Levers of Control - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2025-12-08T01:28:52Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 8. Dezember 2025, 03:28 Uhr
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	==Lern- und Praxismaterialien==		==Lern- und Praxismaterialien==
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	\|-		\|-
	! Aufgaben \|\| Fallstudie		! Aufgaben \|\| Fallstudie

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-29T08:39:55Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 29. Oktober 2024, 10:39 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel (eigene Darstellung in Anlehnung an Mundy, 2010, S.502 & Simons, 1994, S. 153–157)]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-28T15:43:14Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 28. Oktober 2024, 17:43 Uhr
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	[[Datei:Unternehmenszyklus S.png\|~~450px~~\|mini\|Abb. 2: Entwicklung von Managementkontrollsystemen im Lebenszyklus eines Unternehmens (Simons, 1995, S. 128)]]		[[Datei:Unternehmenszyklus S.png\|500px\|mini\|Abb. 2: Entwicklung von Managementkontrollsystemen im Lebenszyklus eines Unternehmens (Simons, 1995, S. 128)]]

	In diesem Kapitel wird beschrieben, wie das Management die einzelnen Hebel einsetzt, um ihre strategischen Pläne umzusetzen. Die Hebel unterscheiden sich nicht nur in ihrem Zweck, sondern auch zeitlich (Simons, 1995, S. 127). Die Abbildung 2 zeigt, wie Kontrollsysteme im Laufe des [[Lebenszyklus-Konzept\|Lebenszyklus]] eines Unternehmens eingesetzt werden:		In diesem Kapitel wird beschrieben, wie das Management die einzelnen Hebel einsetzt, um ihre strategischen Pläne umzusetzen. Die Hebel unterscheiden sich nicht nur in ihrem Zweck, sondern auch zeitlich (Simons, 1995, S. 127). Die Abbildung 2 zeigt, wie Kontrollsysteme im Laufe des [[Lebenszyklus-Konzept\|Lebenszyklus]] eines Unternehmens eingesetzt werden:
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|~~450px~~\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:18:37Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:18 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|~~500px~~\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]		[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|450px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:18:15Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:18 Uhr
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	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

			[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

	~~[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]~~

	In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.		In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.

Manuel.gesslein: /* Praxisanwendung */

2024-10-16T11:17:47Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 16. Oktober 2024, 13:17 Uhr
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	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

			[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]

	In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.		In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.

	~~[[Datei:Zusammenspiel Levers of Control.jpeg\|500px\|mini\|zentriert\|Abb. 3: Zusammenspiel aller Steuerungshebel]]~~
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Manuel.gesslein: /* Diagnostic Control System */

2024-10-14T08:35:42Z

Diagnostic Control System

← Nächstältere Version		Version vom 14. Oktober 2024, 10:35 Uhr
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	Das Diagnostic Control System ist der dritte Steuerungshebel. Es handelt sich um ein Rückkopplungssystem, das auf dem Standardeinsatz von Leistungskennzahlen basiert. In der Praxis wird der Begriff Diagnostic Control System meist gleichbedeutend mit der Definition von Unternehmenssteuerung verwendet. Das Diagnostic Control System zeichnet sich durch drei Merkmale aus (Simons, 1995, S. 59-60):		Das Diagnostic Control System ist der dritte Steuerungshebel. Es handelt sich um ein Rückkopplungssystem, das auf dem Standardeinsatz von Leistungskennzahlen basiert. In der Praxis wird der Begriff Diagnostic Control System meist gleichbedeutend mit der Definition von Unternehmenssteuerung verwendet. Das Diagnostic Control System zeichnet sich durch drei Merkmale aus (Simons, 1995, S. 59-60):
	* die Fähigkeit zur Messung der Ergebnisse eines Prozesses		* die Fähigkeit zur Messung der Ergebnisse eines Prozesses
	* das Vorhandensein ~~eines~~ vorgegebenen Standards, mit welchen die tatsächlichen Ergebnisse verglichen werden können		* das Vorhandensein von vorgegebenen Standards, mit welchen die tatsächlichen Ergebnisse verglichen werden können
	* die Möglichkeit, Abweichungen von den Standards zu korrigieren		* die Möglichkeit, Abweichungen von den Standards zu korrigieren

Manuel.gesslein: /* Ziele und Funktion der Levers of Control */

2024-10-14T08:33:55Z

Ziele und Funktion der Levers of Control

← Nächstältere Version		Version vom 14. Oktober 2024, 10:33 Uhr
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	== Ziele und Funktion der Levers of Control ==		== Ziele und Funktion der Levers of Control ==
	Levers of Control ist ein Funktionsmodell der Managementkontrolle, welches entwickelt wurde, um der steigenden Komplexität der modernen Unternehmenswelt gerecht zu werden. Es hat zum Ziel, die Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien effizienter zu gestalten und die strategischen Ziele kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der kombinierte Einsatz der vier Steuerungshebel, dem Beliefs System, dem Boundary System, dem Diagnostic Control System und dem Interactive Control System, ist ein Bestandteil des [[Strategisches Controlling\|strategischen Controllings]]. Zusammen ermöglichen es diese vier Steuerungshebel dem Management, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen der Flexibilität, Struktur und Kontrolle zu schaffen. Für das Unternehmen ist die Innovation und Anpassungsfähigkeit erforderlich, aber auch die effiziente Ausführung von Strategien ist notwendig. Sie bieten einen Rahmen für das strategische Management, ~~der hilft,~~ die Organisation auf ihre langfristigen Ziele auszurichten und gleichzeitig auf kurzfristige Herausforderungen und Chancen zu reagieren (Simons, 1995, S. 6).		Levers of Control ist ein Funktionsmodell der Managementkontrolle, welches entwickelt wurde, um der steigenden Komplexität der modernen Unternehmenswelt gerecht zu werden. Es hat zum Ziel, die Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien effizienter zu gestalten und die strategischen Ziele kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der kombinierte Einsatz der vier Steuerungshebel, dem Beliefs System, dem Boundary System, dem Diagnostic Control System und dem Interactive Control System, ist ein Bestandteil des [[Strategisches Controlling\|strategischen Controllings]]. Zusammen ermöglichen es diese vier Steuerungshebel dem Management, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen der Flexibilität, Struktur und Kontrolle zu schaffen. Für das Unternehmen ist die Innovation und Anpassungsfähigkeit erforderlich, aber auch die effiziente Ausführung von Strategien ist notwendig. Sie bieten einen hilfreichen Rahmen für das strategische Management, um die Organisation auf ihre langfristigen Ziele auszurichten und gleichzeitig auf kurzfristige Herausforderungen und Chancen zu reagieren (Simons, 1995, S. 6).

	== Steuerungshebel ==		== Steuerungshebel ==

Viviane.trachsel: /* Praxisanwendung */

2024-07-05T15:14:11Z

Praxisanwendung

← Nächstältere Version		Version vom 5. Juli 2024, 17:14 Uhr
Zeile 46:		Zeile 46:
	Zu Beginn der Unternehmensgründung ist der Bedarf an formellen Kontrollsystemen gering, da die Mitarbeitenden im ständigen Austausch miteinander stehen. Daher ist es möglich, die Managementkontrolle ohne formelle Kontrollsysteme durchzuführen (Simons, 2014, S. 308).		Zu Beginn der Unternehmensgründung ist der Bedarf an formellen Kontrollsystemen gering, da die Mitarbeitenden im ständigen Austausch miteinander stehen. Daher ist es möglich, die Managementkontrolle ohne formelle Kontrollsysteme durchzuführen (Simons, 2014, S. 308).

	Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden ~~auch die unteren~~ Ebenen ~~zu Entscheidungstragenden~~. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).		Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden Entscheide an untere Ebenen delegiert. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostic Control Systems werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken und sicherzustellen, dass die vorgegebene Strategie befolgt wird (Simons, 2014, S. 301).

	Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden und ~~setzen~~ dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).		Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Beliefs System eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit wird somit ebenfalls befriedigt (Simons, 2014, S. 301). Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden, und es setzt dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).

	In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.		In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitenden in die Innovation und die neue strategische Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Beliefs System, Strategic Boundary System, Diagnostic und Interactive Control Systems arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen (Business Conduct Boundary System) infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden gesetzt (Simons, 1995, S. 128). Die Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenspiel aller Steuerungshebel in der Reifephase.

Viviane.trachsel: /* Interactive Control System */

2024-07-05T14:58:24Z

Interactive Control System

← Nächstältere Version		Version vom 5. Juli 2024, 16:58 Uhr
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	=== Interactive Control System ===		=== Interactive Control System ===
	Das Interactive Control System ist der vierte Steuerungshebel. Dabei handelt es sich um das Gegenstück des Diagnostic Control System. Das Interactive Control System regt die Innovation und Suche nach neuen Chancen an, damit Unternehmen neue Strategien finden, um sich auf einem dynamischen Markt strategisch zu positionieren (Widener, 2007, S. 760). Das Diagnostic Control System ermöglicht es dem Management, Entscheidungen anhand von Kennzahlen zu treffen. Im Gegenzug zeichnet sich das Interactive Control System durch einen aktiven und regelmässigen Dialog innerhalb des Managements sowie zwischen den Mitarbeitenden und dem Management aus. In den Dialogen geht es dabei nicht um die Zielerreichung, sondern darum, neue Ideen zu generieren und neue Strategien zu entwickeln. Bei einem interaktiven System handelt es sich nicht um eine bestimmte Art der Kontrolle, sondern um jede Art von Kontrolle, die das Topmanagement interaktiv einsetzt, um die Entwicklung der Strategie von unten nach oben zu steuern. So können verschiedenste Controlling-Instrumente, wie beispielsweise eine [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard]] als ein Interactive Control System verwendet werden, sofern die Resultate nicht nur als reine Informationssysteme genutzt werden, sondern seine Schwankungen regelmässig untersucht, interpretiert und diskutiert werden. (Günther, 2019, S. 40; Simons, 1995, S. 96). Auch der Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden hat eine grosse Bedeutung für die [[Strategieentwicklung\|Strategieentwicklung]], da die Mitarbeitenden aufgrund ihrer Nähe zum Markt frühzeitig Chancen und Risiken erkennen können. Aus diesem Grund soll ein Lernumfeld in der Organisation geschaffen werden, bei welchem die Mitarbeitenden ihre Ideen einbringen können (Simons, 2014, S. 306).		Das Interactive Control System ist der vierte Steuerungshebel. Dabei handelt es sich um das Gegenstück des Diagnostic Control System. Das Interactive Control System regt die Innovation und Suche nach neuen Chancen an, damit Unternehmen neue Strategien finden, um sich auf einem dynamischen Markt strategisch zu positionieren (Widener, 2007, S. 760). Das Diagnostic Control System ermöglicht es dem Management, Entscheidungen anhand von Kennzahlen zu treffen. Im Gegenzug zeichnet sich das Interactive Control System durch einen aktiven und regelmässigen Dialog innerhalb des Managements sowie zwischen den Mitarbeitenden und dem Management aus. In den Dialogen geht es dabei nicht um die Zielerreichung, sondern darum, neue Ideen zu generieren und neue Strategien zu entwickeln. Bei einem interaktiven System handelt es sich nicht um eine bestimmte Art der Kontrolle, sondern um jede Art von Kontrolle, die das Topmanagement interaktiv einsetzt, um die Entwicklung der Strategie von unten nach oben zu steuern. So können verschiedenste Controlling-Instrumente, wie beispielsweise eine [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard]] als ein Interactive Control System verwendet werden, sofern die Resultate nicht nur als reine Informationssysteme genutzt werden, sondern seine Schwankungen regelmässig untersucht, interpretiert und diskutiert werden (Günther, 2019, S. 40; Simons, 1995, S. 96). Auch der Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden hat eine grosse Bedeutung für die [[Strategieentwicklung\|Strategieentwicklung]], da die Mitarbeitenden aufgrund ihrer Nähe zum Markt frühzeitig Chancen und Risiken erkennen können. Aus diesem Grund soll ein Lernumfeld in der Organisation geschaffen werden, bei welchem die Mitarbeitenden ihre Ideen einbringen können (Simons, 2014, S. 306).

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