Leistungsmessung bei Cost-Centern - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:09 Uhr

2020-12-04T10:09:05Z

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	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Marcel.fallegger am 22. März 2016 um 19:34 Uhr

2016-03-22T19:34:14Z

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	<math> Wirtschaftlichkeit = \frac{\sum_j Output_j\;x\;Preis_j} {\sum_i Input_i\;x\;Preis_i} </math>		<math> Wirtschaftlichkeit = \frac{\sum_j Output_j\;x\;Preis_j} {\sum_i Input_i\;x\;Preis_i} </math>

	Berthel (1973) betrachtet die Wirtschaftlichkeit als optimales Erfolgsziel auf Standard Cost-Center-Ebene (S. 84, zit. in Gladen, 2005, S.193). Um diese zu berechnen, muss die Produktionsfunktion des Standard Cost-Centers bekannt sein. Ist diese nicht bekannt, kann das Standard Cost-Center an der relativen Wirtschaftlichkeit gemessen werden. Diese wird mit Benchmarking-Analysen ermittelt (Gladen, 2005, S. 194).		Berthel (1973) betrachtet die Wirtschaftlichkeit als optimales Erfolgsziel auf Standard Cost-Center-Ebene (S. 84, zit. in Gladen, 2005, S.193). Um diese zu berechnen, muss die Produktionsfunktion des Standard Cost-Centers bekannt sein. Ist diese nicht bekannt, kann das Standard Cost-Center an der relativen Wirtschaftlichkeit gemessen werden. Diese wird mit [[Benchmarking]]-Analysen ermittelt (Gladen, 2005, S. 194).

	=== Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen ===		=== Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen ===

Christina.schellenberg: /* Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit */

2016-03-02T13:23:24Z

Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit

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	=== Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit ===		=== Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit ===

	Mit der Kennzahl Wirtschaftlichkeit lässt sich ein Substitut für die auf Standard Cost-Center-Ebene nicht ermittelbare Kennzahl Gewinn finden. Die Wirtschaftlichkeit kann in zwei verschiedenen Dimensionen gemessen werden (Gladen, ~~2005~~, S. ~~193~~):		Mit der Kennzahl Wirtschaftlichkeit lässt sich ein Substitut für die auf Standard Cost-Center-Ebene nicht ermittelbare Kennzahl Gewinn finden. Die Wirtschaftlichkeit kann in zwei verschiedenen Dimensionen gemessen werden (Gladen, 2014, S. 260):

	1. Die Betrachtung liegt nur auf dem '''Input-Output-Verhältnis''' (auch als Produktivität bezeichnet).		1. Die Betrachtung liegt nur auf dem '''Input-Output-Verhältnis''' (auch als Produktivität bezeichnet).

Christina.schellenberg: /* Literaturverzeichnis */

2016-03-02T06:46:06Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:46 Uhr
Zeile 99:		Zeile 99:
	* Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. (2005). Strategisches Management. Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen (4. Aufl.). Zürich: Versus Verlag AG.		* Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. (2005). Strategisches Management. Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen (4. Aufl.). Zürich: Versus Verlag AG.
	* Nadig, L. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988482_download&client_id=hslu Interaktiv die Ziele erreichen. Warum diagnostisches Controlling für KMU nicht ausreicht.] New Management, Nr. 11, S. 50-55.		* Nadig, L. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988482_download&client_id=hslu Interaktiv die Ziele erreichen. Warum diagnostisches Controlling für KMU nicht ausreicht.] New Management, Nr. 11, S. 50-55.
	* Pahl-Schönbein, J. (2011). Konzerninterne Dienstleister. Wettbewerbsfähigkeit zwischen Markt und Hierarchie. Wiesbaden: Gabler Verlag \| Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.		* Pahl-Schönbein, J. (2011). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-6132-7 Konzerninterne Dienstleister. Wettbewerbsfähigkeit zwischen Markt und Hierarchie.] Wiesbaden: Gabler Verlag \| Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
	* Rieg, R. (2015). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-4629-4 Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Rieg, R. (2015). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-4629-4 Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Weilenmann, P. (1989). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Weilenmann_Leistungsbeurteilung_und_Verrechnungspreise.pdf Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.		* Weilenmann, P. (1989). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Weilenmann_Leistungsbeurteilung_und_Verrechnungspreise.pdf Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.

Christina.schellenberg: /* Literaturverzeichnis */

2016-03-02T06:44:09Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:44 Uhr
Zeile 93:		Zeile 93:
	* Gladen, W. (2005). Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (3. Aufl.). Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.		* Gladen, W. (2005). Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (3. Aufl.). Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
	* Herter, R. N. (1994). Unternehmenswertorientiertes Management (UwM). Strategische Erfolgsbeurteilung von dezentralen Organisationseinheiten auf Basis der Wertsteigerungsanalyse. München: Verlag Franz Wahlen.		* Herter, R. N. (1994). Unternehmenswertorientiertes Management (UwM). Strategische Erfolgsbeurteilung von dezentralen Organisationseinheiten auf Basis der Wertsteigerungsanalyse. München: Verlag Franz Wahlen.
	* Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1998). https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988242_download&client_id=hslu Divisional Performance Measurement.] Harvard University Press.		* Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1998). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988242_download&client_id=hslu Divisional Performance Measurement.] Harvard University Press.
	* Kämmler-Burrak, A., Kappes, M., Krull, C. & Müller, F. (2010). Gestaltung einer center- und marktorientierten Ergebnissteuerung. In R. Gleich, U. Michel, W. Stegmüller, & A. Kämmler-Burrak (Hrsg.). Moderne Kosten- und Ergebnissteuerung. Grundlagen, Praxis und Perspektiven (S. 297-316). München: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.		* Kämmler-Burrak, A., Kappes, M., Krull, C. & Müller, F. (2010). Gestaltung einer center- und marktorientierten Ergebnissteuerung. In R. Gleich, U. Michel, W. Stegmüller, & A. Kämmler-Burrak (Hrsg.). Moderne Kosten- und Ergebnissteuerung. Grundlagen, Praxis und Perspektiven (S. 297-316). München: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
	* Kaplan, R. S. (2006). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Kaplan_The_Demise_of_Cost_and_Profit_Centers_Harvard.pdf The Demise of Cost and Profit Centers.] Harvard Business School Working Paper, No. 07–030.		* Kaplan, R. S. (2006). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Kaplan_The_Demise_of_Cost_and_Profit_Centers_Harvard.pdf The Demise of Cost and Profit Centers.] Harvard Business School Working Paper, No. 07–030.

Christina.schellenberg: /* Kritische Würdigung */

2016-03-02T06:43:07Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:43 Uhr
Zeile 72:		Zeile 72:

	=== Kritische Würdigung ===		=== Kritische Würdigung ===
	Wenn die BSC aufgebaut wird, müssen Manager aus verschiedenen Hierarchiestufen und Funktionsbereichen involviert werden. Ausserdem muss für die Definition der Kennzahlen genügend Zeit einberechnet werden. Nur so kann die BSC ihr Wirkungspotenzial entfalten. In der Praxis sind aber genau diese Punkte häufig ein Problem und führen zu Akzeptanzproblemen in der Unternehmung oder gar dazu, dass die Unternehmung in eine Bürokratiefalle gerät (Nadig, 2002, S. 53-54). Ein weiteres Problem der Leistungsmessung mit der BSC ist, dass sich Unternehmen bewusst nur auf die vier Perspektiven der BSC konzentrieren. Diese vier Perspektiven decken zwar in der Regel die wesentlichen Bereiche eines Unternehmens und ~~seiner~~ Umwelt ab und bieten eine hohe Flexibilität, aber es könnte durch (zu) strikte Anwendung eine möglicherweise entscheidende Sichtweise auf das Unternehmen verloren gehen. Die Unternehmen orientieren sich somit oft zu stark am Grundmodell von Kaplan & Norton.		Wenn die BSC aufgebaut wird, müssen Manager aus verschiedenen Hierarchiestufen und Funktionsbereichen involviert werden. Ausserdem muss für die Definition der Kennzahlen genügend Zeit einberechnet werden. Nur so kann die BSC ihr Wirkungspotenzial entfalten. In der Praxis sind aber genau diese Punkte häufig ein Problem und führen zu Akzeptanzproblemen in der Unternehmung oder gar dazu, dass die Unternehmung in eine Bürokratiefalle gerät (Nadig, 2002, S. 53-54). Ein weiteres Problem der Leistungsmessung mit der BSC ist, dass sich Unternehmen bewusst nur auf die klassischen vier Perspektiven der BSC konzentrieren. Diese vier Perspektiven decken zwar in der Regel die wesentlichen Bereiche eines Unternehmens und der Umwelt ab und bieten eine hohe Flexibilität, aber es könnte durch (zu) strikte Anwendung eine möglicherweise entscheidende Sichtweise auf das Unternehmen verloren gehen. Die Unternehmen orientieren sich somit oft zu stark am Grundmodell von Kaplan & Norton.

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Christina.schellenberg: /* Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan */

2016-03-02T06:41:58Z

Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:41 Uhr
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	Heute wird die BSC in der Praxis oft für die Leistungsmessung strategischer Geschäftseinheiten, welche als [[Profit-Center\|Profit-]] oder [[Investment-Center]] geführt werden, genutzt. Dies ist naheliegend, da Gewinn und Verlust von strategischen Geschäftseinheiten messbar sind (Lombriser & Abplanalp, 2005, S. 77). Weniger genutzt wird die BSC für die Steuerung von Standard Cost-Center, Discretionary Expense-Center und [[Revenue-Center]] (Kaplan, 2006, S. 2). In dem Kaplan (2006) vorschlägt, auch für Standard Cost-Center und Discretionary Expense-Center eine BSC einzuführen, transformiert er diese als Cost-Center geführten Einheiten zu strategischen Geschäftseinheiten (S. 4).		Heute wird die BSC in der Praxis oft für die Leistungsmessung strategischer Geschäftseinheiten, welche als [[Profit-Center\|Profit-]] oder [[Investment-Center]] geführt werden, genutzt. Dies ist naheliegend, da Gewinn und Verlust von strategischen Geschäftseinheiten messbar sind (Lombriser & Abplanalp, 2005, S. 77). Weniger genutzt wird die BSC für die Steuerung von Standard Cost-Center, Discretionary Expense-Center und [[Revenue-Center]] (Kaplan, 2006, S. 2). In dem Kaplan (2006) vorschlägt, auch für Standard Cost-Center und Discretionary Expense-Center eine BSC einzuführen, transformiert er diese als Cost-Center geführten Einheiten zu strategischen Geschäftseinheiten (S. 4).

	Um die Transformation zur strategischen Geschäftseinheit zu vollziehen, führt Kaplan (2006) bei den Cost-Centern nicht nur die BSC, sondern auch die Prozesskostenrechnung ein (S. 5). Dies ist für Discretionary Expense-Center eine grosse Umstellung. Doch mit diesem Schritt können Discretionary Expense-Center mit dem gleichen Instrumentarium wie Standard Cost-Center, Profit- oder Revenue-Center gemessen werden. Dank der Prozesskostenrechnung können Discretionary Expense-Center die Kosten für repetitive Prozesse messen und den leistungsbeziehenden Organisationseinheiten zu Vollkosten weiterverrechnen. Dies ermöglicht, dass Discretionary Expense-Center zu Cost-Centern mit einem finanziellen Ziel, dem Break-~~even~~, transformiert werden. Kaplan (2006) nennt diese Art von Discretionary Expense-Center „New Discretionary Expense Center“ (S. 5).		Um die Transformation zur strategischen Geschäftseinheit zu vollziehen, führt Kaplan (2006) bei den Cost-Centern nicht nur die BSC, sondern auch die Prozesskostenrechnung ein (S. 5). Dies ist für Discretionary Expense-Center eine grosse Umstellung. Doch mit diesem Schritt können Discretionary Expense-Center mit dem gleichen Instrumentarium wie Standard Cost-Center, Profit- oder Revenue-Center gemessen werden. Dank der Prozesskostenrechnung können Discretionary Expense-Center die Kosten für repetitive Prozesse messen und den leistungsbeziehenden Organisationseinheiten zu Vollkosten weiterverrechnen. Dies ermöglicht, dass Discretionary Expense-Center zu Cost-Centern mit einem finanziellen Ziel, dem Break-Even, transformiert werden. Kaplan (2006) nennt diese Art von Discretionary Expense-Center „New Discretionary Expense Center“ (S. 5).

	=== Kritische Würdigung ===		=== Kritische Würdigung ===

Christina.schellenberg: /* Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan */

2016-03-02T06:36:46Z

Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:36 Uhr
Zeile 65:		Zeile 65:
	\|}		\|}
	=== Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan ===		=== Anwendungsmöglichkeit nach Kaplan ===
	Das ursprüngliche Ziel der [[Balanced Scorecard]] (BSC) von Kaplan & Norton war gemäss Erichsen (2011) „ein System zur Steuerung und Messung der Leistung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) zu ~~entwickeln.“~~ (S. 201). Kaplan & Norton hatten bereits früh erkannt, dass das Management nicht nur materielle, zumeist finanziell-quantifizierbare, sondern ebenso immaterielle, zumeist nicht finanziell-quantifizierbare, Messgrössen effizient und effektiv bewirtschaften muss (Kaplan, 2006, S. 3).		Das ursprüngliche Ziel der [[Balanced Scorecard]] (BSC) von Kaplan & Norton war gemäss Erichsen (2011) „ein System zur Steuerung und Messung der Leistung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) zu entwickeln“ (S. 201). Kaplan & Norton hatten bereits früh erkannt, dass das Management nicht nur materielle, zumeist finanziell-quantifizierbare, sondern ebenso immaterielle, zumeist nicht finanziell-quantifizierbare, Messgrössen effizient und effektiv bewirtschaften muss (Kaplan, 2006, S. 3).

	Heute wird die BSC in der Praxis oft für die Leistungsmessung strategischer Geschäftseinheiten, welche als [[Profit-Center\|Profit-]] oder [[Investment-Center]] geführt werden, genutzt. Dies ist naheliegend, da Gewinn und Verlust von strategischen Geschäftseinheiten messbar sind (Lombriser & Abplanalp, 2005, S. 77). Weniger genutzt wird die BSC für die Steuerung von Standard Cost-Center, Discretionary Expense-Center und [[Revenue-Center]] (Kaplan, 2006, S. 2). In dem Kaplan (2006) vorschlägt, auch für Standard Cost-Center und Discretionary Expense-Center eine BSC einzuführen, transformiert er diese als Cost-Center geführten Einheiten zu strategischen Geschäftseinheiten (S. 4).		Heute wird die BSC in der Praxis oft für die Leistungsmessung strategischer Geschäftseinheiten, welche als [[Profit-Center\|Profit-]] oder [[Investment-Center]] geführt werden, genutzt. Dies ist naheliegend, da Gewinn und Verlust von strategischen Geschäftseinheiten messbar sind (Lombriser & Abplanalp, 2005, S. 77). Weniger genutzt wird die BSC für die Steuerung von Standard Cost-Center, Discretionary Expense-Center und [[Revenue-Center]] (Kaplan, 2006, S. 2). In dem Kaplan (2006) vorschlägt, auch für Standard Cost-Center und Discretionary Expense-Center eine BSC einzuführen, transformiert er diese als Cost-Center geführten Einheiten zu strategischen Geschäftseinheiten (S. 4).

Christina.schellenberg: /* Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen */

2016-03-02T06:33:28Z

Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:33 Uhr
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	=== Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen ===		=== Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen ===
	Da die Verminderung der Output-Qualität die Kosten in den meisten Fällen senkt, muss das Management des Cost-Centers einen Anreiz haben, die Qualität aufrecht zu halten. Dieser Anreiz ist essenziell, sofern das Cost-Center die Zielvorgabe hat, die Kosten- oder die Durchschnittskosten zu minimieren. Die Output-Qualität kann gewahrt werden, indem der Cost-Center-Leitung nicht nur das Leistungsvolumen (und die Kostenfunktion), sondern auch Anforderungen an die Output-Qualität vorgegeben werden (Jensen & Meckling, 1998, S. 7). Um die finanzielle und nicht-finanzielle Sichtweise der Leistungsmessung aufeinander abzustimmen, empfiehlt Gladen (2002) die [[Leistungsmessung_bei_Cost-Centern#Leistungsmessung_anhand_der_Balanced_Scorecard\|Anwendung der Balanced Scorecard]] (S. 5).		Da die Verminderung der Output-Qualität die Kosten in den meisten Fällen senkt, muss das Management des Cost-Centers einen Anreiz haben, die Qualität aufrecht zu halten. Dieser Anreiz ist essenziell, sofern das Cost-Center die Zielvorgabe hat, die Kosten- oder die Durchschnittskosten zu minimieren. Die Output-Qualität kann gewahrt werden, indem der Cost-Center-Leitung nicht nur das Leistungsvolumen (und die Kostenfunktion), sondern auch Anforderungen an die Output-Qualität vorgegeben werden (Jensen & Meckling, 1998, S. 7). Um die finanzielle und [[nicht-finanzielle Kennzahlen\|nicht-finanzielle Sichtweise]] der Leistungsmessung aufeinander abzustimmen, empfiehlt Gladen (2002) die [[Leistungsmessung_bei_Cost-Centern#Leistungsmessung_anhand_der_Balanced_Scorecard\|Anwendung der Balanced Scorecard]] (S. 5).

	== Leistungsmessung bei Discretionary Expense-Centern ==		== Leistungsmessung bei Discretionary Expense-Centern ==

Christina.schellenberg: /* Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit */

2016-03-02T06:31:44Z

Leistungsmessung anhand Wirtschaftlichkeit

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 08:31 Uhr
Zeile 23:		Zeile 23:
	Mit der Kennzahl Wirtschaftlichkeit lässt sich ein Substitut für die auf Standard Cost-Center-Ebene nicht ermittelbare Kennzahl Gewinn finden. Die Wirtschaftlichkeit kann in zwei verschiedenen Dimensionen gemessen werden (Gladen, 2005, S. 193):		Mit der Kennzahl Wirtschaftlichkeit lässt sich ein Substitut für die auf Standard Cost-Center-Ebene nicht ermittelbare Kennzahl Gewinn finden. Die Wirtschaftlichkeit kann in zwei verschiedenen Dimensionen gemessen werden (Gladen, 2005, S. 193):

	* Die Betrachtung liegt nur auf dem Input-Output-Verhältnis (auch als Produktivität bezeichnet).		1. Die Betrachtung liegt nur auf dem '''Input-Output-Verhältnis''' (auch als Produktivität bezeichnet).

	<math> Produktivität = \frac{Output} {Input} </math>		<math> Produktivität = \frac{Output} {Input} </math>

	* Die Betrachtung liegt auf dem gewichteten Input-Output-Verhältnis (auch als Wirtschaftlichkeit oder Effizienz bezeichnet).		2. Die Betrachtung liegt auf dem '''gewichteten Input-Output-Verhältnis''' (auch als Wirtschaftlichkeit oder Effizienz bezeichnet).

	<math> Wirtschaftlichkeit = \frac{\sum_j Output_j\;x\;Preis_j} {\sum_i Input_i\;x\;Preis_i} </math>		<math> Wirtschaftlichkeit = \frac{\sum_j Output_j\;x\;Preis_j} {\sum_i Input_i\;x\;Preis_i} </math>