Leistungsmessung bei Revenue-Centern - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Quellen */

2024-12-18T13:34:42Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:34 Uhr
Zeile 53:		Zeile 53:
	* Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E.M. & Young, S.M. (2012). Management Accounting. Information for decision making and strategy execution. Edinburgh: Pearson.		* Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E.M. & Young, S.M. (2012). Management Accounting. Information for decision making and strategy execution. Edinburgh: Pearson.
	* Bea, F. X. & Göbel, E. (2006). Organisation. Theorie und Gestaltung (3. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.		* Bea, F. X. & Göbel, E. (2006). Organisation. Theorie und Gestaltung (3. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.		* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
	* Kaplan, R. S. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2953719_download&client_id=hslu The Demise of Cost and Profit Centers.] Harvard Business School, Working Paper, No. 07–030.		* Kaplan, R. S. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2953719_download&client_id=hslu The Demise of Cost and Profit Centers.] Harvard Business School, Working Paper, No. 07–030.

Manuel.gesslein: /* Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie */

2024-12-18T13:34:35Z

Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:34 Uhr
Zeile 6:		Zeile 6:
	Nachfolgend werden unterschiedliche Auffassungen über die Kompetenzen und Verantwortungen sowie über die Leistungsmessung beim [[Revenue-Center]] dargestellt:		Nachfolgend werden unterschiedliche Auffassungen über die Kompetenzen und Verantwortungen sowie über die Leistungsmessung beim [[Revenue-Center]] dargestellt:

	* Gemäss Ewert ~~& Wagenhofer~~ (~~2014~~) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die '''Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. ~~393~~).		* Gemäss Ewert et al. (2023) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die '''Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 351).
	* Bea & Göbel (2006) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den '''Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).		* Bea & Göbel (2006) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den '''Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).
	* Nach Merchant & Van der Stede (2023) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den '''Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 250-251).		* Nach Merchant & Van der Stede (2023) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den '''Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 250-251).

Manuel.gesslein: /* Quellen */

2024-12-16T13:14:53Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2024, 15:14 Uhr
Zeile 59:		Zeile 59:
	* Kinney, M. R., Raiborn, C. A. & Poznanski, P. J. (2011). Cost Accounting: Foundations and Evolutions. Nashville: Southwestern.		* Kinney, M. R., Raiborn, C. A. & Poznanski, P. J. (2011). Cost Accounting: Foundations and Evolutions. Nashville: Southwestern.
	* Meissner, H. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-99209-3 Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen.] Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.		* Meissner, H. (2000). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-99209-3 Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen.] Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
	* Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (~~2012~~). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (~~3rd Ed~~.). Harlow, UK: ~~Prentice Hall~~.		* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
	* Pérez, N. M. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8119-6 Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services.] Wiesbaden: Gabler.		* Pérez, N. M. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8119-6 Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services.] Wiesbaden: Gabler.
	* Weilenmann, P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2941716_download&client_id=hslu Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Der Schweizer Treuhänder, 3/89, S. 77-84.		* Weilenmann, P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2941716_download&client_id=hslu Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Der Schweizer Treuhänder, 3/89, S. 77-84.

Manuel.gesslein: /* Leistungsmessung anhand eines Deckungsbeitrages */

2024-12-16T13:14:40Z

Leistungsmessung anhand eines Deckungsbeitrages

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2024, 15:14 Uhr
Zeile 22:		Zeile 22:
	== Leistungsmessung anhand eines Deckungsbeitrages ==		== Leistungsmessung anhand eines Deckungsbeitrages ==
	Sofern das Management eines Revenue-Centers den Verkaufspreis frei gestalten kann, trägt es die Verantwortung für einen Deckungsbeitrag (Weilenmann, 1989, S. 4). Gemäss Gladen (2014) werden dann die Kosten über die Standardkostenrechnung miteinbezogen (S. 184). Dank der Deckungsbeitragsrechnung können unter anderem Entscheide über make or buy sowie über eine Preisuntergrenze fundiert gefällt werden. Die eruierten Daten bezüglich make or buy müssen mit dem konzerninternen Cost-Center abgesprochen werden, da das Revenue-Center selbst keine Waren produziert.		Sofern das Management eines Revenue-Centers den Verkaufspreis frei gestalten kann, trägt es die Verantwortung für einen Deckungsbeitrag (Weilenmann, 1989, S. 4). Gemäss Gladen (2014) werden dann die Kosten über die Standardkostenrechnung miteinbezogen (S. 184). Dank der Deckungsbeitragsrechnung können unter anderem Entscheide über make or buy sowie über eine Preisuntergrenze fundiert gefällt werden. Die eruierten Daten bezüglich make or buy müssen mit dem konzerninternen Cost-Center abgesprochen werden, da das Revenue-Center selbst keine Waren produziert.
	Im Vertrieb ist es üblich, die Verkäufer mittels einer Provision, basierend auf dem erzielten Umsatz, zu entschädigen. Zudem statten Verkäufer den Kunden Besuche ab und machen deshalb Reise- und Spesenrückerstattungen geltend. Die so anfallenden Kosten können direkt dem Revenue-Center zugerechnet werden. Obwohl das Management des Revenue-Centers dadurch sowohl für Umsätze als auch für gewisse Kosten verantwortlich ist, kann es nicht als Profit-Center-Management, sondern als Management eines Net Revenue-Center bezeichnet werden (Merchant & Van der Stede, ~~2012~~, S. ~~265~~). Auch Weuster (2010) greift die Überschneidungen zum Konzept des [[Profit-Center\|Profit-Centers]] auf und spricht in diesem Zusammenhang von einer Übergangsform zum Profit-Center (S. 156).		Im Vertrieb ist es üblich, die Verkäufer mittels einer Provision, basierend auf dem erzielten Umsatz, zu entschädigen. Zudem statten Verkäufer den Kunden Besuche ab und machen deshalb Reise- und Spesenrückerstattungen geltend. Die so anfallenden Kosten können direkt dem Revenue-Center zugerechnet werden. Obwohl das Management des Revenue-Centers dadurch sowohl für Umsätze als auch für gewisse Kosten verantwortlich ist, kann es nicht als Profit-Center-Management, sondern als Management eines Net Revenue-Center bezeichnet werden (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 251). Auch Weuster (2010) greift die Überschneidungen zum Konzept des [[Profit-Center\|Profit-Centers]] auf und spricht in diesem Zusammenhang von einer Übergangsform zum Profit-Center (S. 156).

	{\|		{\|

Manuel.gesslein: /* Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie */

2024-12-16T13:14:05Z

Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2024, 15:14 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	* Gemäss Ewert & Wagenhofer (2014) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die '''Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 393).		* Gemäss Ewert & Wagenhofer (2014) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die '''Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 393).
	* Bea & Göbel (2006) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den '''Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).		* Bea & Göbel (2006) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den '''Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).
	* Nach Merchant & Van der Stede (~~2012~~) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den '''Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. ~~265~~).		* Nach Merchant & Van der Stede (2023) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den '''Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 250-251).
	* Nach Gladen (2014) muss ein Revenue-Center '''Verantwortung für die Erlösseite''' übernehmen, sofern sein Management Entscheidungen über Verkaufsvolumen und -mix treffen kann. Sollte zu diesen Kompetenzen auch die Festlegung des Preises zählen, trägt das Management zudem die '''Verantwortung für einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Ist dies der Fall, werden die Kosten über Standardkosten miteinbezogen. Die Leistungsmessung erfolgt auf diese Weise über [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] (S. 184).		* Nach Gladen (2014) muss ein Revenue-Center '''Verantwortung für die Erlösseite''' übernehmen, sofern sein Management Entscheidungen über Verkaufsvolumen und -mix treffen kann. Sollte zu diesen Kompetenzen auch die Festlegung des Preises zählen, trägt das Management zudem die '''Verantwortung für einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Ist dies der Fall, werden die Kosten über Standardkosten miteinbezogen. Die Leistungsmessung erfolgt auf diese Weise über [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] (S. 184).
	* Gemäss Weilenmann (1989) ist das Management eines Revenue-Centers für das '''physische Verkaufsvolumen, den Verkaufsmix sowie die Kosten''' seines Bereichs verantwortlich, sofern die '''Preise zentral festgelegt werden'''. Sollte es jedoch den Preis selber bestimmen können, verantwortet es zusätzlich auch einen '''Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Für Weilenmann ist das primäre Instrument zur Leistungsmessung die Analyse der [[Abweichungsanalyse\|Erlösabweichungen]] (S. 4).		* Gemäss Weilenmann (1989) ist das Management eines Revenue-Centers für das '''physische Verkaufsvolumen, den Verkaufsmix sowie die Kosten''' seines Bereichs verantwortlich, sofern die '''Preise zentral festgelegt werden'''. Sollte es jedoch den Preis selber bestimmen können, verantwortet es zusätzlich auch einen '''Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Für Weilenmann ist das primäre Instrument zur Leistungsmessung die Analyse der [[Abweichungsanalyse\|Erlösabweichungen]] (S. 4).

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:09 Uhr

2020-12-04T10:09:30Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:09 Uhr
Zeile 69:		Zeile 69:

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Viviane.trachsel am 18. Januar 2017 um 09:32 Uhr

2017-01-18T09:32:08Z

← Nächstältere Version		Version vom 18. Januar 2017, 11:32 Uhr
Zeile 66:		Zeile 66:
	== Autoren ==		== Autoren ==

	Fabienne Huber~~, Anel Icic~~		Fabienne Huber

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]

Marcel.fallegger: /* Quellen */

2016-12-07T18:54:27Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 7. Dezember 2016, 20:54 Uhr
Zeile 49:		Zeile 49:

	== Quellen ==		== Quellen ==

	~~=== Literaturverzeichnis ===~~

	* Arnaboldi, M., Azzone, G. & Giorgino, M. (2015). Performance Measurement and Management for Engineers. Heidelberg: Elsevier.		* Arnaboldi, M., Azzone, G. & Giorgino, M. (2015). Performance Measurement and Management for Engineers. Heidelberg: Elsevier.

Marcel.fallegger am 31. Oktober 2016 um 09:42 Uhr

2016-10-31T09:42:40Z

Marcel.fallegger am 15. April 2016 um 15:55 Uhr

2016-04-15T15:55:57Z

← Nächstältere Version		Version vom 15. April 2016, 17:55 Uhr
Zeile 68:		Zeile 68:
	== Autoren ==		== Autoren ==

	~~Sandro Giordanetto, Fabian Hatzi,~~ Fabienne Huber, Anel Icic		Fabienne Huber, Anel Icic

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]

← Nächstältere Version		Version vom 31. Oktober 2016, 11:42 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Die Leistungsmessung ist beim [[Revenue-Center]], verglichen mit der Leistungsmessung anderer [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typen]], wesentlich uneinheitlicher und unklarer definiert. Diese Tatsache ist darauf zurückzuführen, dass in der Literatur ~~de facto keine einheitliche Auffassung~~ darüber ~~besteht~~, wie weitreichend die Kompetenzen sowie Verantwortungsbereiche des Managements in einem Revenue-Center ausgestaltet sein sollen. Daraus resultiert eine uneinheitliche Definition der Leistungsmessung.		Die Leistungsmessung ist beim [[Revenue-Center]], verglichen mit der [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] anderer [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typen]], wesentlich uneinheitlicher und unklarer definiert. Diese Tatsache ist darauf zurückzuführen, dass in der Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber bestehen, wie weitreichend die Kompetenzen sowie Verantwortungsbereiche des Managements in einem Revenue-Center ausgestaltet sein sollen. Daraus resultiert eine uneinheitliche Definition der Leistungsmessung.

	== Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie ==		== Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie ==
	~~Folgend~~ werden unterschiedliche Auffassungen über die Kompetenzen und Verantwortungen sowie über die Leistungsmessung beim [[Revenue-Center]] dargestellt:		Nachfolgend werden unterschiedliche Auffassungen über die Kompetenzen und Verantwortungen sowie über die Leistungsmessung beim [[Revenue-Center]] dargestellt:

	* Gemäss Ewert & Wagenhofer (2014) ~~'''~~verantwortet ein Revenue-Center lediglich die Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 393).		* Gemäss Ewert & Wagenhofer (2014) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die '''Erlös-, nicht aber die Kostenseite.''' Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter halten sie fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründen sie damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 393).
	* Bea & Göbel (2006) nennen als ~~'''~~primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, ~~'''~~selbst treffen kann~~'''~~ (S. 384).		* Bea & Göbel (2006) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den '''Erlös.''' Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die '''Wahl der absatzpolitischen Instrumente''', bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).
	* Nach Merchant & Van der Stede (2012) ist das Management eines Revenue-Centers ~~'''~~in erster Linie für den Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 265).		* Nach Merchant & Van der Stede (2012) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den '''Umsatz verantwortlich'''. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management '''für gewisse Kosten''' verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein [[Profit-Center]]. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 265).
	* Nach Gladen (2014) muss ein Revenue-Center '''Verantwortung für die Erlösseite ~~übernehmen~~''', sofern sein Management Entscheidungen über Verkaufsvolumen und -mix treffen kann. ~~'''~~Sollte zu diesen Kompetenzen auch die Festlegung des Preises zählen, trägt das Management zudem die Verantwortung für einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Ist dies der Fall, werden die Kosten über Standardkosten miteinbezogen. Die Leistungsmessung erfolgt auf diese Weise über [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] (S. 184).		* Nach Gladen (2014) muss ein Revenue-Center '''Verantwortung für die Erlösseite''' übernehmen, sofern sein Management Entscheidungen über Verkaufsvolumen und -mix treffen kann. Sollte zu diesen Kompetenzen auch die Festlegung des Preises zählen, trägt das Management zudem die '''Verantwortung für einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Ist dies der Fall, werden die Kosten über Standardkosten miteinbezogen. Die Leistungsmessung erfolgt auf diese Weise über [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] (S. 184).
	* Gemäss Weilenmann (1989) ist das Management eines Revenue-Centers für das '''physische Verkaufsvolumen, den Verkaufsmix sowie die Kosten''' seines Bereichs ~~'''~~verantwortlich, sofern die Preise zentral festgelegt werden'''. Sollte es jedoch den ~~'''~~Preis selber bestimmen~~'''~~ können, ~~'''~~verantwortet es zusätzlich auch einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Für Weilenmann ist das primäre ~~'''~~Instrument zur Leistungsmessung die Analyse der~~'''~~ [[Abweichungsanalyse\|Erlösabweichungen]] (S. 4).		* Gemäss Weilenmann (1989) ist das Management eines Revenue-Centers für das '''physische Verkaufsvolumen, den Verkaufsmix sowie die Kosten''' seines Bereichs verantwortlich, sofern die '''Preise zentral festgelegt werden'''. Sollte es jedoch den Preis selber bestimmen können, verantwortet es zusätzlich auch einen '''Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag)'''. Für Weilenmann ist das primäre Instrument zur Leistungsmessung die Analyse der [[Abweichungsanalyse\|Erlösabweichungen]] (S. 4).
	* Gemäss Kaplan (2006) ist ein Revenue-Center ~~'''~~verantwortlich~~'''~~ für den '''Verkauf von Fertigprodukten oder Dienstleistungen'''. Diese werden von [[Cost-Center\|Cost-Centern]], beziehungsweise [[Shared Service Center\|Service-Centern]] produziert. Die ~~'''~~Leistung wird anhand des Bruttoumsatzes ~~gemessen~~''', weil das Revenue-Center bezüglich Preisfestlegung und Rabatten eingeschränkt ist (S. 2).		* Gemäss Kaplan (2006) ist ein Revenue-Center verantwortlich für den '''Verkauf von Fertigprodukten oder Dienstleistungen'''. Diese werden von [[Cost-Center\|Cost-Centern]], beziehungsweise [[Shared Service Center\|Service-Centern]] produziert. Die Leistung wird anhand des '''Bruttoumsatzes''' gemessen, weil das Revenue-Center bezüglich Preisfestlegung und Rabatten eingeschränkt ist (S. 2).
	* Pérez (2008) bezeichnet den '''Erlösumfang als Mess- und Steuerungsgrösse'''. Dies bedeutet, dass einzig die vorgegebenen Erlöse erreicht werden müssen (S. 34).		* Pérez (2008) bezeichnet den '''Erlösumfang als Mess- und Steuerungsgrösse'''. Dies bedeutet, dass einzig die vorgegebenen Erlöse erreicht werden müssen (S. 34).

Zeile 17:		Zeile 17:

	== Leistungsmessung anhand des Umsatzes ==		== Leistungsmessung anhand des Umsatzes ==
	Aufgrund der direkten Beziehung des Revenue-Centers zum Absatzmarkt ist es naheliegend, das Revenue-Center anhand des Umsatzes zu messen. Es hat in der Regel keine direkte Beziehung zum Beschaffungsmarkt, sondern bezieht seine zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen von konzerninternen Gesellschaften (Weilenmann, 1989, S. 4). Da das primäre Ziel im Absatz liegt, werden die Kosten vernachlässigt und lediglich die Erreichung eines vorgegebenen Umsatzzieles analysiert und gemessen. Die Leistungsmessung anhand des Umsatzes ist beim Revenue-Center gewissermassen Standard und ohne grössere Probleme möglich. Es ist sinnvoll und ratsam, eine verfeinerte Unterteilung in Umsatztotal, Umsatzwachstum, Umsatz pro Kunde, Region oder Produkt vorzunehmen. Auf diese Weise erhält das Management aussagekräftigere Informationen für zukünftige Entscheide. Atkinson, Kaplan, Matsumura & Young (2012) erwähnen hierzu, dass es üblich ~~sei~~, die dem Revenue-Center zurechenbaren Kosten zu subtrahieren um den tatsächlichen Nettoumsatz eruieren zu können (S. 495).		Aufgrund der direkten Beziehung des Revenue-Centers zum Absatzmarkt ist es naheliegend, das [[Revenue-Center]] anhand des Umsatzes zu messen. Es hat in der Regel keine direkte Beziehung zum Beschaffungsmarkt, sondern bezieht seine zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen von konzerninternen Gesellschaften (Weilenmann, 1989, S. 4). Da das primäre Ziel im Absatz liegt, werden die Kosten vernachlässigt und lediglich die Erreichung eines vorgegebenen Umsatzzieles analysiert und gemessen. Die Leistungsmessung anhand des Umsatzes ist beim Revenue-Center gewissermassen Standard und ohne grössere Probleme möglich. Es ist sinnvoll und ratsam, eine verfeinerte Unterteilung in Umsatztotal, Umsatzwachstum, Umsatz pro Kunde, Region oder Produkt vorzunehmen. Auf diese Weise erhält das Management aussagekräftigere Informationen für zukünftige Entscheide. Atkinson, Kaplan, Matsumura & Young (2012) erwähnen hierzu, dass es üblich ist, die dem Revenue-Center zurechenbaren Kosten zu subtrahieren, um den tatsächlichen Nettoumsatz eruieren zu können (S. 495).
	Da sich der Umsatz aus der Multiplikation von Preis und Menge ergibt, muss beachtet werden, auf welche Variablen das Management Einfluss nehmen kann. Sofern es keinen Einfluss auf den Preis hat, verantwortet es gemäss Meissner (2000) lediglich das physisch realisierte Verkaufsvolumen (S. 107). Demzufolge kann die Leistung anhand der Absatzzahlen sowie anhand des Umsatzes, respektive anhand des Umsatzes pro Kunde, gemessen werden. Hat das Management hingegen eine Einwirkungsmöglichkeit auf den Preis, so wird es gemäss Weilenmann (1989) anhand des Betriebsgewinns und Bruttogewinns gemessen (S. 4).		Da sich der Umsatz aus der Multiplikation von Preis und Menge ergibt, muss beachtet werden, auf welche Variablen das Management Einfluss nehmen kann. Sofern es keinen Einfluss auf den Preis hat, verantwortet es gemäss Meissner (2000) lediglich das physisch realisierte Verkaufsvolumen (S. 107). Demzufolge kann die Leistung anhand der Absatzzahlen sowie anhand des Umsatzes, respektive anhand des Umsatzes pro Kunde, gemessen werden. Hat das Management hingegen eine Einwirkungsmöglichkeit auf den Preis, so wird es gemäss Weilenmann (1989) anhand des Betriebsgewinns und Bruttogewinns gemessen (S. 4).