Kennzahlensysteme - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:08 Uhr

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	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
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Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterial */

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Lern- und Praxismaterial

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	* [[Exaimpel AG – EVA®~~-Berechnung~~]]~~<br />~~		* [[Exaimpel AG – Berechnung DCF und EVA\|Exaimpel AG – Berechnung DCF und EVA®]]
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	* [[Henkel Konzern – Implementierung EVA®-Kennzahlensystem]]		* [[Henkel Konzern – Implementierung EVA-Kennzahlensystem\|Henkel Konzern – Implementierung EVA®-Kennzahlensystem]]
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Marcel.fallegger am 22. März 2016 um 19:35 Uhr

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	\| [[Data Envelopment Analysis]] (DEA)		\| [[Data Envelopment Analysis]] (DEA)
	\| Die DEA vergleicht Unternehmenseinheiten mit dem In- und Output ihrer Produktionskosten. Sie eignet sich als Ausgangslage für Benchmarking und ermöglicht so den direkten Vergleich einzelner Unternehmensbereiche (Gladen, 2014, S. 260-265).		\| Die DEA vergleicht Unternehmenseinheiten mit dem In- und Output ihrer Produktionskosten. Sie eignet sich als Ausgangslage für [[Benchmarking]] und ermöglicht so den direkten Vergleich einzelner Unternehmensbereiche (Gladen, 2014, S. 260-265).
	\|-		\|-
	\| [[Balanced Scorecard]] (BSC)		\| [[Balanced Scorecard]] (BSC)

Marcel.fallegger am 22. März 2016 um 19:35 Uhr

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	In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).		In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).

	Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.		Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches [[Benchmarking]] ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

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Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 14:30 Uhr

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	== Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten ==		== Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten ==

	[[Datei:~~Organisation~~.jpg\|miniatur\|300px\|Abb. 1: Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]		[[Datei:Leistungsmanagement_in_multinationalen_Unternehmen.jpg\|miniatur\|300px\|Abb. 1: Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]

	Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso lässt sich durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser einschätzen und somit abschöpfen. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).		Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso lässt sich durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser einschätzen und somit abschöpfen. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).
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	Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser ersichtlich. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar (Brecht, 2012, S. 171-172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen der Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen und werden zum Teil auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22). Vor allem bei wertorientierten Kennzahlensystemen werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).		Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser ersichtlich. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar (Brecht, 2012, S. 171-172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen der Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen und werden zum Teil auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22). Vor allem bei wertorientierten Kennzahlensystemen werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).

	[[Datei:Leistungsmessung.jpg\|miniatur\|400px\|Abb. 2: Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)]]		[[Datei:Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument.jpg\|miniatur\|400px\|Abb. 2: Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)]]

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Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 14:24 Uhr

2016-03-09T14:24:41Z

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	[[Datei:Organisation.jpg\|miniatur\|300px\|Abb. 1: Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]		[[Datei:Organisation.jpg\|miniatur\|300px\|Abb. 1: Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]

	Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso ~~kann~~ durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser ~~eingeschätzt~~ und somit ~~abgeschöpft werden~~. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).		Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso lässt sich durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser einschätzen und somit abschöpfen. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).

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	\| [[Economic Value Added]] (EVA®)		\| [[Economic Value Added]] (EVA®)
	\| Der EVA®-Ansatz stellt die Differenz zwischen NOPAT und dem Spread, multipliziert mit dem investierten Vermögen, dar. Der EVA®-Ansatz lässt nur [[Performance Measurement\|Leistungsmessungen]] auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu. Durch Adjustments wird der EVA® so bereinigt, dass sich eine faire Leistungsmessung der Divisionen ermöglichen lässt (Weber & Schäffer, 2014, S. 184-185).		\| Der EVA®-Ansatz stellt die Differenz zwischen NOPAT und dem Spread, multipliziert mit dem investierten Vermögen, dar. Der EVA®-Ansatz lässt nur [[Performance Measurement\|Leistungsmessungen]] auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu. Durch [[Economic Value Added#Adjustments\|Adjustments]] wird der EVA® so bereinigt, dass sich eine faire Leistungsmessung der Divisionen ermöglichen lässt (Weber & Schäffer, 2014, S. 184-185).
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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Behringer, S. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-41942-3 Konzerncontrolling (2. Aufl.)]. Berlin: Springer-Verlag.		* Behringer, S. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-41942-3 Konzerncontrolling (2. Aufl.).] Berlin: Springer-Verlag.
	* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.		* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.

Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 14:04 Uhr

2016-03-09T14:04:36Z

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	== Definition von Kennzahlensystemen ==		== Definition von Kennzahlensystemen ==

	Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, 2014, S. 110; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (2011) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 39; S. 499-500). Reichmann (2011) unterscheidet zudem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert ~~(Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 216)~~. Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die [[Organisationsformen\|Organisationsstruktur]], der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt (Behringer, 2014, S. 110).		Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, 2014, S. 110; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (2011) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 39; S. 499-500). Reichmann (2011) unterscheidet zudem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert. Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die [[Organisationsformen\|Organisationsstruktur]], der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt (Behringer, 2014, S. 110).

	Kennzahlensysteme können nach Rechen- und Ordnungssystemen aufgeteilt werden. Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40).		Kennzahlensysteme können nach Rechen- und Ordnungssystemen aufgeteilt werden. Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40).
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	* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.		* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.
	* Ebert, G., Monien F. & Steinhübel V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft (2. Aufl.). Freiburg: Haufe.
	* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.		* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
	* Hilgers, D. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9741-8 Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.] Wiesbaden: Gabler.		* Hilgers, D. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9741-8 Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.] Wiesbaden: Gabler.

Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 14:02 Uhr

2016-03-09T14:02:06Z

← Nächstältere Version		Version vom 9. März 2016, 16:02 Uhr
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	== Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten ==		== Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten ==

	[[Datei:Organisation.jpg\|miniatur\|300px\|Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]		[[Datei:Organisation.jpg\|miniatur\|300px\|Abb. 1: Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)]]

	Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso kann durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser eingeschätzt und somit abgeschöpft werden. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).		Durch [[Dezentralisierung]] des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso kann durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser eingeschätzt und somit abgeschöpft werden. Allerdings ist es unvermeidlich, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen [[Cost-Center]], [[Revenue-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] unterschieden werden (Weilenmann, 1989, S. 937-940).
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	In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).		In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).

	Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). ~~Die~~ Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.		Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

	{\|		{\|
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	Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser ersichtlich. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar (Brecht, 2012, S. 171-172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen der Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen und werden zum Teil auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22). Vor allem bei wertorientierten Kennzahlensystemen werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).		Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser ersichtlich. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar (Brecht, 2012, S. 171-172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen der Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen und werden zum Teil auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22). Vor allem bei wertorientierten Kennzahlensystemen werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).

	[[Datei:Leistungsmessung.jpg\|miniatur\|~~300px~~\|Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)]]		[[Datei:Leistungsmessung.jpg\|miniatur\|400px\|Abb. 2: Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)]]

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	Damit Kennzahlensysteme von den Mitarbeitenden akzeptiert werden, müssen diese verständlich definiert sein (Brecht, 2012, S. 172-173). In ~~der~~ Abbildung wird veranschaulicht, wie durch die gezielte Auswahl von Leistungsindikatoren ein gemeinsames, konkretisiertes Leistungsverständnis geschaffen werden kann. Dies ist für die Akzeptanz des Kennzahlensystems wesentlich.		Damit Kennzahlensysteme von den Mitarbeitenden akzeptiert werden, müssen diese verständlich definiert sein (Brecht, 2012, S. 172-173). In Abbildung 2 wird veranschaulicht, wie durch die gezielte Auswahl von Leistungsindikatoren ein gemeinsames, konkretisiertes Leistungsverständnis geschaffen werden kann. Dies ist für die Akzeptanz des Kennzahlensystems wesentlich.
	Vor allem multinationale Unternehmen müssen kulturelle Unterschiede berücksichtigen. So unterscheiden sich neben der Sprache auch die Wertvorstellungen in den einzelnen Ländern. Umso wichtiger ist die formale [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]], welche einen Beitrag zur Überwindung von sprachlichen und kulturellen Barrieren bietet (Schedler, 2005, S. 76).		Vor allem multinationale Unternehmen müssen kulturelle Unterschiede berücksichtigen. So unterscheiden sich neben der Sprache auch die Wertvorstellungen in den einzelnen Ländern. Umso wichtiger ist die formale [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]], welche einen Beitrag zur Überwindung von sprachlichen und kulturellen Barrieren bietet (Schedler, 2005, S. 76).

Christina.schellenberg am 6. März 2016 um 10:36 Uhr

2016-03-06T10:36:29Z

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	\| Die BSC ist eines der bekanntesten Modelle zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] überhaupt. Sie wird als ganzheitliches Instrument, in welchem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet werden, bezeichnet. Ausgangspunkt zur Leistungsmessung bildet die Strategie des Unternehmens (Hilgers, 2008, S. 69-70).		\| Die BSC ist eines der bekanntesten Modelle zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] überhaupt. Sie wird als ganzheitliches Instrument, in welchem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet werden, bezeichnet. Ausgangspunkt zur Leistungsmessung bildet die Strategie des Unternehmens (Hilgers, 2008, S. 69-70).
	\|-		\|-
	\| [[Economic Value Added]] (~~EVA~~)		\| [[Economic Value Added]] (EVA®)
	\| Der ~~EVA~~-Ansatz stellt die Differenz zwischen NOPAT und dem Spread, multipliziert mit dem investierten Vermögen, dar. Der ~~EVA~~-Ansatz lässt nur [[Performance Measurement\|Leistungsmessungen]] auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu. Durch Adjustments wird der ~~EVA~~ so bereinigt, dass sich eine faire Leistungsmessung der Divisionen ermöglichen lässt (Weber & Schäffer, 2014, S. 184-185).		\| Der EVA®-Ansatz stellt die Differenz zwischen NOPAT und dem Spread, multipliziert mit dem investierten Vermögen, dar. Der EVA®-Ansatz lässt nur [[Performance Measurement\|Leistungsmessungen]] auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu. Durch Adjustments wird der EVA® so bereinigt, dass sich eine faire Leistungsmessung der Divisionen ermöglichen lässt (Weber & Schäffer, 2014, S. 184-185).
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	* [[Exaimpel AG – ~~EVA~~-Berechnung]]<br />		* [[Exaimpel AG – EVA®-Berechnung]]<br />
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	* [[Henkel Konzern – Implementierung ~~EVA~~-Kennzahlensystem]]		* [[Henkel Konzern – Implementierung EVA®-Kennzahlensystem]]
	\|}		\|}

Marcel.fallegger am 23. Februar 2016 um 15:19 Uhr

2016-02-23T15:19:43Z

← Nächstältere Version		Version vom 23. Februar 2016, 17:19 Uhr
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	== Definition von Kennzahlensystemen ==		== Definition von Kennzahlensystemen ==

	Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, ~~2011~~, S. 85; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (2011) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 39; S. 499-500). Reichmann (2011) unterscheidet zudem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 216). Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die [[Organisationsformen\|Organisationsstruktur]], der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt (Behringer, ~~2011~~, S. 85).		Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, 2014, S. 110; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (2011) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 39; S. 499-500). Reichmann (2011) unterscheidet zudem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 216). Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die [[Organisationsformen\|Organisationsstruktur]], der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt (Behringer, 2014, S. 110).

	Kennzahlensysteme können nach Rechen- und Ordnungssystemen aufgeteilt werden. Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40).		Kennzahlensysteme können nach Rechen- und Ordnungssystemen aufgeteilt werden. Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40).
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	In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (~~Behringer, 2011, S. 69;~~ Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).		In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).
	Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, ~~2011~~, S. 69). Die Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.
			Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Die Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Behringer, S. (~~2011~~). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-~~13156~~-1 Konzerncontrolling]. Berlin: Springer-Verlag.		* Behringer, S. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-41942-3 Konzerncontrolling (2. Aufl.)]. Berlin: Springer-Verlag.
	* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Brecht, U. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3851-0 Controlling für Führungskräfte. Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.		* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H.-E. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2972391_download&client_id=hslu Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland.] Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.

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	In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).		In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von [[Dezentralisierung\|dezentralen Einheiten]] mit dem Umfang an Verantwortung übereinstimmen, die den Einheiten zugewiesen ist (Weilenmann, 1989, S. 955).

	Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.		Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches [[Benchmarking]] ermöglichen, müssen diese standardisiert werden (Brecht, 2012, S. 172-173). Das Controlling in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2014, S. 91). Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

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