Levers of Control - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: Schützte „Levers of Control“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2026-07-29T15:42:51Z

Schützte „Levers of Control“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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Manuel.gesslein am 29. Juli 2026 um 15:28 Uhr

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	Der Levers of Control Ansatz (Steuerungshebelansatz) wurde 1995 vom Harvard Business Professor Robert Simons entwickelt (Eisele & Steinmann, 2015, S. 182). Es handelt sich um ein Management Control System (MCS), welches dazu dient, Unternehmen in einer zunehmend komplexen Geschäftswelt bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien zu unterstützen (Tekavčič, Peljhan & Sevic, 2008, S. 98). Der Levers of Control Ansatz basiert auf dem kombinierten Einsatz von vier verschiedenen Kontrollsystemen (Eisele & Steinmann, 2015, S. 182).		Der Levers of Control Ansatz (Steuerungshebelansatz) wurde 1995 vom Harvard Business Professor Robert Simons entwickelt (Eisele & Steinmann, 2015, S. 182). Es handelt sich um ein Management Control System (MCS), welches dazu dient, Unternehmen in einer zunehmend komplexen Geschäftswelt bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien zu unterstützen (Tekavčič, Peljhan & Sevic, 2008, S. 98). Der Levers of Control Ansatz basiert auf dem kombinierten Einsatz von vier verschiedenen Kontrollsystemen (Eisele & Steinmann, 2015, S. 182).

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2026-07-29T15:22:26Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 29. Juli 2026, 17:22 Uhr
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	! Aufgaben \|\| Fallstudie		! Aufgaben \|\| Fallstudie
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	\| [https://elearning.hslu.ch/ilias/ilias.php?baseClass=~~ilrepositorygui~~&cmdNode=yo:s5&cmdClass=~~ilObjTestGUI~~&cmd=~~infoScreen~~&ref_id=6267937 Quiz - Levers of Control] \|\| [[Wells fargo - Anwendung Levers of Control]]		\| [https://elearning.hslu.ch/ilias/ilias.php?baseClass=ilobjtestgui&cmdNode=sm:161&cmdClass=ilTestScreenGUI&cmd=testScreen&ref_id=6267937 Quiz - Levers of Control] \|\| [[Wells fargo - Anwendung Levers of Control]]
	\|}		\|}

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2025-12-08T01:28:52Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 8. Dezember 2025, 03:28 Uhr
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	==Lern- und Praxismaterialien==		==Lern- und Praxismaterialien==
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
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	! Aufgaben \|\| Fallstudie		! Aufgaben \|\| Fallstudie

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-29T08:39:55Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 29. Oktober 2024, 10:39 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel (eigene Darstellung in Anlehnung an Mundy, 2010, S.502 & Simons, 1994, S. 153–157)]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-28T15:43:14Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 28. Oktober 2024, 17:43 Uhr
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	[[Datei:Unternehmenszyklus S.png\|~~450px~~\|mini\|Abb. 2: Entwicklung von Managementkontrollsystemen im Lebenszyklus eines Unternehmens (Simons, 1995, S. 128)]]		[[Datei:Unternehmenszyklus S.png\|500px\|mini\|Abb. 2: Entwicklung von Managementkontrollsystemen im Lebenszyklus eines Unternehmens (Simons, 1995, S. 128)]]

	In diesem Kapitel wird beschrieben, wie das Management die einzelnen Hebel einsetzt, um ihre strategischen Pläne umzusetzen. Die Hebel unterscheiden sich nicht nur in ihrem Zweck, sondern auch zeitlich (Simons, 1995, S. 127). Die Abbildung 2 zeigt, wie Kontrollsysteme im Laufe des [[Lebenszyklus-Konzept\|Lebenszyklus]] eines Unternehmens eingesetzt werden:		In diesem Kapitel wird beschrieben, wie das Management die einzelnen Hebel einsetzt, um ihre strategischen Pläne umzusetzen. Die Hebel unterscheiden sich nicht nur in ihrem Zweck, sondern auch zeitlich (Simons, 1995, S. 127). Die Abbildung 2 zeigt, wie Kontrollsysteme im Laufe des [[Lebenszyklus-Konzept\|Lebenszyklus]] eines Unternehmens eingesetzt werden:
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|~~450px~~\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:18:37Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:18 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|~~500px~~\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|450px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:18:15Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:18 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

			[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

	~~[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]~~

	In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.		In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:17:47Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:17 Uhr
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	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

			[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.		In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.

	~~[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|zentriert\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]~~
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	\|- valign="bottom"		\|- valign="bottom"

Manuel.gesslein: /* Diagnostic Control System */

2024-10-14T08:35:42Z

Diagnostic Control System

← Nächstältere Version		Version vom 14. Oktober 2024, 10:35 Uhr
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	Das Diagnostic Control System ist der dritte Steuerungshebel. Es handelt sich um ein Rückkopplungssystem, das auf dem Standardeinsatz von Leistungskennzahlen basiert. In der Praxis wird der Begriff Diagnostic Control System meist gleichbedeutend mit der Definition von Unternehmenssteuerung verwendet. Das Diagnostic Control System zeichnet sich durch drei Merkmale aus (Simons, 1995, S. 59-60):		Das Diagnostic Control System ist der dritte Steuerungshebel. Es handelt sich um ein Rückkopplungssystem, das auf dem Standardeinsatz von Leistungskennzahlen basiert. In der Praxis wird der Begriff Diagnostic Control System meist gleichbedeutend mit der Definition von Unternehmenssteuerung verwendet. Das Diagnostic Control System zeichnet sich durch drei Merkmale aus (Simons, 1995, S. 59-60):
	* die Fähigkeit zur Messung der Ergebnisse eines Prozesses		* die Fähigkeit zur Messung der Ergebnisse eines Prozesses
	* das Vorhandensein ~~eines~~ vorgegebenen Standards, mit welchen die tatsächlichen Ergebnisse verglichen werden können		* das Vorhandensein von vorgegebenen Standards, mit welchen die tatsächlichen Ergebnisse verglichen werden können
	* die Möglichkeit, Abweichungen von den Standards zu korrigieren		* die Möglichkeit, Abweichungen von den Standards zu korrigieren