Logistikcontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:26 Uhr

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	Sebastian Schneider, Kevin Schuler, Carmen Stocker, Sandrine Venetz, Andrea Zimmermann		Sebastian Schneider, Kevin Schuler, Carmen Stocker, Sandrine Venetz, Andrea Zimmermann

	[[Kategorie:Logistikcontrolling]]		[[Kategorie:Logistikcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Marcel.fallegger am 2. November 2017 um 11:36 Uhr

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	==Ziele==		==Ziele==

	Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper~~, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell~~, 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179).		Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper et al., 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179).

	==Strategisches und operatives Logistikcontrolling==		==Strategisches und operatives Logistikcontrolling==
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	===Koordinationsfunktion innerhalb der Logistik===		===Koordinationsfunktion innerhalb der Logistik===

	Der Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zudem befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Ausserdem sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der Logistikkostenrechnung oder den Logistikkennzahlen abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).		Der Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zudem befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine [[Abweichungsanalyse]] zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Ausserdem sollte die Logistik auf die [[Organisationsformen\|Organisationsform]] und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der Logistikkostenrechnung oder den Logistikkennzahlen abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).

	===Bereichsübergreifende Koordinationsfunktion===		===Bereichsübergreifende Koordinationsfunktion===
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	===Servicefunktion===		===Servicefunktion===

	Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, die methodische Unterstützung für Entscheidungen im Logistikbereich bereitzustellen. Dies könnten beispielsweise logistikbezogene Entscheidungsmodelle oder entscheidungsrelevante Informationen über alternative Logistikkonzepte sein. Des Weiteren erstellt das Logistikcontrolling eine Logistikkostenrechnung und erfasst betriebliche Daten des Beschaffungs- sowie Absatzbereiches. Ausserdem geht es darum, für den Bereich der Logistik ein Budget mit dem Instrument der Budgetvorlage zu entwerfen. Mittels Kennzahlen können die Leistungen im Bereich der Logistik gemessen und verglichen ~~werde~~ (Ossadnik, 2009, S. 510-512). Dabei unterstützt das Logistikcontrolling das Management, indem es in einem ersten Schritt Informationen bezüglich der Logistik erhebt und bereitstellt. In einem zweiten Schritt werden diese Informationen analysiert und Empfehlungen für das Management abgegeben (Zsifkovits, 2013, S. 57).		Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, die methodische Unterstützung für Entscheidungen im Logistikbereich bereitzustellen. Dies könnten beispielsweise logistikbezogene Entscheidungsmodelle oder entscheidungsrelevante Informationen über alternative Logistikkonzepte sein. Des Weiteren erstellt das Logistikcontrolling eine Logistikkostenrechnung und erfasst betriebliche Daten des Beschaffungs- sowie Absatzbereiches. Ausserdem geht es darum, für den Bereich der Logistik ein Budget mit dem Instrument der Budgetvorlage zu entwerfen. Mittels Kennzahlen können die Leistungen im Bereich der Logistik gemessen und verglichen werden (Ossadnik, 2009, S. 510-512). Dabei unterstützt das Logistikcontrolling das Management, indem es in einem ersten Schritt Informationen bezüglich der Logistik erhebt und bereitstellt. In einem zweiten Schritt werden diese Informationen analysiert und Empfehlungen für das Management abgegeben (Zsifkovits, 2013, S. 57).

	==Instrumente==		==Instrumente==

	Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. zeigt (2013, S. 597).		Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die [[Prozesskostenrechnung]] zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. zeigt (2013, S. 597).

	Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT-Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).		Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT-Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).
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	Es hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, welche Kennzahlen eingesetzt werden. Die Auswahl sollte jedoch Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen (z. B. Struktur-, Produktivitäts-, Qualitätskennzahlen etc.) beinhalten. Dabei ist es wichtig, dass die Kennzahlen sowohl die Kunden- wie auch die Unternehmenssicht berücksichtigen. Des Weiteren empfiehlt es sich, dass die Kennzahlen kurz- und langfristig sowie monetär und nicht-monetär sind (Zsifkovits, 2013, S. 55). Bei der Einführung von Kennzahlen ist es essenziell, dass zuerst definiert wird, welche Ziele erreicht werden sollen. Danach ist zu entscheiden, welche Kennzahlen welche Ziele wiedergeben. Ebenfalls sind Zielwerte zu eruieren. Abschliessend sollte man sich darüber klar werden, welche Grössen auf welche Kennzahlen einen Einfluss ausüben (Piontek, 2016, S. 294).		Es hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, welche Kennzahlen eingesetzt werden. Die Auswahl sollte jedoch Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen (z. B. Struktur-, Produktivitäts-, Qualitätskennzahlen etc.) beinhalten. Dabei ist es wichtig, dass die Kennzahlen sowohl die Kunden- wie auch die Unternehmenssicht berücksichtigen. Des Weiteren empfiehlt es sich, dass die Kennzahlen kurz- und langfristig sowie monetär und nicht-monetär sind (Zsifkovits, 2013, S. 55). Bei der Einführung von Kennzahlen ist es essenziell, dass zuerst definiert wird, welche Ziele erreicht werden sollen. Danach ist zu entscheiden, welche Kennzahlen welche Ziele wiedergeben. Ebenfalls sind Zielwerte zu eruieren. Abschliessend sollte man sich darüber klar werden, welche Grössen auf welche Kennzahlen einen Einfluss ausüben (Piontek, 2016, S. 294).
	Nachfolgend ~~wurde~~ eine Zusammenstellung von verschiedenen Kennzahlen vorgenommen. Die Aufzählung ist keinesfalls abschliessend, sondern basiert auf den sechs meistgenannten Kennzahlen in der Praxis nach Küpper et al. (2013, S. 599). Die ~~folgende~~ Tabelle basiert auf den Angaben von Piontek (2016, S. 294) sowie Bichler (2010, S. 17, 57, 69, 76, 99, 113):		Nachfolgend wird eine Zusammenstellung von verschiedenen Kennzahlen vorgenommen. Die Aufzählung ist keinesfalls abschliessend, sondern basiert auf den sechs meistgenannten Kennzahlen in der Praxis nach Küpper et al. (2013, S. 599). Die Tabelle basiert auf den Angaben von Piontek (2016, S. 294) sowie Bichler (2010, S. 17, 57, 69, 76, 99, 113):

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Marcel.fallegger am 2. November 2017 um 09:41 Uhr

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	Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).		Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).

	==Abgrenzung ~~und Begriffsdefinition~~==		==Begriffsdefinition und Abgrenzung==

	Das Verständnis von Logistikcontrolling ist abhängig von den beiden Teilbereichen Logistik und Controlling (Blum, 2006, S. 8). Die Logistik kann als Gesamtheit aller entsprechenden Handlungen betreffend Planung, Steuerung und Ausführung von Güter- und Abfalltransfers bezeichnet werden (Large, 2016, S. 1). Durch den steigenden Stellenwert der Logistik wird ebenfalls das Logistikcontrolling immer wichtiger (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Die Funktionen des Logistikcontrollings umfassen die Koordination innerhalb der Logistik sowie die bereichsübergreifende Harmonisierung zwischen Logistik und anderen Führungs- und Controllingbereichen. Ebenfalls ist die Koordination zur Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette ein Teil des Logistikcontrollings (Piontek, 2016, S. 289).		Das Verständnis von Logistikcontrolling ist abhängig von den beiden Teilbereichen Logistik und Controlling (Blum, 2006, S. 8). Die Logistik kann als Gesamtheit aller entsprechenden Handlungen betreffend Planung, Steuerung und Ausführung von Güter- und Abfalltransfers bezeichnet werden (Large, 2016, S. 1). Durch den steigenden Stellenwert der Logistik wird ebenfalls das Logistikcontrolling immer wichtiger (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Die Funktionen des Logistikcontrollings umfassen die Koordination innerhalb der Logistik sowie die bereichsübergreifende Harmonisierung zwischen Logistik und anderen Führungs- und Controllingbereichen. Ebenfalls ist die Koordination zur Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette ein Teil des Logistikcontrollings (Piontek, 2016, S. 289).

	==Ziele ~~des Logistikcontrollings~~==		==Ziele==

	Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179).		Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179).

	==~~Operatives~~ und ~~strategisches~~ Logistikcontrolling==		==Strategisches und operatives Logistikcontrolling==

	Es gibt einen strategischen und einen operativen Regelkreis, welche eng miteinander verbunden sind. Der strategische Regelkreis konzentriert sich auf die Ausgestaltung der Aufgabenstellung in der Logistikplanung und der operative fokussiert sich auf die Realisierung der Leistungs- und Kostenziele im Logistikbereich (Bräkling, Lux & Oidtmann, 2014, S. 251-252).		Es gibt einen strategischen und einen operativen Regelkreis, welche eng miteinander verbunden sind. Der strategische Regelkreis konzentriert sich auf die Ausgestaltung der Aufgabenstellung in der Logistikplanung und der operative fokussiert sich auf die Realisierung der Leistungs- und Kostenziele im Logistikbereich (Bräkling, Lux & Oidtmann, 2014, S. 251-252).
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	===Koordinationsfunktion innerhalb der Logistik===		===Koordinationsfunktion innerhalb der Logistik===

	Der Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind ~~zum einen~~ die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zudem befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Ausserdem sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der Logistikkostenrechnung oder den Logistikkennzahlen abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).		Der Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zudem befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Ausserdem sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der Logistikkostenrechnung oder den Logistikkennzahlen abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).

	===~~Übergreifende Koordinationsaufgaben~~===		===Bereichsübergreifende Koordinationsfunktion===

	Als übergreifende Koordinationsaufgabe wird hauptsächlich die Abstimmung des Logistikcontrollings mit anderen Bereichen und Aufgaben des Unternehmens verstanden. Die Logistikziele sind aus den Unternehmenszielen herzuleiten, welche anschliessend mit der Unternehmensplanung und -kontrolle koordiniert werden. Um die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen einfacher sichtbar zu machen, kann mit dem Instrument der [[Balanced Scorecard]] gearbeitet werden. Somit kann eine einheitliche Zielrichtung über das ganze Unternehmen sichergestellt werden (Küpper et al., 2013, S. 594-595). Weiter wird eine Abstimmung sämtlicher betrieblichen Teilplanungen der Logistikplanung vorgenommen. ~~Somit~~ wird die Verknüpfung der verschiedenen Unternehmensbereiche gewährleistet (Ossadnik, 2009, S. 510). Zudem werden die verschiedenen Informationssysteme in einem Unternehmen koordiniert. Die Struktur des gesamten Informationssystems eines Unternehmens ist für die Informationsbereitstellung der Logistik von zentraler Bedeutung. Für die Logistik können spezielle Informationssysteme, wie beispielsweise das Instrument der Logistikkostenrechnung, eingerichtet werden. Gleichzeitig sollten logistikbezogene Daten in der übergeordneten Unternehmensrechnung weiterverarbeitet werden (Küpper et al., 2013, S. 595-596). Schlussendlich ist die Zusammenarbeit zwischen den Controllingbereichen Teil der Koordinationsaufgaben. Die Logistik als Querschnittsfunktion weist viele Schnittstellen zur Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzplanung auf. Das Controlling muss diese Schnittstellen erfassen und die Logistikplanung in die Gesamtplanung einbetten. Da die Abgrenzung zu anderen Controllingbereichen nicht immer ganz eindeutig ist, ist eine gute Kommunikation wichtig (Küpper et al., 2013, S. 594-596).		Als übergreifende Koordinationsaufgabe wird hauptsächlich die Abstimmung des Logistikcontrollings mit anderen Bereichen und Aufgaben des Unternehmens verstanden. Die Logistikziele sind aus den Unternehmenszielen herzuleiten, welche anschliessend mit der Unternehmensplanung und -kontrolle koordiniert werden. Um die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen einfacher sichtbar zu machen, kann mit dem Instrument der [[Balanced Scorecard]] gearbeitet werden. Somit kann eine einheitliche Zielrichtung über das ganze Unternehmen sichergestellt werden (Küpper et al., 2013, S. 594-595). Weiter wird eine Abstimmung sämtlicher betrieblichen Teilplanungen der Logistikplanung vorgenommen. Dadurch wird die Verknüpfung der verschiedenen Unternehmensbereiche gewährleistet (Ossadnik, 2009, S. 510). Zudem werden die verschiedenen Informationssysteme in einem Unternehmen koordiniert. Die Struktur des gesamten Informationssystems eines Unternehmens ist für die Informationsbereitstellung der Logistik von zentraler Bedeutung. Für die Logistik können spezielle Informationssysteme, wie beispielsweise das Instrument der Logistikkostenrechnung, eingerichtet werden. Gleichzeitig sollten logistikbezogene Daten in der übergeordneten Unternehmensrechnung weiterverarbeitet werden (Küpper et al., 2013, S. 595-596). Schlussendlich ist die Zusammenarbeit zwischen den Controllingbereichen Teil der Koordinationsaufgaben. Die Logistik als Querschnittsfunktion weist viele Schnittstellen zur Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzplanung auf. Das Controlling muss diese Schnittstellen erfassen und die Logistikplanung in die Gesamtplanung einbetten. Da die Abgrenzung zu anderen Controllingbereichen nicht immer ganz eindeutig ist, ist eine gute Kommunikation wichtig (Küpper et al., 2013, S. 594-596).

	===Servicefunktion===		===Servicefunktion===
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	Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, die methodische Unterstützung für Entscheidungen im Logistikbereich bereitzustellen. Dies könnten beispielsweise logistikbezogene Entscheidungsmodelle oder entscheidungsrelevante Informationen über alternative Logistikkonzepte sein. Des Weiteren erstellt das Logistikcontrolling eine Logistikkostenrechnung und erfasst betriebliche Daten des Beschaffungs- sowie Absatzbereiches. Ausserdem geht es darum, für den Bereich der Logistik ein Budget mit dem Instrument der Budgetvorlage zu entwerfen. Mittels Kennzahlen können die Leistungen im Bereich der Logistik gemessen und verglichen werde (Ossadnik, 2009, S. 510-512). Dabei unterstützt das Logistikcontrolling das Management, indem es in einem ersten Schritt Informationen bezüglich der Logistik erhebt und bereitstellt. In einem zweiten Schritt werden diese Informationen analysiert und Empfehlungen für das Management abgegeben (Zsifkovits, 2013, S. 57).		Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, die methodische Unterstützung für Entscheidungen im Logistikbereich bereitzustellen. Dies könnten beispielsweise logistikbezogene Entscheidungsmodelle oder entscheidungsrelevante Informationen über alternative Logistikkonzepte sein. Des Weiteren erstellt das Logistikcontrolling eine Logistikkostenrechnung und erfasst betriebliche Daten des Beschaffungs- sowie Absatzbereiches. Ausserdem geht es darum, für den Bereich der Logistik ein Budget mit dem Instrument der Budgetvorlage zu entwerfen. Mittels Kennzahlen können die Leistungen im Bereich der Logistik gemessen und verglichen werde (Ossadnik, 2009, S. 510-512). Dabei unterstützt das Logistikcontrolling das Management, indem es in einem ersten Schritt Informationen bezüglich der Logistik erhebt und bereitstellt. In einem zweiten Schritt werden diese Informationen analysiert und Empfehlungen für das Management abgegeben (Zsifkovits, 2013, S. 57).

	==Instrumente ~~des Logistikcontrollings~~==		==Instrumente==

	Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. (2013, S. 597) ~~zeigt~~.		Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. zeigt (2013, S. 597).

	Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT-Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).		Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT-Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).
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	* Finanzperspektive: Umsatz, ROI, Logistikkosten, Fuhrparkkosten etc.		* Finanzperspektive: Umsatz, ROI, Logistikkosten, Fuhrparkkosten etc.
	* Kundenperspektive: Lieferservicegrad, Fehlbelieferungsquote, Schadensquote etc.		* Kundenperspektive: Lieferservicegrad, Fehlbelieferungsquote, Schadensquote etc.
	* Geschäftsprozessperspektive: Auftragsdurchlaufzeit, ~~Durchschnitts-Lagerumschlag~~, ~~Durchschnitts-Bestand~~ etc.		* Geschäftsprozessperspektive: Auftragsdurchlaufzeit, Durchschnittslagerumschlag, Durchschnittsbestand etc.
	* Lern- und Entwicklungsperspektive: Fluktuationsrate, Mitarbeitendenzufriedenheit, Verbesserungsvorschläge etc.		* Lern- und Entwicklungsperspektive: Fluktuationsrate, Mitarbeitendenzufriedenheit, Verbesserungsvorschläge etc.

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	Ein erster Kritikpunkt am Logistikcontrolling ist die unbefriedigende Umsetzung. Viele Unternehmen haben bereits seit den 90er Jahren ein Logistikcontrolling implementiert. Jedoch bewerten gemäss einer Umfrage in Kotzab und Varenkamp (2002) knapp 75% der Unternehmen die Umsetzung als nur befriedigend oder schlechter. Dies liegt teilweise an den Besonderheiten des Logistikcontrollings gegenüber anderer Controlling-Teilsystemen, wodurch die Erfassung logistischer Leistungen erschwert wird (S. 429). Dazu kommt eine ungenügende Würdigung der Logistik als Funktion in der Praxis. Das zeigt sich auch an einer Befragung in Blum (2006), bei der ca. 12% der teilnehmenden Unternehmen keine eigenständige Logistikabteilung haben (S. 140).		Ein erster Kritikpunkt am Logistikcontrolling ist die unbefriedigende Umsetzung. Viele Unternehmen haben bereits seit den 90er Jahren ein Logistikcontrolling implementiert. Jedoch bewerten gemäss einer Umfrage in Kotzab und Varenkamp (2002) knapp 75% der Unternehmen die Umsetzung als nur befriedigend oder schlechter. Dies liegt teilweise an den Besonderheiten des Logistikcontrollings gegenüber anderer Controlling-Teilsystemen, wodurch die Erfassung logistischer Leistungen erschwert wird (S. 429). Dazu kommt eine ungenügende Würdigung der Logistik als Funktion in der Praxis. Das zeigt sich auch an einer Befragung in Blum (2006), bei der ca. 12% der teilnehmenden Unternehmen keine eigenständige Logistikabteilung haben (S. 140).

	Ein weiterer Kritikpunkt liegt in der Unterscheidung von Logistikcontrolling und Supply-Chain Controlling, welche nicht immer ganz trennscharf ist. Piontek (2016) beschreibt das Supply Chain Controlling als Funktion des Logistikcontrollings (S. 289). Westhaus (2007) sieht das Supply-Chain Controlling als etwas an, das über das grundsätzliche Verständnis des Logistikcontrollings hinausgeht. Das Supply-Chain Controlling baut auf einer eigenen Problemstellung auf, welche den Fokus auf die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit legt (S. 248). Der letzte Kritikpunkt betrifft die vorwiegende Betrachtung und Analyse vergangenheitsorientierter monetärer Kennzahlen durch die Controllingabteilungen. Die zukunftsorientierte Kalkulation der Logistikkosten sowie das Aufstellen der Budgets werden grösstenteils noch von den Logistikabteilungen selbst ausgeführt. Eine proaktive Zusammenarbeit wäre auf diesem Feld sinnvoll (Bühler, Singh, Wallenburg & Weber, 2012, S. 38).		Ein weiterer Kritikpunkt liegt in der Unterscheidung von Logistikcontrolling und Supply-Chain Controlling, welche nicht immer ganz trennscharf ist. Piontek (2016) beschreibt das Supply-Chain Controlling als Funktion des Logistikcontrollings (S. 289). Westhaus (2007) sieht das Supply-Chain Controlling als etwas an, das über das grundsätzliche Verständnis des Logistikcontrollings hinausgeht. Das Supply-Chain Controlling baut auf einer eigenen Problemstellung auf, welche den Fokus auf die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit legt (S. 248). Der letzte Kritikpunkt betrifft die vorwiegende Betrachtung und Analyse vergangenheitsorientierter monetärer Kennzahlen durch die Controllingabteilungen. Die zukunftsorientierte Kalkulation der Logistikkosten sowie das Aufstellen der Budgets werden grösstenteils noch von den Logistikabteilungen selbst ausgeführt. Eine proaktive Zusammenarbeit wäre auf diesem Feld sinnvoll (Bühler, Singh, Wallenburg & Weber, 2012, S. 38).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Marcel.fallegger: /* Instrumente des Logistikcontrollings */

2017-01-19T19:30:50Z

Instrumente des Logistikcontrollings

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	Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. (2013, S. 597) zeigt.		Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling-Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75% der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. (2013, S. 597) zeigt.

	Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).		Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten. Für den strategischen Bereich setzt man beispielsweise die [[Balanced Scorecard]], eine SWOT-Analyse, ein [[Benchmarking\|Benchmarking]] oder das [[Target Costing\|Target Costing]] ein (Grün, Jammernegg & Kummer, 2009, S. 162). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von weniger als 10% der Unternehmen angewendet (S. 597).

	===Logistikkostenrechnung===		===Logistikkostenrechnung===

Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

2017-01-19T16:40:01Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 19. Januar 2017, 18:40 Uhr
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	\|		\|
	* [[DHL - Logistikcontrolling]]		* [[DHL – Logistikcontrolling]]
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	* [[Lafarge Roofing Components GmbH – Key Performance Indikatoren]]		* [[Lafarge Roofing Components GmbH – Key Performance Indikatoren]]

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 15:54 Uhr

2017-01-19T15:54:48Z

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	Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).		Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).

Marcel.fallegger: Schützte „Logistikcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2017-01-19T15:54:27Z

Schützte „Logistikcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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(kein Unterschied)

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 15:50 Uhr

2017-01-19T15:50:28Z

Änderungen zeigen

Sebastian.Schneider am 17. Dezember 2016 um 16:40 Uhr

2016-12-17T16:40:18Z

Kevin.Schuler am 16. Dezember 2016 um 15:57 Uhr

2016-12-16T15:57:54Z

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	==Zentraler und dezentraler Aufbau==		==Zentraler und dezentraler Aufbau==
	Die Funktionen des Logistikcontrollings können von Stabsmitarbeitenden des Logistikbereiches übernommen werden. Sie unterliegen jedoch den Rahmenvorlagen des Zentralcontrollings. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich diese bei relevanten Fragen abstimmen (Ossadnik, 2009, S. 512). Gemäss Theorie kann der Aufbau des Logistikcontrollings zentral oder dezentral geregelt sein. In einem zentralen Logistikcontrolling werden strategische Aufgaben und Koordinationsaufgaben übernommen. Zudem wird dort die Budgetierung erstellt. Das dezentrale Controlling ist fachlich und disziplinarisch oft dem zentralen Controlling untergeordnet. Im dezentralen Controlling tragen Bereichscontroller die Verantwortung. Dabei betreuen sie dezentral den kaufmännischen sowie den technischen Bereich der Logistik (Huber & Laverentz, 2012, S. 180). Herold (2005) empfiehlt für die Praxis ein dezentrales Logistikcontrolling. Ausserdem soll das Controlling aufgrund einer Matrixform aufgebaut sein. Dabei soll das Logistikcontrolling eine untergeordnete Zuordnung zum Fachbereich der Logistik und eine fachliche Anbindung zur Finanzfunktion haben. Ist das Controlling dezentral aufgebaut, entsteht bei den Mitarbeitenden der Logistik eine Vertrauensbasis. Durch die direkte Anbindung der Controllerin oder des Controllers im Fachbereich, wird das Gefühl eines gemeinsamen Teams vermittelt. Dadurch erhält die Controllerin oder der Controller eine grössere Akzeptanz im Team (S. 153). Auch Heiserich, Helbig und Ullmann (2011) sehen das Logistikcontrolling als einen eigenständigen Bereich im Unternehmen an, welcher dezentral organisiert wird (S. 42).		Die Funktionen des Logistikcontrollings können von Stabsmitarbeitenden des Logistikbereiches übernommen werden. Sie unterliegen jedoch den Rahmenvorlagen des Zentralcontrollings. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich diese bei relevanten Fragen abstimmen (Ossadnik, 2009, S. 512). Gemäss Theorie kann der Aufbau des Logistikcontrollings zentral oder dezentral geregelt sein. In einem zentralen Logistikcontrolling werden strategische Aufgaben und Koordinationsaufgaben übernommen. Zudem wird dort die Budgetierung erstellt. Das dezentrale Controlling ist fachlich und disziplinarisch oft dem zentralen Controlling untergeordnet. Im dezentralen Controlling tragen Bereichscontroller die Verantwortung. Dabei betreuen sie dezentral den kaufmännischen sowie den technischen Bereich der Logistik (Huber & Laverentz, 2012, S. 180). Herold (2005) empfiehlt für die Praxis ein dezentrales Logistikcontrolling. Ausserdem soll das Controlling aufgrund einer Matrixform aufgebaut sein. Dabei soll das Logistikcontrolling eine untergeordnete Zuordnung zum Fachbereich der Logistik und eine fachliche Anbindung zur Finanzfunktion haben. Ist das Controlling dezentral aufgebaut, entsteht bei den Mitarbeitenden der Logistik eine Vertrauensbasis. Durch die direkte Anbindung der Controllerin oder des Controllers im Fachbereich wird das Gefühl eines gemeinsamen Teams vermittelt. Dadurch erhält die Controllerin oder der Controller eine grössere Akzeptanz im Team (S. 153). Auch Heiserich, Helbig und Ullmann (2011) sehen das Logistikcontrolling als einen eigenständigen Bereich im Unternehmen an, welcher dezentral organisiert wird (S. 42).

	Laut einer empirischen Umfrage in Blum (2006) führen nur 6 % der Unternehmen das Logistikcontrolling als eigene Abteilung. Bei 52 % der befragten Unternehmen ist das Controlling funktional und bei 44 % divisional gegliedert. Bei rund 80 % ist das Controlling in der ersten oder zweiten Führungseben eingebettet. Das Logistikcontrolling ist zu 12 % der Logistik und zu 26 % dem Controlling zugeordnet. Bei einem Grossteil der befragten Unternehmen liegt eine Kombination zwischen Zuordnung zur Logistik und zum Controlling vor (S. 138).		Laut einer empirischen Umfrage in Blum (2006) führen nur 6 % der Unternehmen das Logistikcontrolling als eigene Abteilung. Bei 52 % der befragten Unternehmen ist das Controlling funktional und bei 44 % divisional gegliedert. Bei rund 80 % ist das Controlling in der ersten oder zweiten Führungseben eingebettet. Das Logistikcontrolling ist zu 12 % der Logistik und zu 26 % dem Controlling zugeordnet. Bei einem Grossteil der befragten Unternehmen liegt eine Kombination zwischen Zuordnung zur Logistik und zum Controlling vor (S. 138).

	==Konkrete Aufgaben des Logistikcontrollings==		==Konkrete Aufgaben des Logistikcontrollings==
	Das Logistikcontrolling stellt ein Informations- sowie Führungsinstrument dar. Die Aufgabe besteht darin, Ziele zu definieren sowie Instrumente und Informationen ~~bereit zu stellen~~. Dadurch können die logistischen Abläufe verbessert und eine bessere Zielerreichung angestrebt werden (Heiserich et al., 2011, S. 42). Die Aufgaben im Bereich des Logistikcontrollings lassen sich in drei Teilbereiche aufteilen. Diese sind zum einen die Koordinationsfunktion, die übergreifenden Koordinationsaufgaben sowie die Servicefunktion (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 592-598). Diese drei Funktionen werden in den folgenden Unterkapiteln beschrieben.		Das Logistikcontrolling stellt ein Informations- sowie Führungsinstrument dar. Die Aufgabe besteht darin, Ziele zu definieren sowie Instrumente und Informationen bereitzustellen. Dadurch können die logistischen Abläufe verbessert und eine bessere Zielerreichung angestrebt werden (Heiserich et al., 2011, S. 42). Die Aufgaben im Bereich des Logistikcontrollings lassen sich in drei Teilbereiche aufteilen. Diese sind zum einen die Koordinationsfunktion, die übergreifenden Koordinationsaufgaben sowie die Servicefunktion (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 592-598). Diese drei Funktionen werden in den folgenden Unterkapiteln beschrieben.

	===Koordinationsfunktion ~~innerhalt~~ der Logistik===		===Koordinationsfunktion innerhalb der Logistik===
	Der erste Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind zum einen die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zum anderen befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik selber, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Als letzter Punkt sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der [[Logistikcontrolling#Logistikkostenrechnung\|Logistikkostenrechnung]] oder den [[Logistikcontrolling#Logistikkennzahlen\|Logistikkennzahlen]] abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).		Der erste Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind zum einen die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zum anderen befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik selber, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausserdem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Als letzter Punkt sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildungen sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der [[Logistikcontrolling#Logistikkostenrechnung\|Logistikkostenrechnung]] oder den [[Logistikcontrolling#Logistikkennzahlen\|Logistikkennzahlen]] abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).