Investitionscontrolling - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T14:14:18Z

Literaturverzeichnis

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	* Adam, D. (2000). Investitionscontrolling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Adam, D. (2000). Investitionscontrolling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.
	* Dahlhaus, C. (2009). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-9461-5 Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen. Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess.] Wiesbaden: Gabler.		* Dahlhaus, C. (2009). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-9461-5 Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen. Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess.] Wiesbaden: Gabler.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Küpper, H.-U. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Küpper, H.-U. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Götze, U. (2008). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-54622-8 Investitionsrechnung. Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben.] Berlin: Springer.		* Götze, U. (2008). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-54622-8 Investitionsrechnung. Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben.] Berlin: Springer.

Manuel.gesslein am 18. Dezember 2024 um 14:14 Uhr

2024-12-18T14:14:00Z

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	Investitionen können Unternehmen helfen, sich optimal im Markt zu positionieren. Darüber hinaus kann mit entsprechenden Investitionen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Die Beschaffung materieller oder immaterieller Vermögenswerte mittels finanzieller Mittel ermöglicht, neue Erfolgspotenziale zu schaffen oder bestehende Erfolgspotenziale auszubauen (Hierl & Hofmann, 2015, S. 9). Entlang dieses Prozesses beschäftigt sich das Investitionscontrolling vor allem mit der Planung, Steuerung und Koordination von investitionsbezogenen Teilplänen im Unternehmen (Ossadnik, 2009, S. 504-505). Dezentrale Bereichsmanager sollen dabei Anreize erhalten, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Investitionsprogramme zu implementieren (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~455-456~~). Ferner sind Investitionsplanung und -kontrolle miteinander zu koordinieren, wobei der gesamte Investitionsprozess von der Planung über die Entscheidung und Realisierung bis hin zur Kontrolle zu betrachten ist (Ossadnik, 2009, S. 505).		Investitionen können Unternehmen helfen, sich optimal im Markt zu positionieren. Darüber hinaus kann mit entsprechenden Investitionen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Die Beschaffung materieller oder immaterieller Vermögenswerte mittels finanzieller Mittel ermöglicht, neue Erfolgspotenziale zu schaffen oder bestehende Erfolgspotenziale auszubauen (Hierl & Hofmann, 2015, S. 9). Entlang dieses Prozesses beschäftigt sich das Investitionscontrolling vor allem mit der Planung, Steuerung und Koordination von investitionsbezogenen Teilplänen im Unternehmen (Ossadnik, 2009, S. 504-505). Dezentrale Bereichsmanager sollen dabei Anreize erhalten, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Investitionsprogramme zu implementieren (Ewert et al., 2023, S. 423). Ferner sind Investitionsplanung und -kontrolle miteinander zu koordinieren, wobei der gesamte Investitionsprozess von der Planung über die Entscheidung und Realisierung bis hin zur Kontrolle zu betrachten ist (Ossadnik, 2009, S. 505).

	== Begriffsdefinition und Abgrenzung ==		== Begriffsdefinition und Abgrenzung ==

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:25 Uhr

2020-12-04T10:25:58Z

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	Eliane Albisser, Claudia Buholzer, David Fischer, Dominik Gabler		Eliane Albisser, Claudia Buholzer, David Fischer, Dominik Gabler

	[[Kategorie:Investitionscontrolling]]		[[Kategorie:Investitionscontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Marcel.fallegger am 26. Oktober 2018 um 11:27 Uhr

2018-10-26T11:27:32Z

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	'''Planung'''		'''Planung'''
	* Neue Investitionen anregen		* Neue Investitionen anregen
	* Entscheidungen für die Auswahl von Investitionsvorhaben vorbereiten (z.B. [[Investitionsrechnung]] erstellen, Entscheidungskriterien definieren, Instrumente zur Verfügung stellen)		* Entscheidungen für die Auswahl von Investitionsvorhaben vorbereiten (z. B. [[Investitionsrechnung]] erstellen, Entscheidungskriterien definieren, Instrumente zur Verfügung stellen)
	* Investitionsplanung und Investitionsvolumen koordinieren (langfristig und strategisch)		* Investitionsplanung und Investitionsvolumen koordinieren (langfristig und strategisch)

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	Obwohl viele Unternehmen einen hohen Entwicklungsstand im Investitionscontrolling erreicht haben, stossen sie immer wieder auf Probleme und Herausforderungen entlang des Investitionsprozesses (Hofmann & Hierl, 2015, S. 9).		Obwohl viele Unternehmen einen hohen Entwicklungsstand im Investitionscontrolling erreicht haben, stossen sie immer wieder auf Probleme und Herausforderungen entlang des Investitionsprozesses (Hofmann & Hierl, 2015, S. 9).

	'''Herausforderungen bei der Beantragung'''~~<br />~~		'''Herausforderungen bei der Beantragung''': Gemäss Müller (2014) treten die ersten Probleme bei der Beantragung von Investitionen auf. Oft ist der Bewilligungsprozess undurchsichtig oder unzureichend (S. 96). Hierl und Hofmann (2015) raten den Fachabteilungen einen Ansprechpartner des Controllings zur Seite zu stellen. Als alternative Massnahme können Unternehmen den Prozess vereinfachen, sodass der Antrag in Form eines Grobkonzepts eingereicht werden kann und anschliessend in Zusammenarbeit mit dem Controlling gezielt aufbereitet wird (S. 9).
	Gemäss Müller (2014) treten die ersten Probleme bei der Beantragung von Investitionen auf. Oft ist der Bewilligungsprozess undurchsichtig oder unzureichend (S. 96). Hierl und Hofmann (2015) raten den Fachabteilungen einen Ansprechpartner des Controllings zur Seite zu stellen. Als alternative Massnahme können Unternehmen den Prozess vereinfachen, sodass der Antrag in Form eines Grobkonzepts eingereicht werden kann und anschliessend in Zusammenarbeit mit dem Controlling gezielt aufbereitet wird (S. 9).

	'''Herausforderungen bei der Investitionsrechnung'''~~<br />~~		'''Herausforderungen bei der Investitionsrechnung''': [[Wirtschaftlichkeitsrechnung\|Wirtschaftlichkeitsrechnungen]] sind ein beliebtes Instrument, um Investitionsalternativen zu bewerten und zu vergleichen. Poggensee (2009) beschreibt zwei grundsätzliche Probleme der [[Wirtschaftlichkeitsrechnung\|Wirtschaftlichkeitsrechnung]]. Einerseits die Problematik der Datenbeschaffung und andererseits die vereinfachten Abbilder der Realität mittels Investitionsrechnungen. Input dieser Modelle sind jeweils Plandaten bzw. Annahmen über die Zukunft, welche mit Unsicherheiten behaftet sind. So können zwischen Planung und Realität wesentliche Unterschiede auftreten. Zudem sind eben diese Modelle vereinfachte Darstellungen der Wirklichkeit, welche komplexe Sachverhalte nicht immer sachgerecht darzustellen acvermögen (S. 34). Ausserdem spielen in einer dynamischen und immer komplexer werdenden Welt qualitative Aspekte bei der Bewertung von Investitionen eine wichtige Rolle. Somit sollten die hauptsächlich monetären Aspekte bei der Bewertung von Investitionen mit qualitativen Aspekten ergänzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).
	[[Wirtschaftlichkeitsrechnung\|Wirtschaftlichkeitsrechnungen]] sind ein beliebtes Instrument, um Investitionsalternativen zu bewerten und zu vergleichen. Poggensee (2009) beschreibt zwei grundsätzliche Probleme der [[Wirtschaftlichkeitsrechnung\|Wirtschaftlichkeitsrechnung]]. Einerseits die Problematik der Datenbeschaffung und andererseits die vereinfachten Abbilder der Realität mittels Investitionsrechnungen. Input dieser Modelle sind jeweils Plandaten bzw. Annahmen über die Zukunft, welche mit Unsicherheiten behaftet sind. So können zwischen Planung und Realität wesentliche Unterschiede auftreten. Zudem sind eben diese Modelle vereinfachte Darstellungen der Wirklichkeit, welche komplexe Sachverhalte nicht immer sachgerecht darzustellen acvermögen (S. 34). Ausserdem spielen in einer dynamischen und immer komplexer werdenden Welt qualitative Aspekte bei der Bewertung von Investitionen eine wichtige Rolle. Somit sollten die hauptsächlich monetären Aspekte bei der Bewertung von Investitionen mit qualitativen Aspekten ergänzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).

	'''Herausforderungen bei der Entscheidung'''~~<br />~~		'''Herausforderungen bei der Entscheidung''': Um eine geeignete Investition zu tätigen, müssen genügend Investitionsalternativen zur Verfügung stehen. Die Entscheidung zur Auswahl einer Investition kann nur so gut sein wie die Beste der identifizierten Investitionsalternativen. Insbesondere bei einem grossen Entscheidungsfeld und weitläufigen Freiräumen des Investitionscontrollings sollten möglichst viele Alternativen generiert werden (Müller, 2014, S. 97). Der Genehmigungs- oder Ablehnungsprozess einer Investition sollte zudem möglichst effizient gestaltet werden und ein Entscheid nicht unnötig aufgeschoben werden. Der Entscheid wird oft aufgeschoben, um eine Risikoreduktion zu bewirken. Jedoch lähmt dies die Organisation und Chancenpotenziale werden verpasst (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).
	Um eine geeignete Investition zu tätigen, müssen genügend Investitionsalternativen zur Verfügung stehen. Die Entscheidung zur Auswahl einer Investition kann nur so gut sein wie die Beste der identifizierten Investitionsalternativen. Insbesondere bei einem grossen Entscheidungsfeld und weitläufigen Freiräumen des Investitionscontrollings sollten möglichst viele Alternativen generiert werden (Müller, 2014, S. 97). Der Genehmigungs- oder Ablehnungsprozess einer Investition sollte zudem möglichst effizient gestaltet werden und ein Entscheid nicht unnötig aufgeschoben werden. Der Entscheid wird oft aufgeschoben, um eine Risikoreduktion zu bewirken. Jedoch lähmt dies die Organisation und Chancenpotenziale werden verpasst (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).

	'''Herausforderungen bei der Kontrolle'''~~<br />~~		'''Herausforderungen bei der Kontrolle''': Nach der Umsetzung gerät die Frage nach der Vorteilhaftigkeit einer Investition meist in Vergessenheit. Es werden anfallende Probleme behoben und neue Erkenntnisse im Rahmen der Umsetzung berücksichtigt. Das kritische Hinterfragen der Investition findet, wenn überhaupt, nur noch in Ansätzen statt. Um diesem Problem entgegen zu treten, sollten Investitionen nicht gesamthaft freigegeben werden, sondern in Teilprojekte aufgeteilt und in einzelnen Schritten umgesetzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 12).
	Nach der Umsetzung gerät die Frage nach der Vorteilhaftigkeit einer Investition meist in Vergessenheit. Es werden anfallende Probleme behoben und neue Erkenntnisse im Rahmen der Umsetzung berücksichtigt. Das kritische Hinterfragen der Investition findet, wenn überhaupt, nur noch in Ansätzen statt. Um diesem Problem entgegen zu treten, sollten Investitionen nicht gesamthaft freigegeben werden, sondern in Teilprojekte aufgeteilt und in einzelnen Schritten umgesetzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 12).

	'''Herausforderungen bei internationalen Unternehmen'''~~<br />~~		'''Herausforderungen bei internationalen Unternehmen''': International agierende Unternehmen sollten ausserdem beachten, dass unterschiedliche Rechnungslegungsstandards, differierende Bewertungsgrundlagen, -verfahren und kulturelle Unterschiede zu weiteren Problemen im Rahmen des Investitionsprozesses führen können (Müller, 2014, S. 95).
	International agierende Unternehmen sollten ausserdem beachten, dass unterschiedliche Rechnungslegungsstandards, differierende Bewertungsgrundlagen, -verfahren und kulturelle Unterschiede zu weiteren Problemen im Rahmen des Investitionsprozesses führen können (Müller, 2014, S. 95).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Marcel.fallegger am 26. Oktober 2018 um 11:17 Uhr

2018-10-26T11:17:55Z

Änderungen zeigen

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 14:54 Uhr

2018-01-15T14:54:40Z

Marcel.fallegger: Schützte „Investitionscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2018-01-15T14:38:53Z

Schützte „Investitionscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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(kein Unterschied)

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 09:56 Uhr

2018-01-15T09:56:34Z

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	Investitionen können Unternehmen helfen, sich optimal im Markt zu positionieren. Darüber hinaus kann mit entsprechenden Investitionen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Dabei werden finanzielle Mittel in materielle oder immaterielle Vermögensgegenstände umgewandelt. Durch diesen Vorgang werden neue Erfolgspotentiale geschaffen oder bestehende Erfolgspotentiale ausgebaut (Hierl & Hofmann, 2015, S. 9). Entlang dieses Prozesses beschäftigt sich das Investitionscontrolling vor allem mit der Planung, Steuerung und Koordination von investitionsbezogenen Teilplänen im Unternehmen (Ossadnik, 2009, S. 504-505). Dezentrale Bereichsmanager sollen dabei Anreize erhalten, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Investitionsprogramme zu implementieren (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 455-456). Ferner sind Investitionsplanung und -kontrolle miteinander zu koordinieren, wobei der gesamte Investitionsprozess von der Planung über die Entscheidung und Realisierung bis hin zur Kontrolle zu betrachten ist (Ossadnik, 2009, S. 505).		Investitionen können Unternehmen helfen, sich optimal im Markt zu positionieren. Darüber hinaus kann mit entsprechenden Investitionen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Dabei werden finanzielle Mittel in materielle oder immaterielle Vermögensgegenstände umgewandelt. Durch diesen Vorgang werden neue Erfolgspotentiale geschaffen oder bestehende Erfolgspotentiale ausgebaut (Hierl & Hofmann, 2015, S. 9). Entlang dieses Prozesses beschäftigt sich das Investitionscontrolling vor allem mit der Planung, Steuerung und Koordination von investitionsbezogenen Teilplänen im Unternehmen (Ossadnik, 2009, S. 504-505). Dezentrale Bereichsmanager sollen dabei Anreize erhalten, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Investitionsprogramme zu implementieren (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 455-456). Ferner sind Investitionsplanung und -kontrolle miteinander zu koordinieren, wobei der gesamte Investitionsprozess von der Planung über die Entscheidung und Realisierung bis hin zur Kontrolle zu betrachten ist (Ossadnik, 2009, S. 505).

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	[[Datei:Klassifizierung von Investitionen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Klassifizierung von Investitionen (in Anlehnung an Götze, 2008, S. 8)]]		[[Datei:Klassifizierung von Investitionen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Klassifizierung von Investitionen (in Anlehnung an Götze, 2008, S. 8)]]

	Investitionen können ~~anhand ihres äusseren Erscheinungsbildes verschiedenen~~ Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente unterteilen (Götze, 2008, S. 8).		Investitionen können in verschiedene Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente unterteilen (Götze, 2008, S. 8).

	~~Insbesondere die~~ Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tatsächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).		Die Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tatsächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).

	Eine Abgrenzung des Investitionscontrollings ist in diesem Zusammenhang entsprechend schwierig. Während bei einer Investition von der Anlage finanzieller Mittel mit Nutzen gesprochen wird, versteht Schulte (2007) unter einem Projekt hingegen ein einmaliges Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (S. 5). In der Praxis entspricht dieses Ziel aber normalerweise ebenfalls einem Nutzen für das Unternehmen. Zudem wird der Investitionsprozess häufig im Rahmen eines Projektes umgesetzt (Müller, 2014, S. 91). Wird ein Projekt als immaterielles Objekt betrachtet, welches vom Unternehmen finanziert wird, kann dieses als eine Investition betrachtet werden. Demzufolge ist das Investitionscontrolling weiter gefasst als das [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]].		Eine Abgrenzung des Investitionscontrollings ist in diesem Zusammenhang entsprechend schwierig. Während bei einer Investition von der Anlage finanzieller Mittel mit Nutzen gesprochen wird, versteht Schulte (2007) unter einem Projekt hingegen ein einmaliges Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (S. 5). In der Praxis entspricht dieses Ziel aber normalerweise ebenfalls einem Nutzen für das Unternehmen. Zudem wird der Investitionsprozess häufig im Rahmen eines Projektes umgesetzt (Müller, 2014, S. 91). Wird ein Projekt als immaterielles Objekt betrachtet, welches vom Unternehmen finanziert wird, kann dieses als eine Investition betrachtet werden. Demzufolge ist das Investitionscontrolling weiter gefasst als das [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]].
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	=== Strategisches Investitionscontrolling ===		=== Strategisches Investitionscontrolling ===

	Die Investitionsplanung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens. Dabei fliessen verschiedene monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele in den Entscheidungsprozess ein. Die Abstimmung der Unternehmensziele und die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Investitionsplanung sind Aufgaben des strategischen Investitionscontrollings (Friedl et al., 2013, S. 619). Aufgrund der Langfristigkeit und folglich des erhöhten Risikopotentials bei der Planung ist die Kontrolle des Investitionsportefeuilles eine wichtige Teildisziplin des Investitionscontrollings. Dazu zählt auch die übergreifende Koordination von mehreren Investitionsprojekten mit anderen Funktionsbereichen. Zudem zählt das Bereitstellen von Informationen aus dem ~~Investitionsbereichs~~ und deren Integration in die Unternehmensrechnung als eine weitere übergreifende Koordinationsaufgabe (Küpper, 2008, S. 508 – 510).		Die Investitionsplanung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens. Dabei fliessen verschiedene monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele in den Entscheidungsprozess ein. Die Abstimmung der Unternehmensziele und die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Investitionsplanung sind Aufgaben des strategischen Investitionscontrollings (Friedl et al., 2013, S. 619). Aufgrund der Langfristigkeit und folglich des erhöhten Risikopotentials bei der Planung ist die Kontrolle des Investitionsportefeuilles eine wichtige Teildisziplin des Investitionscontrollings. Dazu zählt auch die übergreifende Koordination von mehreren Investitionsprojekten mit anderen Funktionsbereichen. Zudem zählt das Bereitstellen von Informationen aus dem Investitionsbereich und deren Integration in die Unternehmensrechnung als eine weitere übergreifende Koordinationsaufgabe (Küpper, 2008, S. 508 – 510).

	Darüber hinaus sollte das strategische Investitionscontrolling die Befugnis haben, der Unternehmensleitung Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass zukünftige Chancen genutzt und Risiken abgewendet werden (Reichmann, 2006, S. 288). In diesem Zusammenhang müssen die Investitionstätigkeiten laufend hinterfragt und an die sich verändernde Umwelt angepasst werden. Weiter muss das Investitionscontrolling die Abstimmung der verschiedenen Investitionsprojekte garantieren. Dabei spielen Nutzungsdauer, Einsatzgebiet und Instandhaltung eine wichtige Rolle. Wichtig bei der Ausarbeitung eines Investitionsprogramms ist die Beachtung der Zahlungsströme und der realwirtschaftlichen Kapazitäten (Friedl et al., 2013, S. 619-620).		Darüber hinaus sollte das strategische Investitionscontrolling die Befugnis haben, der Unternehmensleitung Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass zukünftige Chancen genutzt und Risiken abgewendet werden (Reichmann, 2006, S. 288). In diesem Zusammenhang müssen die Investitionstätigkeiten laufend hinterfragt und an die sich verändernde Umwelt angepasst werden. Weiter muss das Investitionscontrolling die Abstimmung der verschiedenen Investitionsprojekte garantieren. Dabei spielen Nutzungsdauer, Einsatzgebiet und Instandhaltung eine wichtige Rolle. Wichtig bei der Ausarbeitung eines Investitionsprogramms ist die Beachtung der Zahlungsströme und der realwirtschaftlichen Kapazitäten (Friedl et al., 2013, S. 619-620).
Zeile 28:		Zeile 30:
	=== Operatives Investitionscontrolling ===		=== Operatives Investitionscontrolling ===

	~~Aufgabe~~ des operativen Investitionscontrollings sind die Unterstützung der Planung, die Abstimmung der Teilbereiche, die Integration der Planung und die Kontrolle eines einzelnen Investitionsprojekts (Adam, 2000, S. 25). Der Prozess innerhalb des Investitionsprojekts lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. In der Literatur divergieren jedoch die Anzahl und Abgrenzung der verschiedenen Phasen untereinander. Reichmann (2006) beschränkt den Investitionsprozess auf die untenstehend beschriebenen Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle (S. 289). Innerhalb dieser Phasen fallen neben der generellen Steuerungsfunktion und der Kernaufgabe der Informationsversorgung weitere wichtige Aufgaben an (Müller, 2014, S. 114-118; Dahlhaus, 2009, S. 103-105):		Aufgaben des operativen Investitionscontrollings sind die Unterstützung der Planung, die Abstimmung der Teilbereiche, die Integration der Planung und die Kontrolle eines einzelnen Investitionsprojekts (Adam, 2000, S. 25). Der Prozess innerhalb des Investitionsprojekts lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. In der Literatur divergieren jedoch die Anzahl und Abgrenzung der verschiedenen Phasen untereinander. Reichmann (2006) beschränkt den Investitionsprozess auf die untenstehend beschriebenen Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle (S. 289). Innerhalb dieser Phasen fallen neben der generellen Steuerungsfunktion und der Kernaufgabe der Informationsversorgung weitere wichtige Aufgaben an (Müller, 2014, S. 114-118; Dahlhaus, 2009, S. 103-105):

	'''Planung'''		'''Planung'''
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	! Instrument !! Kurzbeschreibung !! Investitionsphase		! Instrument !! Kurzbeschreibung !! Investitionsphase
	\|-		\|-
	\| [[Abweichungsanalyse]] \|\| Im Zuge von [[Abweichungsanalyse\|~~Abweichungsanalyse~~]] werden Soll- mit Ist-Werten verglichen. Im strategischen Bereich wird dabei oft die GAP-Analyse verwendet, welche die erwarteten Prognosewerte bei Weiterführung der aktuellen Strategie den Soll-Werten gegenüberstellt (Thommen, 2008, S. 255). Solche Abweichungsanalysen werden vor allem bei der Kontrolle von Investitionsprojekten angewendet und können wertvolle Informationen über allenfalls notwendige Korrekturmassnahmen oder Folgeinvestitionen liefern (Götze, 2008, S. 14-15). \|\|		\| [[Abweichungsanalyse]] \|\| Im Zuge von [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] werden Soll- mit Ist-Werten verglichen. Im strategischen Bereich wird dabei oft die GAP-Analyse verwendet, welche die erwarteten Prognosewerte bei Weiterführung der aktuellen Strategie den Soll-Werten gegenüberstellt (Thommen, 2008, S. 255). Solche Abweichungsanalysen werden vor allem bei der Kontrolle von Investitionsprojekten angewendet und können wertvolle Informationen über allenfalls notwendige Korrekturmassnahmen oder Folgeinvestitionen liefern (Götze, 2008, S. 14-15). \|\|
	* Durchführung/Realisierung		* Durchführung/Realisierung
	* Kontrolle		* Kontrolle
Zeile 62:		Zeile 64:
	* Kontrolle		* Kontrolle
	\|-		\|-
	\| [[Kennzahlensysteme]] \|\| Mit Hilfe von Kennzahlen können notwendige Informationen in aggregierter Form wiedergegeben werden. So werden beispielsweise Kennzahlen wie der interne Ertragssatz (IRR), der Net Present Value (NPV) oder die Payback-Dauer als Kennzahlen zum Vergleich von verschiedenen Investitionsmöglichkeiten herangezogen ~~werden~~ und ergeben gemeinsam ein [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]]. Weiter können Kennzahlen zur Leistungsmessung im Zusammenhang mit [[Anreizsystem\|Anreizsystemen]] verwendet werden (Thommen, 2008, S. 344). \|\|		\| [[Kennzahlensysteme]] \|\| Mit Hilfe von Kennzahlen können notwendige Informationen in aggregierter Form wiedergegeben werden. So werden beispielsweise Kennzahlen wie der interne Ertragssatz (IRR), der Net Present Value (NPV) oder die Payback-Dauer als Kennzahlen zum Vergleich von verschiedenen Investitionsmöglichkeiten herangezogen und ergeben gemeinsam ein [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystem]]. Weiter können Kennzahlen zur Leistungsmessung im Zusammenhang mit [[Anreizsystem\|Anreizsystemen]] verwendet werden (Thommen, 2008, S. 344). \|\|
	* Planung		* Planung
	* Kontrolle		* Kontrolle
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	'''Herausforderungen bei der Beantragung'''<br />		'''Herausforderungen bei der Beantragung'''<br />
	Gemäss Müller (2014) treten die ersten Probleme bei der Beantragung von Investitionen auf. Oft ist der Bewilligungsprozess undurchsichtig oder unzureichend (S. 96). Hierl und Hofmann (2015) raten den Fachabteilungen einen Ansprechpartner des Controllings zur Seite zu stellen. Als alternative Massnahme können Unternehmen den Prozess vereinfachen, sodass der Antrag in Form eines ~~Grobkonzept~~ eingereicht werden kann und anschliessend in Zusammenarbeit mit dem Controlling gezielt aufbereitet wird (S. 9).		Gemäss Müller (2014) treten die ersten Probleme bei der Beantragung von Investitionen auf. Oft ist der Bewilligungsprozess undurchsichtig oder unzureichend (S. 96). Hierl und Hofmann (2015) raten den Fachabteilungen einen Ansprechpartner des Controllings zur Seite zu stellen. Als alternative Massnahme können Unternehmen den Prozess vereinfachen, sodass der Antrag in Form eines Grobkonzepts eingereicht werden kann und anschliessend in Zusammenarbeit mit dem Controlling gezielt aufbereitet wird (S. 9).

	'''Herausforderungen bei der Investitionsrechnung'''<br />		'''Herausforderungen bei der Investitionsrechnung'''<br />

Marcel.fallegger am 14. Januar 2018 um 16:45 Uhr

2018-01-14T16:45:15Z

Claudia.Buholzer: /* Begriffsdefinition und Abgrenzung */

2017-12-18T09:02:21Z

Begriffsdefinition und Abgrenzung

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2017, 11:02 Uhr
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	Investitionen können anhand ihres äusseren Erscheinungsbildes verschiedenen Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente unterteilen (Götze, 2008, S. 8).		Investitionen können anhand ihres äusseren Erscheinungsbildes verschiedenen Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente unterteilen (Götze, 2008, S. 8).

	Insbesondere die Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. ~~Tat-sächlich~~ weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).		Insbesondere die Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tatsächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).

	Eine Abgrenzung des Investitionscontrollings ist in diesem Zusammenhang entsprechend schwierig. Während bei einer Investition von der Anlage finanzieller Mittel mit Nutzen gesprochen wird, versteht Schulte (2007) unter einem Projekt hingegen ein einmaliges Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (S. 5). In der Praxis entspricht dieses Ziel aber normalerweise ebenfalls einem Nutzen für das Unternehmen. Zudem wird der Investitionsprozess häufig im Rahmen eines Projektes umgesetzt (Müller, 2014, S. 91). Wird ein Projekt als immaterielles Objekt betrachtet, welches vom Unternehmen finanziert wird, kann dieses als eine Investition betrachtet werden. Demzufolge ist das Investitionscontrolling weiter gefasst als das [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]].		Eine Abgrenzung des Investitionscontrollings ist in diesem Zusammenhang entsprechend schwierig. Während bei einer Investition von der Anlage finanzieller Mittel mit Nutzen gesprochen wird, versteht Schulte (2007) unter einem Projekt hingegen ein einmaliges Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (S. 5). In der Praxis entspricht dieses Ziel aber normalerweise ebenfalls einem Nutzen für das Unternehmen. Zudem wird der Investitionsprozess häufig im Rahmen eines Projektes umgesetzt (Müller, 2014, S. 91). Wird ein Projekt als immaterielles Objekt betrachtet, welches vom Unternehmen finanziert wird, kann dieses als eine Investition betrachtet werden. Demzufolge ist das Investitionscontrolling weiter gefasst als das [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]].

	Neben dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] weist das Investitionscontrolling auch Gemeinsamkeiten mit dem [[Finanzcontrolling\|Finanzcontrolling]] auf. Die kurzfristige Finanzierung und Anlage finanzieller Mittel sind ebenso Bestandteil des [[Finanzcontrolling\|Finanzcontrollings]] wie die langfristige Finanzierung. Das Investitionscontrolling geht jedoch darüber hinaus und schliesst den Prozess der Umwandlung finanzieller Mittel in materielle oder immaterielle Objekte mit ein (Friedl et al., 2013, S. 619).		Neben dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] weist das Investitionscontrolling auch Gemeinsamkeiten mit dem [[Finanzcontrolling\|Finanzcontrolling]] auf. Die kurzfristige Finanzierung und Anlage finanzieller Mittel sind ebenso Bestandteil des [[Finanzcontrolling\|Finanzcontrollings]] wie die langfristige Finanzierung. Das Investitionscontrolling geht jedoch darüber hinaus und schliesst den Prozess der Umwandlung finanzieller Mittel in materielle oder immaterielle Objekte mit ein (Friedl et al., 2013, S. 619).

	== Ziele und Aufgaben des Investitionscontrollings ==		== Ziele und Aufgaben des Investitionscontrollings ==

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	Investitionen können in verschiedene Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen ~~wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente~~ unterteilen (Götze, 2008, S. 8).		Investitionen können in verschiedene Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen unterteilen (Götze, 2008, S. 8).

	Die Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tatsächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).		Die Begriffe [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tatsächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem [[Projektcontrolling\|Projektcontrolling]] auf. Als Teilbereiche des [[Funktionales Controlling\|funktionalen Controllings]] sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).
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	=== Strategisches Investitionscontrolling ===		=== Strategisches Investitionscontrolling ===

	Die Investitionsplanung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens. Dabei fliessen verschiedene monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele in den Entscheidungsprozess ein. Die Abstimmung der Unternehmensziele und die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Investitionsplanung sind Aufgaben des strategischen Investitionscontrollings (Friedl et al., 2013, S. 619). Aufgrund der Langfristigkeit und folglich des erhöhten Risikopotentials bei der Planung ist die Kontrolle des Investitionsportefeuilles eine wichtige Teildisziplin des Investitionscontrollings. Dazu zählt auch die übergreifende Koordination von mehreren Investitionsprojekten mit anderen Funktionsbereichen. Zudem zählt das Bereitstellen von Informationen aus dem Investitionsbereich und deren Integration in die Unternehmensrechnung als eine weitere übergreifende Koordinationsaufgabe (Küpper, 2008, S. 508 – 510).		Die Investitionsplanung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens. Dabei fliessen verschiedene monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele in den Entscheidungsprozess ein. Die Abstimmung der Unternehmensziele und die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Investitionsplanung sind Aufgaben des strategischen Investitionscontrollings (Friedl et al., 2013, S. 619). Aufgrund der Langfristigkeit und folglich des erhöhten Risikopotentials bei der Planung ist die Kontrolle des Investitionsportefeuilles eine wichtige Teildisziplin des Investitionscontrollings. Dazu zählt auch die übergreifende Koordination von mehreren Investitionsprojekten mit anderen Funktionsbereichen. Zudem zählt das Bereitstellen von Informationen aus dem Investitionsbereich und deren Integration in die Unternehmensrechnung als eine weitere übergreifende Koordinationsaufgabe (Küpper, 2008, S. 508-510).

	Darüber hinaus sollte das strategische Investitionscontrolling die Befugnis haben, der Unternehmensleitung Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass zukünftige Chancen genutzt und Risiken abgewendet werden (Reichmann, 2006, S. 288). In diesem Zusammenhang müssen die Investitionstätigkeiten laufend hinterfragt und an die sich verändernde Umwelt angepasst werden. Weiter muss das Investitionscontrolling die Abstimmung der verschiedenen Investitionsprojekte garantieren. Dabei spielen Nutzungsdauer, Einsatzgebiet und Instandhaltung eine wichtige Rolle. Wichtig bei der Ausarbeitung eines Investitionsprogramms ist die Beachtung der Zahlungsströme und der realwirtschaftlichen Kapazitäten (Friedl et al., 2013, S. 619-620).		Darüber hinaus sollte das strategische Investitionscontrolling die Befugnis haben, der Unternehmensleitung Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass zukünftige Chancen genutzt und Risiken abgewendet werden (Reichmann, 2006, S. 288). In diesem Zusammenhang müssen die Investitionstätigkeiten laufend hinterfragt und an die sich verändernde Umwelt angepasst werden. Weiter muss das Investitionscontrolling die Abstimmung der verschiedenen Investitionsprojekte garantieren. Dabei spielen Nutzungsdauer, Einsatzgebiet und Instandhaltung eine wichtige Rolle. Wichtig bei der Ausarbeitung eines Investitionsprogramms ist die Beachtung der Zahlungsströme und der realwirtschaftlichen Kapazitäten (Friedl et al., 2013, S. 619-620).
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	* Kontrolle		* Kontrolle
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	\| [[Kennzahlensysteme]] \|\| Mit Hilfe von Kennzahlen können notwendige Informationen in aggregierter Form wiedergegeben werden. So werden beispielsweise Kennzahlen wie der interne Ertragssatz (IRR), der Net Present Value (NPV) oder die Payback-Dauer als Kennzahlen zum Vergleich von verschiedenen Investitionsmöglichkeiten herangezogen und ergeben gemeinsam ein ~~[[Kennzahlensysteme\|~~Kennzahlensystem]]. Weiter können Kennzahlen zur Leistungsmessung im Zusammenhang mit [[Anreizsystem\|Anreizsystemen]] verwendet werden (Thommen, 2008, S. 344). \|\|		\| Kennzahlensysteme \|\| Mit Hilfe von Kennzahlen können notwendige Informationen in aggregierter Form wiedergegeben werden. So werden beispielsweise Kennzahlen wie der interne Ertragssatz (IRR), der Net Present Value (NPV) oder die Payback-Dauer als Kennzahlen zum Vergleich von verschiedenen Investitionsmöglichkeiten herangezogen und ergeben gemeinsam ein Kennzahlensystem. Weiter können Kennzahlen zur Leistungsmessung im Zusammenhang mit [[Anreizsystem\|Anreizsystemen]] verwendet werden (Thommen, 2008, S. 344). \|\|
	* Planung		* Planung
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	[[Sauber AG – Nutzwertanalyse Investitionscontrolling]]		* [[Sauber AG – Nutzwertanalyse Investitionscontrolling]]

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	[[Axpo – Investitionscontrolling]]		* [[Axpo – Investitionscontrolling]]
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	* Müller, D. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-41990-4 Investitionscontrolling.] Berlin: Springer.		* Müller, D. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-41990-4 Investitionscontrolling.] Berlin: Springer.
	* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
	* Poggensee, K. (2009). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8160-8 Investitionsrechnung. Grundlagen – Aufgaben – Lösungen.] Wiesbaden: GWV.		* Poggensee, K. (2009). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8160-8 Investitionsrechnung. Grundlagen – Aufgaben – Lösungen.] Wiesbaden: GWV.
	* Reichmann, T. (2006). Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten (7. Aufl.). München: Franz Vahlen.		* Reichmann, T. (2006). Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten (7. Aufl.). München: Franz Vahlen.
	* Schulte, G. (2007). Investition: Investitionscontrolling und Investitionsrechnung (2. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Schulte, G. (2007). Investition: Investitionscontrolling und Investitionsrechnung (2. Aufl.). München: Oldenbourg.
	* Thommen, J.-P. (2008). Lexikon der Betriebswirtschaft. Managementkompetenz von A bis Z (4. Aufl.). Zürich: Versus.		* Thommen, J.-P. (2008). Lexikon der Betriebswirtschaft. Managementkompetenz von A bis Z (4. Aufl.). Zürich: Versus.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Müller, C. & Rautenstrauch, T. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552333_download&client_id=hslu Investitionscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).] Controlling & Management, 50, 100-105.		* Müller, C. & Rautenstrauch, T. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552333_download&client_id=hslu Investitionscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).] Controlling & Management, 50, 100-105.
	* Tilch, T., Hauser, K. & Bürger, B. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552327_download&client_id=hslu Investitionscontrolling. Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland.] Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers AG.		* Tilch, T., Hauser, K. & Bürger, B. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552327_download&client_id=hslu Investitionscontrolling. Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland.] Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers AG.

	== Autoren ==		== Autoren ==

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	* Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Küpper, H.-U. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Küpper, H.-U. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Götze, U. (2008). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-54622-8 Investitionsrechnung. Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben.] Berlin: Springer.		* Götze, U. (2008). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-54622-8 Investitionsrechnung. Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben.] Berlin: Springer.
	* Hierl, L. & Hofmann, M. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552330_download&client_id=hslu Baustelle Investitions-Controlling. Herausforderungen beim Investitions-Controlling meistern.] Controlling & Management Review, ~~2015 (~~Sonderheft 2), 8-14.		* Hierl, L. & Hofmann, M. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552330_download&client_id=hslu Baustelle Investitions-Controlling. Herausforderungen beim Investitions-Controlling meistern.] Controlling & Management Review, Sonderheft 2, 8-14.
	* Küpper, H.-U. (2008). Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Küpper, H.-U. (2008). Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Müller, D. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-41990-4 Investitionscontrolling.] Berlin: Springer.		* Müller, D. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-642-41990-4 Investitionscontrolling.] Berlin: Springer.
	* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
	* Poggensee, K. (2009). Investitionsrechnung. Wiesbaden: GWV.		* Poggensee, K. (2009). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8160-8 Investitionsrechnung. Grundlagen – Aufgaben – Lösungen.] Wiesbaden: GWV.
	* Reichmann, T. (2006). Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten (7. Aufl.). München: Franz Vahlen.		* Reichmann, T. (2006). Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten (7. Aufl.). München: Franz Vahlen.
	* Schulte, G. (2007). Investition: Investitionscontrolling und Investitionsrechnung (2. Aufl.). München: Oldenbourg.		* Schulte, G. (2007). Investition: Investitionscontrolling und Investitionsrechnung (2. Aufl.). München: Oldenbourg.
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	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Müller, C. & Rautenstrauch, T. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552333_download&client_id=hslu Investitionscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).] Controlling & Management, ~~2006 (~~50), 100-105.		* Müller, C. & Rautenstrauch, T. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552333_download&client_id=hslu Investitionscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).] Controlling & Management, 50, 100-105.
	* Tilch, T., Hauser, K. & Bürger, B. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552327_download&client_id=hslu Investitionscontrolling. Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland.] Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers AG.		* Tilch, T., Hauser, K. & Bürger, B. (2010). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3552327_download&client_id=hslu Investitionscontrolling. Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland.] Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers AG.