Intercar AG – Anreizsysteme für Führungskräfte - Versionsgeschichte

Marcel.fallegger am 6. April 2016 um 13:41 Uhr

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	Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der ~~Mitarbeiter~~ in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche ~~Messgrößen~~ zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis ~~abschließend~~ geklärt werden.		Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeitenden in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrössen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschliessend geklärt werden.

	Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC mit monetären Anreizen]] nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-~~Messgrößen~~ zur Incentivierung erschien in ~~äußerst~~ fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter ~~Messgrößen~~ herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die ~~schließlich~~ zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.		Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC mit monetären Anreizen]] nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-Messgrössen zur Incentivierung erschien in äusserst fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter Messgrössen herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die schliesslich zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.

	== Quellen ==		== Quellen ==

Christina.schellenberg am 6. April 2016 um 07:49 Uhr

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	Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.		Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.

	Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der [Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC mit monetären Anreizen] nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-Messgrößen zur Incentivierung erschien in äußerst fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter Messgrößen herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die schließlich zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.		Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC mit monetären Anreizen]] nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-Messgrößen zur Incentivierung erschien in äußerst fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter Messgrößen herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die schließlich zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.

	== Quellen ==		== Quellen ==

Christina.schellenberg am 6. April 2016 um 07:49 Uhr

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	Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.		Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.

	Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der ~~Abteilungs-~~BSC mit monetären Anreizen nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-Messgrößen zur Incentivierung erschien in äußerst fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter Messgrößen herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die schließlich zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.		Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt, wie bei der Intercar AG die Verbindung der [Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard\|BSC mit monetären Anreizen] nicht zu der ewünschten strategiekonformen Verhaltenssteuerung führte. Insbesondere die Eignung der BSC-Messgrößen zur Incentivierung erschien in äußerst fragwürdigem Licht. Um diese Problematik zu lösen, wurde bei der Intercar AG ein Verfahren entwickelt, das zur Bewertung und Auswahl geeigneter Messgrößen herangezogen wird. Im Vordergrund stand hierbei die systematisch und analytisch definierte Bemessungsgrundlage auf Basis der Abteilungs-BSC, die schließlich zu einer strategiekonformen Verhaltenssteuerung und zur Funktionsfähigkeit des Anreizsystems beiträgt.

	== Quellen ==		== Quellen ==

Christina.schellenberg am 6. April 2016 um 07:47 Uhr

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Christina.schellenberg: /* Quellen */

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Quellen

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	== Quellen ==		== Quellen ==

	* Langer, A. (2006). BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar AG. Controlling, Nr. 11, S. 583-588.		* Langer, A. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039537_download&client_id=hslu BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar AG.] Controlling, Nr. 11, S. 583-588.

	[[Kategorie:Fallstudien]]		[[Kategorie:Fallstudien]]

Marcel.fallegger: Schützte „Intercar AG – Anreizsysteme für Führungskräfte“ (‎[edit=sysop] (unbeschränkt) ‎[move=sysop] (unbeschränkt))

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Schützte „Intercar AG – Anreizsysteme für Führungskräfte“ (‎[edit=sysop] (unbeschränkt) ‎[move=sysop] (unbeschränkt))

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Marcel.fallegger: /* Quellen */

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Quellen

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	== Quellen ==		== Quellen ==

	* Langer, A. (2006). BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar AG. Controlling Nr. 11, S. 583-588		* Langer, A. (2006). BSC-basierte Anreizsysteme für Führungskräfte bei der Intercar AG. Controlling, Nr. 11, S. 583-588.

	[[Kategorie:Fallstudien]]		[[Kategorie:Fallstudien]]

Marcel.fallegger: /* Strategiekonforme Anreizbemessung */

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Strategiekonforme Anreizbemessung

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	== Strategiekonforme Anreizbemessung ==		== Strategiekonforme Anreizbemessung ==
	[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|400px\|thumb\|~~left~~\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]		[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|400px\|thumb\|right\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]
	Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.		Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.
	Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:		Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:

Marcel.fallegger: /* Strategiekonforme Anreizbemessung */

2014-04-29T07:38:56Z

Strategiekonforme Anreizbemessung

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	== Strategiekonforme Anreizbemessung ==		== Strategiekonforme Anreizbemessung ==
			[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|400px\|thumb\|left\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]
	Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.		Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.
	Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:		Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:
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	* Erfassung und Abbildung '''struktureller Effekte in der Bemessungsgrundlage.'''		* Erfassung und Abbildung '''struktureller Effekte in der Bemessungsgrundlage.'''
	Die mit den Kriterien verfolgte Intention und die bei der Intercar AG hierzu vorgenommenen Bewertungsregeln sollen im Folgenden nähere Erläuterung finden (vgl. Abb. 1).		Die mit den Kriterien verfolgte Intention und die bei der Intercar AG hierzu vorgenommenen Bewertungsregeln sollen im Folgenden nähere Erläuterung finden (vgl. Abb. 1).

	~~[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|350px\|thumb\|left\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]~~

	=== Umwelteinflüsse ===		=== Umwelteinflüsse ===

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	Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Darauf deuten nicht zuletzt auch die derzeitig starken Bemühungen zum Thema Entgelt-Rahmen-Abkommen (ERA) hin. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.		Die Diskussion um eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter in Unternehmen ist so aktuell wie nie. Darauf deuten nicht zuletzt auch die derzeitig starken Bemühungen zum Thema Entgelt-Rahmen-Abkommen (ERA) hin. Leistungsorientierte Anreizsysteme gewinnen bei der Koordination der Führungskräfte in Organisationseinheiten mit hoher organisatorischer Flexibilität zunehmend an Bedeutung. Doch welche Messgrößen zur Leistungsmessung hierfür geeignet sind und herangezogen werden können, konnte bislang weder in der Theorie noch in der Praxis abschließend geklärt werden.

	Der folgende Beitrag nimmt sich dieser Thematik an, indem es die bei der Intercar AG erarbeitete Systematik zur Definition der Bemessungsgrundlage, basierend auf der Balanced Scorecard, aufzeigt. Der Produktionsstandort der Intercar AG ist in der Produktionsprozesskette in drei Produktionsstufen unterteilt – Rohbau, Lackierung und Montage. Diese dienen im Weiteren zur exemplarischen Erläuterung der erarbeiteten Konzeption.		Der folgende Beitrag nimmt sich dieser Thematik an, indem es die bei der Intercar AG erarbeitete Systematik zur Definition der Bemessungsgrundlage, basierend auf der Balanced Scorecard, aufzeigt. Der Produktionsstandort der Intercar AG ist in der Produktionsprozesskette in drei Produktionsstufen unterteilt – Rohbau, Lackierung und Montage. Diese dienen im Weiteren zur exemplarischen Erläuterung der erarbeiteten Konzeption.

	== Problemstellung ==		== Problemstellung ==
	Lernfähigkeit, Zeit, Flexibilität und Qualität sind heute neben Kosten und Preisen die Attribute eines erfolgreichen Produktionsmanagements (vgl. Bullinger, 2001, S. 11). Die Reaktion hierauf erfolgte in den vergangenen Jahren mit Just-In-Time-Konzepten, dem Total Quality Management und Konzepten der lernenden Organisation (vgl. Porter, 1996, S. 63). Auch bei der Intercar AG wurden die eben genannten Konzepte in umfangreichen Restrukturierungsprozessen eingeführt. Allerdings konnte hierzu in den vergangenen Jahren häufig festgestellt werden, dass die Performance und insbesondere die Produktionsstrategie allein durch die genannten Konzepte nicht verbessert werden konnten. Es fehlte häufig an mit Konsequenzen behafteter Zuweisung von Verantwortlichkeit, die sich im individuellen Gehalt der jeweiligen Abteilungsleiter widerspiegelte.		Lernfähigkeit, Zeit, Flexibilität und Qualität sind heute neben Kosten und Preisen die Attribute eines erfolgreichen Produktionsmanagements (vgl. Bullinger, 2001, S. 11). Die Reaktion hierauf erfolgte in den vergangenen Jahren mit Just-In-Time-Konzepten, dem Total Quality Management und Konzepten der lernenden Organisation (vgl. Porter, 1996, S. 63). Auch bei der Intercar AG wurden die eben genannten Konzepte in umfangreichen Restrukturierungsprozessen eingeführt. Allerdings konnte hierzu in den vergangenen Jahren häufig festgestellt werden, dass die Performance und insbesondere die Produktionsstrategie allein durch die genannten Konzepte nicht verbessert werden konnten. Es fehlte häufig an mit Konsequenzen behafteter Zuweisung von Verantwortlichkeit, die sich im individuellen Gehalt der jeweiligen Abteilungsleiter widerspiegelte.

	Das bis dahin bei der Intercar AG zum Einsatz gekommene Anreizsystem basierte auf einer leis-tungsabhängigen Vergütung, die auf die Messgrößen der Abteilungs-BSC zurückgriff. Der Anreizumfang (ausgezahlte, leistungsabhängige Boni am Jahresende) berechnete sich somit aus der Differenz der gemessenen Performance und den definierten Soll-Werten aller in der BSC enthaltenen Messgrößen. Insgesamt kamen hierbei zwischen 19 und 25 Messgrößen zum Einsatz. Nach einer Untersuchung des BSC-basierten Anreizsystems konnte festgestellt werden, dass eine große Anzahl der in den Abteilungs-BSCs vorhandenen Messgrößen nicht zur Anreizbemessung für den Abteilungsleiter geeignet waren bzw. falsche oder gar der Strategie entgegenlaufende Verhaltenswirkungen entfalteten. So wiesen rund 40 % der BSC-Messgrößen bzw. deren Ausprägung aus Sicht der Abteilungsleiter und deren erbrachter Leistung hohe Werte an externen Umwelteinflüssen auf. Es konnte daher vermutet werden, dass das Anreizsystem nur geringe Akzeptanz bei den zu Incentivierenden bewirkte und demzufolge eine geringe strategiekonforme Koordinationswirkung aufwies. Mangelnde Transparenz und Gerechtigkeit des leistungsorientierten Anreizsystems wurden ebenfalls genannt. Zudem bestanden erhebliche Defizite im Anreizsystem hinsichtlich der organisatorischen Abstimmung zwischen den Abteilungen, da das BSC-basierte Anreizsystem und die individuellen Ziele ein Denken in Abteilungsdimensionen provozierten. In der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit wurden deshalb enorme Verbesserungspotenziale für eine erfolgreichere Strategieumsetzung bei der Intercar AG festgestellt.		Das bis dahin bei der Intercar AG zum Einsatz gekommene Anreizsystem basierte auf einer leis-tungsabhängigen Vergütung, die auf die Messgrößen der Abteilungs-BSC zurückgriff. Der Anreizumfang (ausgezahlte, leistungsabhängige Boni am Jahresende) berechnete sich somit aus der Differenz der gemessenen Performance und den definierten Soll-Werten aller in der BSC enthaltenen Messgrößen. Insgesamt kamen hierbei zwischen 19 und 25 Messgrößen zum Einsatz. Nach einer Untersuchung des BSC-basierten Anreizsystems konnte festgestellt werden, dass eine große Anzahl der in den Abteilungs-BSCs vorhandenen Messgrößen nicht zur Anreizbemessung für den Abteilungsleiter geeignet waren bzw. falsche oder gar der Strategie entgegenlaufende Verhaltenswirkungen entfalteten. So wiesen rund 40 % der BSC-Messgrößen bzw. deren Ausprägung aus Sicht der Abteilungsleiter und deren erbrachter Leistung hohe Werte an externen Umwelteinflüssen auf. Es konnte daher vermutet werden, dass das Anreizsystem nur geringe Akzeptanz bei den zu Incentivierenden bewirkte und demzufolge eine geringe strategiekonforme Koordinationswirkung aufwies. Mangelnde Transparenz und Gerechtigkeit des leistungsorientierten Anreizsystems wurden ebenfalls genannt. Zudem bestanden erhebliche Defizite im Anreizsystem hinsichtlich der organisatorischen Abstimmung zwischen den Abteilungen, da das BSC-basierte Anreizsystem und die individuellen Ziele ein Denken in Abteilungsdimensionen provozierten. In der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit wurden deshalb enorme Verbesserungspotenziale für eine erfolgreichere Strategieumsetzung bei der Intercar AG festgestellt.
	Auch in der Literatur zur strategieorientierten Verhaltenssteuerung wird bislang festgestellt, dass bei der Vernetzung von Strategie bzw. BSC und Anreizsystem weitestgehend ungeklärt bleibt, welche und wie viele Messgrößen tatsächlich zur Anreizbemessung heranzuziehen sind (vgl. Eigler, 2004, S. 669).		Auch in der Literatur zur strategieorientierten Verhaltenssteuerung wird bislang festgestellt, dass bei der Vernetzung von Strategie bzw. BSC und Anreizsystem weitestgehend ungeklärt bleibt, welche und wie viele Messgrößen tatsächlich zur Anreizbemessung heranzuziehen sind (vgl. Eigler, 2004, S. 669).

	== Strategiekonforme Anreizbemessung ==		== Strategiekonforme Anreizbemessung ==
	[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|~~400px~~\|thumb\|right\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]		[[Datei:Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen.jpg\|450px\|thumb\|right\|Abb. 1: Bewertungskriterien zur Untersuchung der BSC-Messgrössen]]

	Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.		Greift man zur Beschreibung von Anreizsystemen auf die allgemein verwendete Definition von Kossbiel zurück, so bestehen diese aus durch Relationsvorschriften verbundenen Elementen zweier Teilmengen: die Menge monetär bewertbarer Anreize und die der Bemessungsgrundlage (vgl. Kossbiel, 1994, S. 78). Wie bereits in der Problemstellung erläutert, stand insbesondere die BSC-basierte Bemessungsgrundlage bei der Intercar AG unter Kritik einer mangelnden Eignung für ein strategiekonformes und funktionsfähiges Anreizsystem.
	Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:		Bei der Ableitung einer Konzeption zur Behebung der Problematik flossen die umfassenden Erfah-rungen der Führungskräfte bei der Intercar AG ein. Insbesondere wurden in intensiven Projektteamsitzungen Kriterien eruiert, mit denen die Messgrößen für eine strategiekonforme Bemessungsgrundlage untersucht und schließlich bewertet bzw. gewichtet werden. Die folgenden Kriterien dienen der Messgrößenanalyse:
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	=== Input- und Outputorientierung ===		=== Input- und Outputorientierung ===
	Neben den bereits genannten Kriterien konnten in den Abteilungs-BSCs Unterschiede in der Art des Erfolgsausweises der jeweiligen Messgrößen festgestellt werden. Hierzu wurde zwischen input- und outputorientierten Messgrößen unterschieden.		Neben den bereits genannten Kriterien konnten in den Abteilungs-BSCs Unterschiede in der Art des Erfolgsausweises der jeweiligen Messgrößen festgestellt werden. Hierzu wurde zwischen input- und outputorientierten Messgrößen unterschieden.

	* '''Inputorientierte Messgrößen''' erfassen Ergebnisse, die zunächst ausschließlich das Durch-führen einer Handlung bzw. Aufgabe (z. B. Durchführung von Mitarbeiterschulungen) erfassen bzw. bestätigen und deren Output (wie z. B. Mitarbeiterwissen, -potenzial usw.) nur durch äußerst hohen Aufwand erfasst werden kann.		* '''Inputorientierte Messgrößen''' erfassen Ergebnisse, die zunächst ausschließlich das Durch-führen einer Handlung bzw. Aufgabe (z. B. Durchführung von Mitarbeiterschulungen) erfassen bzw. bestätigen und deren Output (wie z. B. Mitarbeiterwissen, -potenzial usw.) nur durch äußerst hohen Aufwand erfasst werden kann.

	* '''Outputorientierte Messgrößen''' hingegen erfassen das Ergebnis einer Handlung (z. B. Ver-besserung der Durchlaufzeit, Liefertreue, Kundenzufriedenheit usw.). Bei der Berücksichtigung des Kriteriums zur Verhaltenssteuerung unter strategischen und wertorientierten Aspekten wurde bei der Intercar AG eine niedrigere Gewichtung von inputorientierten Messgrößen und eine höhere Gewichtung der Outputgrößen festgelegt. Da ein geleisteter Input (z. B. Expertenprojekte zur Prozessoptimierung durchführen) u. U. durch Fehlverhalten der Führungskraft nicht zum vom Unternehmen gewünschten Output führt (kürzere Durchlaufzeit), korrespondiert die eben genannte Gewichtungsregel auch mit der Forderung der Literatur nach Anreizkompatibilität. D. h. die von einem Abteilungsleiter vorgenommenen Entscheidungen und Handlungen werden nur dann belohnt, wenn diese Konformität mit den Unternehmenszielen aufweisen. Da dies bei outputorientierten Messgrößen aus den genannten Gründen in stärkerem Umfang sichergestellt wird, als dies bei inputorientierten Messgrößen anzutreffen ist, ergibt sich in der logischen Konsequenz die eben erläuterte Gewichtungsregel.		* '''Outputorientierte Messgrößen''' hingegen erfassen das Ergebnis einer Handlung (z. B. Ver-besserung der Durchlaufzeit, Liefertreue, Kundenzufriedenheit usw.). Bei der Berücksichtigung des Kriteriums zur Verhaltenssteuerung unter strategischen und wertorientierten Aspekten wurde bei der Intercar AG eine niedrigere Gewichtung von inputorientierten Messgrößen und eine höhere Gewichtung der Outputgrößen festgelegt. Da ein geleisteter Input (z. B. Expertenprojekte zur Prozessoptimierung durchführen) u. U. durch Fehlverhalten der Führungskraft nicht zum vom Unternehmen gewünschten Output führt (kürzere Durchlaufzeit), korrespondiert die eben genannte Gewichtungsregel auch mit der Forderung der Literatur nach Anreizkompatibilität. D. h. die von einem Abteilungsleiter vorgenommenen Entscheidungen und Handlungen werden nur dann belohnt, wenn diese Konformität mit den Unternehmenszielen aufweisen. Da dies bei outputorientierten Messgrößen aus den genannten Gründen in stärkerem Umfang sichergestellt wird, als dies bei inputorientierten Messgrößen anzutreffen ist, ergibt sich in der logischen Konsequenz die eben erläuterte Gewichtungsregel.

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	* (positive) „spill-over”-Effekte in Form von geleisteten, aber nicht individuell vergüteten An-strengungen.		* (positive) „spill-over”-Effekte in Form von geleisteten, aber nicht individuell vergüteten An-strengungen.

	[[Datei:Bestimmung von Verbundmessgrössen.jpg\|~~400px~~\|thumb\|right\|Abb. 3: Bestimmung von Verbundmessgrössen]]		[[Datei:Bestimmung von Verbundmessgrössen.jpg\|450px\|thumb\|right\|Abb. 3: Bestimmung von Verbundmessgrössen]]

	Abb. 3 zeigt die bei der Intercar AG definierte Logik der Vorgehensweise zur praktischen Erfassung struktureller Effekte auf. Zunächst wird im Rahmen der Systematik der Einfluss einer Abteilung, z. B. der Abteilung Rohbau, auf die Performance der BSC einer anderen Abteilung, z. B. der Abteilung Lackierung, untersucht. Auch hierbei wurde zur Bewertung der Verbundeffekte auf die jeweiligen Messgrößen eine Skalierung zwischen min. 0 [kein Einfluss] und max. 10 [hoher Einfluss] gewählt. Einflüsse des „internen Lieferanten” auf die Performance des „internen Kunden” konnten bei der Intercar AG in allen angesprochenen Abteilungen erkannt werden. So wurden beispielsweise Messgrößen in der BSC der Abteilung Lackierung identifiziert, wie die Messgrößen „Liefertreue” oder „Geradeauslauf”, die in hohem Maße dem Einfluss der Abteilung Rohbau und deren Leistung unterliegen. Auch zeitaufwendige Nacharbeiten in der Abteilung Lackierung, aufgrund von mit Qualitätsmängeln behafteter Vorprodukte der Abteilung Rohbau, schlugen im Kostenbudget der Abteilung Lackierung durch. In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang auch von neuralgischen Punkten konfliktärer Zusammenarbeit (zu einem ähnlichen Vorgehen im Rahmen der Erfassung struktureller Effekte vgl. Hofmann/Daugart, 2004, S. 197). Die von strukturellen Effekten stark beeinflussten Messgrößen (Verbundmessgrößen) wurden schließlich, im genannten Beispiel, zusätzlich in die Bemessungsgrundlage des Abteilungsleiters Rohbau, also in die des Lieferanten, aufgenommen (vgl. Abb. 3). Die Abstimmung zwischen den Abteilungen soll somit durch finanzielle Anreize erheblich gefördert werden. Die der Strategie entgegenlaufenden Abteilungsegoismen werden somit reduziert.		Abb. 3 zeigt die bei der Intercar AG definierte Logik der Vorgehensweise zur praktischen Erfassung struktureller Effekte auf. Zunächst wird im Rahmen der Systematik der Einfluss einer Abteilung, z. B. der Abteilung Rohbau, auf die Performance der BSC einer anderen Abteilung, z. B. der Abteilung Lackierung, untersucht. Auch hierbei wurde zur Bewertung der Verbundeffekte auf die jeweiligen Messgrößen eine Skalierung zwischen min. 0 [kein Einfluss] und max. 10 [hoher Einfluss] gewählt. Einflüsse des „internen Lieferanten” auf die Performance des „internen Kunden” konnten bei der Intercar AG in allen angesprochenen Abteilungen erkannt werden. So wurden beispielsweise Messgrößen in der BSC der Abteilung Lackierung identifiziert, wie die Messgrößen „Liefertreue” oder „Geradeauslauf”, die in hohem Maße dem Einfluss der Abteilung Rohbau und deren Leistung unterliegen. Auch zeitaufwendige Nacharbeiten in der Abteilung Lackierung, aufgrund von mit Qualitätsmängeln behafteter Vorprodukte der Abteilung Rohbau, schlugen im Kostenbudget der Abteilung Lackierung durch. In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang auch von neuralgischen Punkten konfliktärer Zusammenarbeit (zu einem ähnlichen Vorgehen im Rahmen der Erfassung struktureller Effekte vgl. Hofmann/Daugart, 2004, S. 197). Die von strukturellen Effekten stark beeinflussten Messgrößen (Verbundmessgrößen) wurden schließlich, im genannten Beispiel, zusätzlich in die Bemessungsgrundlage des Abteilungsleiters Rohbau, also in die des Lieferanten, aufgenommen (vgl. Abb. 3). Die Abstimmung zwischen den Abteilungen soll somit durch finanzielle Anreize erheblich gefördert werden. Die der Strategie entgegenlaufenden Abteilungsegoismen werden somit reduziert.