indem es bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung, versucht die Kostenstrukturen zu beeinflussen, sodass sie den Marktanforderungen gerecht werden (Möller et al., 2011, S. 90).

	=== Lebenszyklusrechnung ===		=== Lebenszyklusrechnung ===

Salis.Matteo: /* Kritische Würdigung */

2019-12-05T09:34:55Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 5. Dezember 2019, 11:34 Uhr
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	Gänsslen erklärt im Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347), dass diese Problematik durch einen permanenten Dialog zwischen dem Controlling und den Fachbereichen verringert werden kann. Beispielsweise hat man Technikern aufgezeigt, welche Auswirkungen es hat, wenn Zielkosten verfehlt werden. Die Tatsache, dass solche Entscheidungen hohe Kosten für das Unternehmen bedeuten können, hat die Techniker alarmiert.		Gänsslen erklärt im Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347), dass diese Problematik durch einen permanenten Dialog zwischen dem Controlling und den Fachbereichen verringert werden kann. Beispielsweise hat man Technikern aufgezeigt, welche Auswirkungen es hat, wenn Zielkosten verfehlt werden. Die Tatsache, dass solche Entscheidungen hohe Kosten für das Unternehmen bedeuten können, hat die Techniker alarmiert.

	In Bezug auf Performance Measurement ist der Aspekt von unterschiedlichen Arten von Kennzahlen zu berücksichtigen. Insbesondere bei Innovationen müssen qualitative Kennzahlen berücksichtigt werden. Um möglichst präzise Aussagen über Innovationsaktivitäten machen zu können, sind verschiedene Arten von Kennzahlen notwendig. Das Innovationscontrolling muss sich dem bewusst sein und Wege finden quantitative und qualitative Informationen zu bündeln, um ganzheitliche Aussagen machen zu können (Bösch, 2007, S. 50).		In Bezug auf Performance Measurement ist der Aspekt von unterschiedlichen Arten von Kennzahlen zu berücksichtigen. Insbesondere bei Innovationen müssen qualitative Kennzahlen berücksichtigt werden. Um möglichst präzise Aussagen über Innovationsaktivitäten machen zu können, sind verschiedene Arten von Kennzahlen notwendig. Das Innovationscontrolling muss sich dem bewusst sein und Wege finden, quantitative und qualitative Informationen zu bündeln, um ganzheitliche Aussagen machen zu können (Bösch, 2007, S. 50).

	Als letzter Punkt sind Aufwand und Kosten des Innovationscontrollings selbst zu berücksichtigen. Es ist zu prüfen, ob die dafür aufgewendeten Ressourcen durch die positiven Effekte des Innovationscontrollings mindestens gedeckt werden (Gleich & Schimank, 2015, S. 45).		Als letzter Punkt sind Aufwand und Kosten des Innovationscontrollings selbst zu berücksichtigen. Es ist zu prüfen, ob die dafür aufgewendeten Ressourcen durch die positiven Effekte des Innovationscontrollings mindestens gedeckt werden (Gleich & Schimank, 2015, S. 45).

Salis.Matteo am 5. Dezember 2019 um 09:32 Uhr

2019-12-05T09:32:12Z

← Nächstältere Version		Version vom 5. Dezember 2019, 11:32 Uhr
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	== Bedeutung und Relevanz ==		== Bedeutung und Relevanz ==
	Innovationen sichern Wachstum, wirtschaftlichen Erfolg und Beschäftigung. Sie ermöglichen Wettbewerber zu verdrängen, bestehende Märkte tiefer zu durchdringen und neue Marktpotenziale zu erschliessen. Zusammengefasst ermöglichen Innovationen Wettbewerbsvorteile zu generieren. ~~Das Innovationscontrolling erfährt~~ in den letzten Jahren ~~einen stetigen Bedeutungszuwachs~~. Der zunehmende Konkurrenzdruck führt dazu, dass die Tendenz zur Produktdifferenzierung verschärft wird und die Produktlebenszyklen verkürzt werden. Es lastet ein zunehmender Differenzierungsdruck auf den Unternehmen. Durch die rasanten Marktdynamiken erfordern Innovationsvorhaben immer mehr finanzielle Ressourcen. Die steigenden Aufwendungen werden durch die verkürzten Produktlebenszyklen und die wachsende Komplexität der Produkte verursacht. Die zunehmende technische Komplexität führt zu einem steigenden Entwicklungsrisiko. Zudem wird dies noch verschärft durch die Anforderung einer kurzen time-to-market (Möller & Janssen, 2009, S.89).		Innovationen sichern Wachstum, wirtschaftlichen Erfolg und Beschäftigung. Sie ermöglichen Wettbewerber zu verdrängen, bestehende Märkte tiefer zu durchdringen und neue Marktpotenziale zu erschliessen. Zusammengefasst ermöglichen Innovationen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Bedeutung des Innovationscontrollings nahm in den letzten Jahren stetig zu. Der zunehmende Konkurrenzdruck führt dazu, dass die Tendenz zur Produktdifferenzierung verschärft wird und die Produktlebenszyklen verkürzt werden. Es lastet ein zunehmender Differenzierungsdruck auf den Unternehmen. Durch die rasanten Marktdynamiken erfordern Innovationsvorhaben immer mehr finanzielle Ressourcen. Die steigenden Aufwendungen werden durch die verkürzten Produktlebenszyklen und die wachsende Komplexität der Produkte verursacht. Die zunehmende technische Komplexität führt zu einem steigenden Entwicklungsrisiko. Zudem wird dies noch verschärft durch die Anforderung einer kurzen time-to-market (Möller & Janssen, 2009, S.89).

	== Ziele und Aufgaben ==		== Ziele und Aufgaben ==

Marcel.fallegger: Schützte „Innovationscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2019-01-14T14:19:40Z

Schützte „Innovationscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 14. Januar 2019, 16:19 Uhr
(kein Unterschied)

Marcel.fallegger am 9. Januar 2019 um 06:01 Uhr

2019-01-09T06:01:32Z

← Nächstältere Version		Version vom 9. Januar 2019, 08:01 Uhr
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	Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und koordiniert und kontrolliert Innovationsprojekte. Es stellt dazu Instrumente zur Verfügung damit Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren können. Das Innovationscontrolling stellt sicher, dass Innovationen in einem Unternehmen nicht einmalig bleiben oder vom Zufall abhängig sind. Dies ist relevant, weil in dynamischen Märkten Innovationen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind (Munck & Ruth, 2015, S. 63).		{{Geprueft\|+}}

			Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und koordiniert und kontrolliert Innovationsprojekte. Es stellt dazu Instrumente zur Verfügung, damit Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren können. Das Innovationscontrolling stellt sicher, dass Innovationen in einem Unternehmen nicht einmalig bleiben oder vom Zufall abhängig sind. Dies ist relevant, weil in dynamischen Märkten Innovationen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind (Munck & Ruth, 2015, S. 63).

	== Begrifflichkeiten und Abgrenzungen ==		== Begrifflichkeiten und Abgrenzungen ==
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	== Instrumente ==		== Instrumente ==
	[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]		[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]

	Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).		Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).

	Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.		Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.

	=== Meilensteinanalyse ===		=== Meilensteinanalyse ===
	Bei der Meilensteinanalyse geht es um die fristgerechte Einhaltung vorgegebener Zielgrössen. Für die Meilensteine in einem Projekt werden Sollwerte bestimmt und mit den Istwerten abgeglichen. Mit diesem Instrument kann das Innovationscontrolling ~~ihre~~ Aufgabe wahrnehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen, um Massnahmen einleiten zu können (Schuh et al., 2012, S. 281-282). Eine Meilensteinanalyse ist einfach zu kommunizieren, da eindeutige und messbare Zielgrössen definiert werden. Gemäss der Erhebung von ~~Jansen~~ und Möller (2011) ist dieses Instrument in der Praxis besonders häufig anzutreffen (S. 102).		Bei der Meilensteinanalyse geht es um die fristgerechte Einhaltung vorgegebener Zielgrössen. Für die Meilensteine in einem Projekt werden Sollwerte bestimmt und mit den Istwerten abgeglichen. Mit diesem Instrument kann das Innovationscontrolling seine Aufgabe wahrnehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen, um Massnahmen einleiten zu können (Schuh et al., 2012, S. 281-282). Eine Meilensteinanalyse ist einfach zu kommunizieren, da eindeutige und messbare Zielgrössen definiert werden. Gemäss der Erhebung von Janssen und Möller (2011) ist dieses Instrument in der Praxis besonders häufig anzutreffen (S. 102).
	=== Balanced Innovation Card ===		=== Balanced Innovation Card ===
	Die Balanced Innovation Card entsteht aus der Weiterentwicklung der [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard (BSC)]]. Sie dient der Planung sowie der Umsetzung der Innovationsstrategie. Die Balanced Innovation Card berücksichtigt sowohl quantitative als auch zukunftsorientierte qualitative Merkmale. Wie bei der Balanced Scorecard werden zunächst vier Hauptbereiche definiert, die bestmöglich aufeinander abgestimmt werden müssen. In der nachfolgenden Tabelle werden beispielhaft vier Bereiche definiert und erläutert (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).		Die Balanced Innovation Card entsteht aus der Weiterentwicklung der [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard (BSC)]]. Sie dient der Planung sowie der Umsetzung der Innovationsstrategie. Die Balanced Innovation Card berücksichtigt sowohl quantitative als auch zukunftsorientierte qualitative Merkmale. Wie bei der Balanced Scorecard werden zunächst vier Hauptbereiche definiert, die bestmöglich aufeinander abgestimmt werden müssen. In der nachfolgenden Tabelle werden beispielhaft vier Bereiche definiert und erläutert (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).
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	Zur Umsetzung einer gewinnbringenden Innovationsstrategie müssen alle vorgenannten Bereiche optimal aufeinander abgestimmt werden. Als Unterstützung können diverse Kennzahlen herangezogen werden (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).		Zur Umsetzung einer gewinnbringenden Innovationsstrategie müssen alle vorgenannten Bereiche optimal aufeinander abgestimmt werden. Als Unterstützung können diverse Kennzahlen herangezogen werden (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).

	=== Target Costing ===		=== Target Costing ===
	Ein weiteres Instrument zur Festlegung der Zielgrössen für alle Kostenplanungen stellt das [[Target Costing]] dar. Bei diesem Konzept wird der zu realisierende Preisspielraum retrograd vom Markt abgeleitet (Seegy, 2015, S. 113). Target Costing verfolgt die zielorientierte Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen von Produktinnovationen. Der Produktentwicklung stehen in diesen frühen Phasen nur wenige Informationen zur Verfügung. Hier setzt das Target Costing ein, indem es bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung versucht die Kostenstrukturen zu beeinflussen, sodass sie den Marktanforderungen gerecht werden (Möller et al., 2011, S. 90).		Ein weiteres Instrument zur Festlegung der Zielgrössen für alle Kostenplanungen stellt das [[Target Costing]] dar. Bei diesem Konzept wird der zu realisierende Preisspielraum retrograd vom Markt abgeleitet (Seegy, 2015, S. 113). Target Costing verfolgt die zielorientierte Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen von Produktinnovationen. Der Produktentwicklung stehen in diesen frühen Phasen nur wenige Informationen zur Verfügung. Hier setzt das Target Costing ein, indem es bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung versucht die Kostenstrukturen zu beeinflussen, sodass sie den Marktanforderungen gerecht werden (Möller et al., 2011, S. 90).

	=== Lebenszyklusrechnung ===		=== Lebenszyklusrechnung ===
	Basierend auf dem Konzept des Produktelebenszyklus ist das Lebenszykluskostencontrolling eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die für strategische Entscheidungen genutzt wird. Die Lebenszyklusrechnung, auch [[Life Cycle Costing]] genannt, ist eine weitere Methode des Kostenmanagements zur Innovationssteuerung. Die Methode wird in der Planung, Beurteilung und zum Vergleich von Innovationsalternativen sowie zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Systemen und Produkten eingesetzt (Möller et al., 2011, S. 95). Lebenszyklusrechnungen lassen sich nutzen, um alle entstehenden monetären Effekte (Erlöse und Kosten) über den Lebenszyklus eines Objekts strukturiert zu erfassen und transparent darzustellen. Damit weisen sie für die Bewertung von Prozess- und Produktinnovationen aufgrund deren langfristiger Konsequenzen ein hohes Potenzial auf (Götze & Schmidt, 2014, S. 361). Im Rahmen des Innovationscontrollings ist dieser Ansatz bisher der ganzheitlichste (Seegy, 2015, S. 113).		Basierend auf dem Konzept des Produktelebenszyklus ist das Lebenszykluskostencontrolling eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die für strategische Entscheidungen genutzt wird. Die Lebenszyklusrechnung, auch [[Life Cycle Costing]] genannt, ist eine weitere Methode des Kostenmanagements zur Innovationssteuerung. Die Methode wird in der Planung, Beurteilung und zum Vergleich von Innovationsalternativen sowie zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Systemen und Produkten eingesetzt (Möller et al., 2011, S. 95). Lebenszyklusrechnungen lassen sich nutzen, um alle entstehenden monetären Effekte (Erlöse und Kosten) über den Lebenszyklus eines Objekts strukturiert zu erfassen und transparent darzustellen. Damit weisen sie für die Bewertung von Prozess- und Produktinnovationen aufgrund deren langfristiger Konsequenzen ein hohes Potenzial auf (Götze & Schmidt, 2014, S. 361). Im Rahmen des Innovationscontrollings ist dieser Ansatz bisher der ganzheitlichste (Seegy, 2015, S. 113).

	=== Performance Measurement ===		=== Performance Measurement ===
	[[Datei:Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg\|660x336px\|mini\|Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)]]		[[Datei:Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg\|660x336px\|mini\|Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)]]
	Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem [[Performance Measurement]] zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).		Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem [[Performance Measurement]] zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

	'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-~~How~~ der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S.99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).		'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-how der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S. 99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).

	'''Prozesskennzahlen''' sind beispielsweise Durchlaufzeiten, Produktqualität oder zu erwartende Herstellkosten. Der Prozess wandelt den oben beschriebenen Input in einen Output um. Das Innovationscontrolling stellt diese Kennzahlen bereit, um frühzeitig Probleme zu erkennen. Ausserdem kann dadurch eine erfahrungsbasierte Datenbank aufgebaut werden. Controlling durch Prozesskennzahlen erfordert ein vertieftes Verständnis von Ursache und Wirkung der entsprechenden Prozesse (Janssen & Möller, 2011, S. 99).		'''Prozesskennzahlen''' sind beispielsweise Durchlaufzeiten, Produktqualität oder zu erwartende Herstellkosten. Der Prozess wandelt den oben beschriebenen Input in einen Output um. Das Innovationscontrolling stellt diese Kennzahlen bereit, um frühzeitig Probleme zu erkennen. Ausserdem kann dadurch eine erfahrungsbasierte Datenbank aufgebaut werden. Controlling durch Prozesskennzahlen erfordert ein vertieftes Verständnis von Ursache und Wirkung der entsprechenden Prozesse (Janssen & Möller, 2011, S. 99).
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	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==
	Innovationscontrolling kann durch das Schaffen von Transparenz zu einer deutlichen Leistungssteigerung des Innovationsmanagements führen. Andererseits kann es jedoch dazu führen, dass kreative Freiräume eingeschränkt werden (Bösch, 2007, S. 50). Laut Gleich & Schimank (2015, S.45) sollte eine Balance zwischen Kreativität und Steuerbarkeit berücksichtigt werden. Denn Innovationscontrolling bedeutet Zeit aufzuwenden für weniger kreative ~~arbeiten~~, wie das Erfassen von Daten. In diesem Zusammenhang spricht Gänsslen, CEO der ~~Hangsgrohe~~ AG, in einem Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347) davon, dass ein zu grosser Einfluss des Controllings Innovationsprozesse verschlechtern kann. Die Controllingkultur sei der Innovationskultur untergeordnet und nimmt sich daher eher einmal zurück. Das Innovationscontrolling erarbeitet kontinuierlich kleinere Verbesserungen.		Innovationscontrolling kann durch das Schaffen von Transparenz zu einer deutlichen Leistungssteigerung des Innovationsmanagements führen. Andererseits kann es jedoch dazu führen, dass kreative Freiräume eingeschränkt werden (Bösch, 2007, S. 50). Laut Gleich & Schimank (2015, S.45) sollte eine Balance zwischen Kreativität und Steuerbarkeit berücksichtigt werden. Denn Innovationscontrolling bedeutet Zeit aufzuwenden für weniger kreative Arbeiten, wie das Erfassen von Daten. In diesem Zusammenhang spricht Gänsslen, CEO der Hansgrohe AG, in einem Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347) davon, dass ein zu grosser Einfluss des Controllings Innovationsprozesse verschlechtern kann. Die Controllingkultur sei der Innovationskultur untergeordnet und nimmt sich daher eher einmal zurück. Das Innovationscontrolling erarbeitet kontinuierlich kleinere Verbesserungen.

	Das Einführen von Kennzahlensystemen kann in Unternehmen auf Wiederstände stossen. Dies hat laut Gleich & Schimank (2015, S. 59) folgende Gründe:		Das Einführen von Kennzahlensystemen kann in Unternehmen auf Wiederstände stossen. Dies hat laut Gleich & Schimank (2015, S. 59) folgende Gründe:
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	* [[M et al AG - Anwendung Performance Measurement]]		* [[M et al AG – Anwendung Performance Measurement]]
	* [[Best-Floor AG - Erkennen der Relevanz eines Innovationscontrollings]]		* [[Best-Floor AG – Erkennen der Relevanz eines Innovationscontrollings]]
	\|}		\|}

Rene.Baumeler am 15. Dezember 2018 um 10:23 Uhr

2018-12-15T10:23:51Z

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	== Instrumente ==		== Instrumente ==
	[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)~~.jpg~~]]		[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]

	Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).		Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).
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	=== Lebenszyklusrechnung ===		=== Lebenszyklusrechnung ===
	Basierend auf dem Konzept des Produktelebenszyklus ist das Lebenszykluskostencontrolling eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die für strategische Entscheidungen genutzt wird. Die Lebenszyklusrechnung, auch [[Life Cycle Costing]] genannt, ist eine weitere Methode des Kostenmanagements zur Innovationssteuerung. Die Methode wird in der Planung, Beurteilung und zum Vergleich von Innovationsalternativen sowie zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Systemen und Produkten eingesetzt (Möller et al., 2011, S. 95). Lebenszyklusrechnungen lassen sich nutzen, um alle entstehenden monetären Effekte (Erlöse und Kosten) über den Lebenszyklus eines Objekts strukturiert zu erfassen und transparent darzustellen. Damit weisen sie für die Bewertung von Prozess- und Produktinnovationen aufgrund deren langfristiger Konsequenzen ein hohes Potenzial auf (Götze & Schmidt, 2014, S. 361). Im Rahmen des Innovationscontrollings ist dieser Ansatz bisher der ganzheitlichste (Seegy, 2015, S. 113).		Basierend auf dem Konzept des Produktelebenszyklus ist das Lebenszykluskostencontrolling eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die für strategische Entscheidungen genutzt wird. Die Lebenszyklusrechnung, auch [[Life Cycle Costing]] genannt, ist eine weitere Methode des Kostenmanagements zur Innovationssteuerung. Die Methode wird in der Planung, Beurteilung und zum Vergleich von Innovationsalternativen sowie zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Systemen und Produkten eingesetzt (Möller et al., 2011, S. 95). Lebenszyklusrechnungen lassen sich nutzen, um alle entstehenden monetären Effekte (Erlöse und Kosten) über den Lebenszyklus eines Objekts strukturiert zu erfassen und transparent darzustellen. Damit weisen sie für die Bewertung von Prozess- und Produktinnovationen aufgrund deren langfristiger Konsequenzen ein hohes Potenzial auf (Götze & Schmidt, 2014, S. 361). Im Rahmen des Innovationscontrollings ist dieser Ansatz bisher der ganzheitlichste (Seegy, 2015, S. 113).
	=== Performance Measurement ===		=== Performance Measurement ===
	~~Ein weiteres Instrument stellt das [[Performance Measurement]] dar, welches in der Literatur eine hohe Bedeutung erhält. Daher wird es im nachfolgenden Kapitel umfassend erläutert.~~		[[Datei:Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg\|660x336px\|mini\|Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)]]
			Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem [[Performance Measurement]] zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).
	~~== Performance Measurement~~ ==
	[[Datei:Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg\|660x336px\|mini\|Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)~~.jpg~~]]
	Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem Performance Measurement zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

	'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-How der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S.99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).		'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-How der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S.99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).
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	* Munck, J. & Ruth, M. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906034_download&client_id=hslu Innovationscontrolling in Deutschland: Wirkbeziehungen und Status Quo.] Controller Magazin, 15 (2), 63-65.		* Munck, J. & Ruth, M. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906034_download&client_id=hslu Innovationscontrolling in Deutschland: Wirkbeziehungen und Status Quo.] Controller Magazin, 15 (2), 63-65.
	* Nördinger, S. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906036_download&client_id=hslu Methoden, mit denen Schmalz Innovationen generiert.] Trends + Innovationen, 15 (46), 8-9.		* Nördinger, S. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906036_download&client_id=hslu Methoden, mit denen Schmalz Innovationen generiert.] Trends + Innovationen, 15 (46), 8-9.
	* Schuh, G., Arnoscht, J. & Schiffer, M. (2012). Innovationscontrolling. In G. Schuh (Hrsg.). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-25050-7_6 Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 249-350).] Berlin: Springer		* Schuh, G., Arnoscht, J. & Schiffer, M. (2012). Innovationscontrolling. In G. Schuh (Hrsg.). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-25050-7_6 Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 249-350).] Berlin: Springer.
	* Schuh, G. & Bender, D. (2012). Grundlagen des Innovationsmanagements. In G. Schuh (Hrsg.). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-25050-7_1 Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 1-16).] Berlin: Springer ~~Vieweg~~.		* Schuh, G. & Bender, D. (2012). Grundlagen des Innovationsmanagements. In G. Schuh (Hrsg.). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-25050-7_1 Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 1-16).] Berlin: Springer.
	* Seegy, U. (2015). Innovationscontrolling im Dienstleistungssektor: Innovationen systematisch steuern. In R. Gleich & C. Schimank (Hrsg.). Innovationscontrolling. Innovationen effektiv steuern und umsetzen (S. 103-116). München: Haufe-Lexware.		* Seegy, U. (2015). Innovationscontrolling im Dienstleistungssektor: Innovationen systematisch steuern. In R. Gleich & C. Schimank (Hrsg.). Innovationscontrolling. Innovationen effektiv steuern und umsetzen (S. 103-116). München: Haufe-Lexware.
	* Völker, R. & Friesenhahn, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906035_download&client_id=hslu Innovationsmanagement in der digitalen Welt.] Wissensmanagement, 16 (8), 30-32.		* Völker, R. & Friesenhahn, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3906035_download&client_id=hslu Innovationsmanagement in der digitalen Welt.] Wissensmanagement, 16 (8), 30-32.

Rene.Baumeler am 14. Dezember 2018 um 20:26 Uhr

2018-12-14T20:26:11Z

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	== Instrumente ==		== Instrumente ==
			[[Datei:Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg\|600x339px\|mini\|Abb. 1 Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91).jpg]]

	Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).		Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise [[Investitionscontrolling#Instrumente_des_Investitionscontrollings\|Kreativitätstechniken]] zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie [[Meilensteintrendanalyse]] oder die [[Earned Value Analyse\|Earned Value Methode]] sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im [[Projektcontrolling]] angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise [[Target Costing]] oder [[Investitionsrechnung\|Investitionsrechnungen]] (Möller et al., 2011, S. 65-94).
	~~[[Datei:Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)\|mini\|Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)]]~~

	Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.		Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.
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	== Performance Measurement ==		== Performance Measurement ==
			[[Datei:Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg\|660x336px\|mini\|Abb. 2 Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99).jpg]]
	Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem Performance Measurement zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).		Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem Performance Measurement zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von [[Input-Process-Output-Outcome-Framework\|Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen]] messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).
	[[Datei:Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)\|mini\|Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)]]

	'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-How der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S.99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).		'''Inputkennzahlen''' sind beispielsweise Personalkosten, Know-How der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S.99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit [[Innovationscontrolling#Bedeutung_und_Relevanz\|Unsicherheiten]] behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).