Leistungsmessung bei Profit-Centern - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T14:08:37Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 16:08 Uhr
Zeile 77:		Zeile 77:

	* Bullinger, H.-J., Spath, D., Warnecke, H.-J. & Westkämper, E. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-540-87595-6 Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Aufl.).] Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.		* Bullinger, H.-J., Spath, D., Warnecke, H.-J. & Westkämper, E. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-540-87595-6 Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Aufl.).] Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Gladen, W. (2011). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-6766-4 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (5. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.		* Gladen, W. (2011). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-6766-4 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (5. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.
	* Hauser, M. (2003). Profit-Centers. Center-Controlling. Offenburg: VCW, Verlag für Controlling Wissen.		* Hauser, M. (2003). Profit-Centers. Center-Controlling. Offenburg: VCW, Verlag für Controlling Wissen.

Manuel.gesslein: /* Bedeutung der Verrechnungspreise */

2024-12-18T14:08:28Z

Bedeutung der Verrechnungspreise

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 16:08 Uhr
Zeile 18:		Zeile 18:
	=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===		=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===

	Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essenziell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert ~~& Wagenhofer, 2014~~, S. ~~576~~). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.		Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essenziell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert et al., 2023 S. 538). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.

	== Monetäre Messgrössen ==		== Monetäre Messgrössen ==

Manuel.gesslein am 16. Dezember 2024 um 13:07 Uhr

2024-12-16T13:07:06Z

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:09 Uhr

2020-12-04T10:09:22Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:09 Uhr
Zeile 94:		Zeile 94:

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Salis.Matteo: /* Deckungsbeitragsrechnung */

2020-09-03T09:22:32Z

Deckungsbeitragsrechnung

← Nächstältere Version		Version vom 3. September 2020, 11:22 Uhr
Zeile 39:		Zeile 39:
	Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264).		Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264).

	=== Deckungsbeitragsrechnung ===		=== [[Deckungsbeitragsrechnung]] ===
	[[Datei:Schema einer Profit-Center-Erfolgsrechnung.jpg\|miniatur\|350px\|Abbildung 2: Schema einer Profit-Center-Erfolgsrechnung (Hauser, 2009, S. 119)]]		[[Datei:Schema einer Profit-Center-Erfolgsrechnung.jpg\|miniatur\|350px\|Abbildung 2: Schema einer Profit-Center-Erfolgsrechnung (Hauser, 2009, S. 119)]]

	Für die Leistungsmessung von [[Profit-Center]]n sind auch Deckungsbeitragsrechnungen auf der Center-Ebene möglich. Dabei werden stufenweise die zurechenbaren Kosten von den zurechenbaren Leistungen jedes Profit-Centers abgezogen. Die Ergebnisse zeigen die Wertbeiträge jedes Profit-Centers am Unternehmensergebnis (Bullinger et al., 2009, S. 993).		Für die Leistungsmessung von [[Profit-Center]]n sind auch [[Deckungsbeitragsrechnung\|Deckungsbeitragsrechnungen]] auf der Center-Ebene möglich. Dabei werden stufenweise die zurechenbaren Kosten von den zurechenbaren Leistungen jedes Profit-Centers abgezogen. Die Ergebnisse zeigen die Wertbeiträge jedes Profit-Centers am Unternehmensergebnis (Bullinger et al., 2009, S. 993).

	Welcher Deckungsbeitragssatz zur Beurteilung eines Centers verwendet wird und wie die Abstufung der Kosten aussieht, hängt von den Kompetenzen bzw. dem Grad der Autonomie der Center-Leitenden ab. Für Hauser (2003) steckt hinter der Deckungsbeitragsrechnung deshalb keine „reine Rechenlogik“, sondern eine „Marktbearbeitungslogik“ (S. 119). Nach den oben erwähnten [[Leistungsmessung bei Profit-Centern#Ausgangslage für die Leistungsmessung\|Profit-Center-Typen]] von Merchant und Van der Stede (2012) macht die Bemessung aufgrund des Deckungsbeitrages nur für das Incomplete profit center und das Complete profit center einen Sinn, weil bei einem Gross margin center nur die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge, hingegen aber keine Gemeinkosten oder sonstige Kosten in den Verantwortungsbereich der Center-Leitung fallen.		Welcher Deckungsbeitragssatz zur Beurteilung eines Centers verwendet wird und wie die Abstufung der Kosten aussieht, hängt von den Kompetenzen bzw. dem Grad der Autonomie der Center-Leitenden ab. Für Hauser (2003) steckt hinter der Deckungsbeitragsrechnung deshalb keine „reine Rechenlogik“, sondern eine „Marktbearbeitungslogik“ (S. 119). Nach den oben erwähnten [[Leistungsmessung bei Profit-Centern#Ausgangslage für die Leistungsmessung\|Profit-Center-Typen]] von Merchant und Van der Stede (2012) macht die Bemessung aufgrund des Deckungsbeitrages nur für das Incomplete profit center und das Complete profit center einen Sinn, weil bei einem Gross margin center nur die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge, hingegen aber keine Gemeinkosten oder sonstige Kosten in den Verantwortungsbereich der Center-Leitung fallen.

Marcel.fallegger: /* Quellen */

2016-10-08T07:09:24Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 8. Oktober 2016, 09:09 Uhr
Zeile 73:		Zeile 73:

	== Quellen ==		== Quellen ==

			=== Literaturverzeichnis ===

	* Bullinger, H.-J., Spath, D., Warnecke, H.-J. & Westkämper, E. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-540-87595-6 Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Aufl.).] Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.		* Bullinger, H.-J., Spath, D., Warnecke, H.-J. & Westkämper, E. (2009). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-540-87595-6 Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Aufl.).] Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.
Zeile 83:		Zeile 85:
	* Truijens, T. (2011). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935425_download&client_id=hslu Legenden der Profit Center Organisation.] Controlling & Management, 55. Jg., H. 3, S. 175-179.		* Truijens, T. (2011). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935425_download&client_id=hslu Legenden der Profit Center Organisation.] Controlling & Management, 55. Jg., H. 3, S. 175-179.
	* Weilenmann, P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931637_download&client_id=hslu Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.		* Weilenmann, P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931637_download&client_id=hslu Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.

			=== Weiterführende Literatur ===

			* Bliefert, F. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3176477_download&client_id=hslu Effektive Vertriebssteuerung mit Deckungsbeiträgen.] Controller Magazin, Mai/Juni, S. 31-33.

	== Autoren ==		== Autoren ==

Marcel.fallegger am 9. März 2016 um 12:40 Uhr

2016-03-09T12:40:10Z

← Nächstältere Version		Version vom 9. März 2016, 14:40 Uhr
Zeile 18:		Zeile 18:
	=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===		=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===

	Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern ~~essentiell~~. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.		Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essenziell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.

	== Monetäre Messgrössen ==		== Monetäre Messgrössen ==

Marcel.fallegger: /* Ausgangslage für die Leistungsmessung */

2016-03-09T06:22:20Z

Ausgangslage für die Leistungsmessung

← Nächstältere Version		Version vom 9. März 2016, 08:22 Uhr
Zeile 11:		Zeile 11:

	=== Bezug zur Dezentralisierung ===		=== Bezug zur Dezentralisierung ===

	Effiziente und schlanke Organisationsstrukturen sind in relativ autonomen Profit-Centern eine Grundlage, um Ziele schneller und besser als die Mitbewerbenden zu erreichen. Die Ziele können stärker auf die Kundenwünsche ausgerichtet und ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden (Bullinger et al., 2009, S. 182-183). Für die Gesamtunternehmung ist es wichtig, dass langfristig interne und externe Erfolgspotenziale erschlossen und in kurzer Frist ausgeschöpft werden können.		Effiziente und schlanke Organisationsstrukturen sind in relativ autonomen Profit-Centern eine Grundlage, um Ziele schneller und besser als die Mitbewerbenden zu erreichen. Die Ziele können stärker auf die Kundenwünsche ausgerichtet und ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden (Bullinger et al., 2009, S. 182-183). Für die Gesamtunternehmung ist es wichtig, dass langfristig interne und externe Erfolgspotenziale erschlossen und in kurzer Frist ausgeschöpft werden können.

	Bei der [[Dezentralisierung]] wird sowohl ein Teil der Kompetenz wie auch der Verantwortung an das Profit-Center abgegeben. Die Leitenden der [[Profit-Center]] operieren wie eigenständige Unternehmer und werden auch entsprechend beurteilt. Um eine optimale Leistungsanreizwirkung bei Profit-Center-Managern zu erzielen, ist deshalb eine Abgrenzung nach der Zuständigkeit der Leistungsindikatoren nötig (Hauser, 2003, S. 117). Zuständig ist ein Manager für eine Messgrösse, wenn er diese direkt beeinflussen kann (Hauser, 2003, S. 138). Der Verantwortungsmechanismus funktioniert nur, wenn die Ziele so bestimmt sind, dass sie mess- und umsetzbar sind und somit zum Mass der Beurteilung des Verantwortlichen dienen können (Bullinger et al., 2009, S. 182-184). In der Praxis gestaltet sich die Zurechnung von Erträgen und Kosten auf die dezentralen Einheiten oft kompliziert und aufwändig (Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 993; Hauser, 2003, S. 138; Weilenmann, 1989, S. 935).		Bei der [[Dezentralisierung]] wird sowohl ein Teil der Kompetenz wie auch der Verantwortung an das Profit-Center abgegeben. Die Leitenden der [[Profit-Center]] operieren wie eigenständige Unternehmer und werden auch entsprechend beurteilt. Um eine optimale Leistungsanreizwirkung bei Profit-Center-Managern zu erzielen, ist deshalb eine Abgrenzung nach der Zuständigkeit der Leistungsindikatoren nötig (Hauser, 2003, S. 117). Zuständig ist ein Manager für eine Messgrösse, wenn er diese direkt beeinflussen kann (Hauser, 2003, S. 138). Der Verantwortungsmechanismus funktioniert nur, wenn die Ziele so bestimmt sind, dass sie mess- und umsetzbar sind und somit zum Mass der Beurteilung des Verantwortlichen dienen können (Bullinger et al., 2009, S. 182-184). In der Praxis gestaltet sich die Zurechnung von Erträgen und Kosten auf die dezentralen Einheiten oft kompliziert und aufwändig (Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 993; Hauser, 2003, S. 138; Weilenmann, 1989, S. 935).

	=== ~~Profit-Center-Arten auf Basis~~ der ~~Zuständigkeit~~ ===		=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===

	~~[[Datei:Profit Center-Konzepte_Merchant.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 1: Profit-Center und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 266)]]~~

	~~Merchant und Van der Stede (2012) unterscheiden grundsätzlich vier verschiedene Arten von [[Profit-Center\|Profit-Centern]] nach deren Grad der Zuständigkeiten (S. 264-266):~~

	* '''Gross margin center''': Die Manager sind zum Beispiel Verkäufer, die Produkte mit einer vorgegebenen Marge vertreiben. Mögliche Messgrössen sind die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge.
	* '''Incomplete profit center''': Zusätzlich zum Vertrieb haben Manager dieser Centerart auch die Verantwortung für andere anfallende Kosten wie bspw. für die Werbekosten.
	* '''Before-tax profit center:''' Diese Art des Profit-Centers entspricht grundsätzlich dem Complete Profit-Center, mit dem Unterschied, dass die Steuern nicht berücksichtigt werden.
	* '''Complete profit center:''' Das Complete Profit-Center umfasst eine ganze Business Unit. Die Manager sind für alle Leistungen in Zusammenhang mit diesem Geschäftssegment verantwortlich.

	~~In Abbildung 1 sind die Verantwortlichkeiten der unterschiedlichen Profit-Center Typen zusammenfassend dargestellt.~~

	~~=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===~~
	Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essentiell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.		Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essentiell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.

Christina.schellenberg: /* Monetäre Messgrössen */

2016-03-02T12:58:56Z

Monetäre Messgrössen

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 14:58 Uhr
Zeile 46:		Zeile 46:
	* NOPAT		* NOPAT

	Häufig werden Gewinngrössen wie der EBITDA oder der EBIT als Zielgrössen eines Profit-Centers definiert, da ~~mit den~~ Gewinnkennzahlen ~~der Bereichsleiter versucht~~, den Umsatz zu erhöhen und die Kosten zu senken (Trachsel & Gysler, 2012). Gemäss Gladen (2011) eignet sich auch der NOPAT für die Leistungsmessung von Profit-Centern. Der Vorteil dieser Gewinngrösse liegt darin, dass anrechenbare Steuern, welche Finanzierungskosten enthalten, abgezogen werden (Gladen, 2011, S. 72). Da es diverse Gewinngrössen gibt, ist es im Allgemeinen wichtig, dass genau definiert wird, wie diese errechnet werden. Insbesondere muss bestimmt werden, ob betriebsfremder Erfolg und zentrale Dienstleistungen vor oder nach Steuerabzug berücksichtigt werden (Weilenmann, 1989, S. 939). Bei der Leistungsmessung mit absoluten Gewinngrössen entsteht allerdings der Nachteil, dass die [[Profit-Center]] untereinander nicht verglichen werden können, wenn diese unterschiedlich gross sind. Der Gewinn eines Profit-Centers kann erst nach Betrachtung der Grösse und des investierten Kapitals als gut oder schlecht bezeichnet werden (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411).		Häufig werden Gewinngrössen wie der EBITDA oder der EBIT als Zielgrössen eines Profit-Centers definiert, da durch Gewinnkennzahlen dein Anreiz geschaffen wird, den Umsatz zu erhöhen und die Kosten zu senken (Trachsel & Gysler, 2012). Gemäss Gladen (2011) eignet sich auch der NOPAT für die Leistungsmessung von Profit-Centern. Der Vorteil dieser Gewinngrösse liegt darin, dass anrechenbare Steuern, welche Finanzierungskosten enthalten, abgezogen werden (Gladen, 2011, S. 72). Da es diverse Gewinngrössen gibt, ist es im Allgemeinen wichtig, dass genau definiert wird, wie diese errechnet werden. Insbesondere muss bestimmt werden, ob betriebsfremder Erfolg und zentrale Dienstleistungen vor oder nach Steuerabzug berücksichtigt werden (Weilenmann, 1989, S. 939). Bei der Leistungsmessung mit absoluten Gewinngrössen entsteht allerdings der Nachteil, dass die [[Profit-Center]] untereinander nicht verglichen werden können, wenn diese unterschiedlich gross sind. Der Gewinn eines Profit-Centers kann erst nach Betrachtung der Grösse und des investierten Kapitals als gut oder schlecht bezeichnet werden (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411).

	Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264).		Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264).

Christina.schellenberg: /* Ausgangslage für die Leistungsmessung */

2016-03-02T08:29:37Z

Ausgangslage für die Leistungsmessung

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 10:29 Uhr
Zeile 9:		Zeile 9:
	\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Struktur.png\|link=Struktur\|Struktur]]		\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Struktur.png\|link=Struktur\|Struktur]]
	\|}		\|}



	=== Bezug zur Dezentralisierung ===		=== Bezug zur Dezentralisierung ===

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2024, 15:07 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Das Management eines [[Profit-Center\|Profit-Centers]] ist verantwortlich für Aufwände und Erträge, die von ihm beeinflusst werden können. Im Gegensatz zu [[Investment-Center\|Investment-Centern]] besitzen die Manager aber keine Verantwortung für Vermögenswerte. Die Leistungsmessung ([[Performance Measurement]]) bei Profit-Centern erfolgt deshalb hauptsächlich anhand von Erfolgskennzahlen wie dem Gewinn, den Margen und den Deckungsbeiträgen (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~263–264~~).		Das Management eines [[Profit-Center\|Profit-Centers]] ist verantwortlich für Aufwände und Erträge, die von ihm beeinflusst werden können. Im Gegensatz zu [[Investment-Center\|Investment-Centern]] besitzen die Manager aber keine Verantwortung für Vermögenswerte. Die Leistungsmessung ([[Performance Measurement]]) bei Profit-Centern erfolgt deshalb hauptsächlich anhand von Erfolgskennzahlen wie dem Gewinn, den Margen und den Deckungsbeiträgen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253).

	{\|		{\|
Zeile 18:		Zeile 18:
	=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===		=== Bedeutung der Verrechnungspreise ===

	Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essenziell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~264~~; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.		Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei [[Profit-Center\|Profit-Centern]] neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereiche auch [[Verrechnungspreise]] für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essenziell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Deshalb wird oftmals auch von „Pseudo-Profit-Centern“ gesprochen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 252-253; Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner, 2006, S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.

	== Monetäre Messgrössen ==		== Monetäre Messgrössen ==
Zeile 37:		Zeile 37:
	Häufig werden Gewinngrössen wie der EBITDA oder der EBIT als Zielgrössen eines Profit-Centers definiert, da durch Gewinnkennzahlen dein Anreiz geschaffen wird, den Umsatz zu erhöhen und die Kosten zu senken (Trachsel & Gysler, 2012). Gemäss Gladen (2011) eignet sich auch der NOPAT für die Leistungsmessung von Profit-Centern. Der Vorteil dieser Gewinngrösse liegt darin, dass anrechenbare Steuern, welche Finanzierungskosten enthalten, abgezogen werden (Gladen, 2011, S. 72). Da es diverse Gewinngrössen gibt, ist es im Allgemeinen wichtig, dass genau definiert wird, wie diese errechnet werden. Insbesondere muss bestimmt werden, ob betriebsfremder Erfolg und zentrale Dienstleistungen vor oder nach Steuerabzug berücksichtigt werden (Weilenmann, 1989, S. 939). Bei der Leistungsmessung mit absoluten Gewinngrössen entsteht allerdings der Nachteil, dass die [[Profit-Center]] untereinander nicht verglichen werden können, wenn diese unterschiedlich gross sind. Der Gewinn eines Profit-Centers kann erst nach Betrachtung der Grösse und des investierten Kapitals als gut oder schlecht bezeichnet werden (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411).		Häufig werden Gewinngrössen wie der EBITDA oder der EBIT als Zielgrössen eines Profit-Centers definiert, da durch Gewinnkennzahlen dein Anreiz geschaffen wird, den Umsatz zu erhöhen und die Kosten zu senken (Trachsel & Gysler, 2012). Gemäss Gladen (2011) eignet sich auch der NOPAT für die Leistungsmessung von Profit-Centern. Der Vorteil dieser Gewinngrösse liegt darin, dass anrechenbare Steuern, welche Finanzierungskosten enthalten, abgezogen werden (Gladen, 2011, S. 72). Da es diverse Gewinngrössen gibt, ist es im Allgemeinen wichtig, dass genau definiert wird, wie diese errechnet werden. Insbesondere muss bestimmt werden, ob betriebsfremder Erfolg und zentrale Dienstleistungen vor oder nach Steuerabzug berücksichtigt werden (Weilenmann, 1989, S. 939). Bei der Leistungsmessung mit absoluten Gewinngrössen entsteht allerdings der Nachteil, dass die [[Profit-Center]] untereinander nicht verglichen werden können, wenn diese unterschiedlich gross sind. Der Gewinn eines Profit-Centers kann erst nach Betrachtung der Grösse und des investierten Kapitals als gut oder schlecht bezeichnet werden (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411).

	Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. ~~264~~).		Eine mögliche Alternative zu den reinen Gewinngrössen sind der Bruttogewinn und die Bruttomarge. Es ist naheliegend, dass sich diese Kennzahlen gerade für Gross margin center gut eignen, weil sich der Verantwortungsbereich eines solchen Center-Typs auf die Einnahmen und Warenkosten beschränkt, wie das auch beim Bruttogewinn der Fall ist. Die Bruttogewinnmarge hat zudem den Vorteil, dass sie in Bezug zu einer absoluten Zahl steht und damit das Vergleichen von Centern unterschiedlicher Grösse ermöglicht (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 252-253).

	=== [[Deckungsbeitragsrechnung]] ===		=== [[Deckungsbeitragsrechnung]] ===
Zeile 44:		Zeile 44:
	Für die Leistungsmessung von [[Profit-Center]]n sind auch [[Deckungsbeitragsrechnung\|Deckungsbeitragsrechnungen]] auf der Center-Ebene möglich. Dabei werden stufenweise die zurechenbaren Kosten von den zurechenbaren Leistungen jedes Profit-Centers abgezogen. Die Ergebnisse zeigen die Wertbeiträge jedes Profit-Centers am Unternehmensergebnis (Bullinger et al., 2009, S. 993).		Für die Leistungsmessung von [[Profit-Center]]n sind auch [[Deckungsbeitragsrechnung\|Deckungsbeitragsrechnungen]] auf der Center-Ebene möglich. Dabei werden stufenweise die zurechenbaren Kosten von den zurechenbaren Leistungen jedes Profit-Centers abgezogen. Die Ergebnisse zeigen die Wertbeiträge jedes Profit-Centers am Unternehmensergebnis (Bullinger et al., 2009, S. 993).

	Welcher Deckungsbeitragssatz zur Beurteilung eines Centers verwendet wird und wie die Abstufung der Kosten aussieht, hängt von den Kompetenzen bzw. dem Grad der Autonomie der Center-Leitenden ab. Für Hauser (2003) steckt hinter der Deckungsbeitragsrechnung deshalb keine „reine Rechenlogik“, sondern eine „Marktbearbeitungslogik“ (S. 119). Nach den oben erwähnten [[Leistungsmessung bei Profit-Centern#Ausgangslage für die Leistungsmessung\|Profit-Center-Typen]] von Merchant und Van der Stede (~~2012~~) macht die Bemessung aufgrund des Deckungsbeitrages nur für das Incomplete profit center und das Complete profit center einen Sinn, weil bei einem Gross margin center nur die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge, hingegen aber keine Gemeinkosten oder sonstige Kosten in den Verantwortungsbereich der Center-Leitung fallen.		Welcher Deckungsbeitragssatz zur Beurteilung eines Centers verwendet wird und wie die Abstufung der Kosten aussieht, hängt von den Kompetenzen bzw. dem Grad der Autonomie der Center-Leitenden ab. Für Hauser (2003) steckt hinter der Deckungsbeitragsrechnung deshalb keine „reine Rechenlogik“, sondern eine „Marktbearbeitungslogik“ (S. 119). Nach den oben erwähnten [[Leistungsmessung bei Profit-Centern#Ausgangslage für die Leistungsmessung\|Profit-Center-Typen]] von Merchant und Van der Stede (2023) macht die Bemessung aufgrund des Deckungsbeitrages nur für das Incomplete profit center und das Complete profit center einen Sinn, weil bei einem Gross margin center nur die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge, hingegen aber keine Gemeinkosten oder sonstige Kosten in den Verantwortungsbereich der Center-Leitung fallen.

	Abbildung 2 zeigt ein Schema einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Die Abbildung verdeutlicht, dass die Deckungsbeitragsrechnung so aufgebaut ist, dass der Manager eines Centers je nach Grad der Kostenbeeinflussbarkeit eine entsprechend hohe Deckungsbeitragsstufe zu steuern hat. Ein Manager, der beispielsweise keine Strukturkosten beeinflussen kann, wird sich auf den Deckungsbeitrag I konzentrieren. Strukturkosten sind Kosten, die indirekt für den Vertrieb bestimmter Produkte anfallen. Darunter fallen bspw. Personalgemeinkosten, Werbeaufwendungen und Kundendienstkosten (Hauser, 2003, S. 122).		Abbildung 2 zeigt ein Schema einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Die Abbildung verdeutlicht, dass die Deckungsbeitragsrechnung so aufgebaut ist, dass der Manager eines Centers je nach Grad der Kostenbeeinflussbarkeit eine entsprechend hohe Deckungsbeitragsstufe zu steuern hat. Ein Manager, der beispielsweise keine Strukturkosten beeinflussen kann, wird sich auf den Deckungsbeitrag I konzentrieren. Strukturkosten sind Kosten, die indirekt für den Vertrieb bestimmter Produkte anfallen. Darunter fallen bspw. Personalgemeinkosten, Werbeaufwendungen und Kundendienstkosten (Hauser, 2003, S. 122).
Zeile 58:		Zeile 58:
	Die Problematik von absoluten Leistungsgrössen, die das Vergleichen verschieden grosser Center verfälschen, besteht bei dieser Kennzahl nicht (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411). Das Ausweisen der [[renditeorientierte Messgrössen\|renditeorientierten Messgrösse]] ROI auf Basis des Gesamtkapitals ermöglicht somit einen Vergleich mehrerer Profit-Center aus unternehmensweiter Sicht.		Die Problematik von absoluten Leistungsgrössen, die das Vergleichen verschieden grosser Center verfälschen, besteht bei dieser Kennzahl nicht (Trachsel & Gysler, 2012, S. 411). Das Ausweisen der [[renditeorientierte Messgrössen\|renditeorientierten Messgrösse]] ROI auf Basis des Gesamtkapitals ermöglicht somit einen Vergleich mehrerer Profit-Center aus unternehmensweiter Sicht.

	Weitere Analysen zur Rentabilität können mit Hilfe des [[DuPont-Kennzahlensystem\|DuPont-Kennzahlensystems]] gemacht werden. Da ein Profit-Center lediglich Entscheidungen auf Erfolgsrechnungsstufe treffen kann, können nur die Kennzahlen im Bereich der Umsatzrentabilität für ein [[Profit-Center]] angewendet werden (Gladen, 2011, S. 89; Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, ~~263~~-~~265~~). Der Ast der Umsatzrentabilität zeigt dabei den Zusammenhang der einzelnen Kennzahlen und die Einflussfaktoren des Periodenerfolgs (Gladen, 2011, S. 85). Für den Erfolg als Zielgrösse kann der Grad der Zielerreichung beurteilt werden, indem [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] im Bereich der Kosten- und Erlösdifferenzen gemacht werden. Die bereits im Abschnitt der Deckungsbeitragsrechnung erwähnten Kosten werden noch mit der Analyse der Fixkosten ergänzt (Gladen, 2011, S. 88; Weilenmann, 1989, S. 939).		Weitere Analysen zur Rentabilität können mit Hilfe des [[DuPont-Kennzahlensystem\|DuPont-Kennzahlensystems]] gemacht werden. Da ein Profit-Center lediglich Entscheidungen auf Erfolgsrechnungsstufe treffen kann, können nur die Kennzahlen im Bereich der Umsatzrentabilität für ein [[Profit-Center]] angewendet werden (Gladen, 2011, S. 89; Merchant & Van der Stede, 2023, 252-253). Der Ast der Umsatzrentabilität zeigt dabei den Zusammenhang der einzelnen Kennzahlen und die Einflussfaktoren des Periodenerfolgs (Gladen, 2011, S. 85). Für den Erfolg als Zielgrösse kann der Grad der Zielerreichung beurteilt werden, indem [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] im Bereich der Kosten- und Erlösdifferenzen gemacht werden. Die bereits im Abschnitt der Deckungsbeitragsrechnung erwähnten Kosten werden noch mit der Analyse der Fixkosten ergänzt (Gladen, 2011, S. 88; Weilenmann, 1989, S. 939).

	{\|		{\|
Zeile 81:		Zeile 81:
	* Hauser, M. (2003). Profit-Centers. Center-Controlling. Offenburg: VCW, Verlag für Controlling Wissen.		* Hauser, M. (2003). Profit-Centers. Center-Controlling. Offenburg: VCW, Verlag für Controlling Wissen.
	* Kleinaltenkamp, M., Wulff, P., Jacob, F. & Söllner, A. (2006). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9050-1 Markt- und Produktmanagement. Die Instrumente des Business-to-Business-Marketing (2. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.		* Kleinaltenkamp, M., Wulff, P., Jacob, F. & Söllner, A. (2006). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9050-1 Markt- und Produktmanagement. Die Instrumente des Business-to-Business-Marketing (2. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (~~2012~~). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (~~3rd Ed~~.). Harlow, UK: ~~Prentice Hall~~.		* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
	* Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935430_download&client_id=hslu Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen.] In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.		* Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935430_download&client_id=hslu Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen.] In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.
	* Truijens, T. (2011). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935425_download&client_id=hslu Legenden der Profit Center Organisation.] Controlling & Management, 55. Jg., H. 3, S. 175-179.		* Truijens, T. (2011). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935425_download&client_id=hslu Legenden der Profit Center Organisation.] Controlling & Management, 55. Jg., H. 3, S. 175-179.