Multiprojektcontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:29 Uhr

2020-12-04T10:29:35Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:29 Uhr
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	Nadine Hunziker, Antonia Hurschler, Lucijana Jukic, Vivienne Kneubühler		Nadine Hunziker, Antonia Hurschler, Lucijana Jukic, Vivienne Kneubühler

	[[Kategorie:Projektcontrolling]]		[[Kategorie:Projektcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: /* Ziele */

2019-11-29T12:20:52Z

Ziele

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	[[Datei: Magisches Dreieck Projektcontrolling.png\|miniatur\|right\|400px\|Abb. 2: Magisches Dreieck Projektcontrolling (Seidl, 2011, S. 71-72)]]		[[Datei: Magisches Dreieck Projektcontrolling.png\|miniatur\|right\|400px\|Abb. 2: Magisches Dreieck Projektcontrolling (Seidl, 2011, S. 71-72)]]

	Damit diese Projekte bezogen auf die Unternehmensziele effektiv und effizient umgesetzt werden, müssen die einzelnen Projekte bezüglich ~~Zielen~~ und verfügbarer Kapazität aufeinander abgestimmt werden (Hiller, 2002, S. 23). Seidl (2011) erklärt, dass die Projektziele mittels des Magischen Dreiecks visualisiert werden können (vgl. Abbildung 2). Das Magische Dreieck beinhaltet die Dimensionen Leistung/Qualität, Kosten und Zeit. Das Ziel besteht darin, die Zieldimensionen mittels des Magischen Dreiecks zu koordinieren. Dies entspricht dem sogenannten Prinzip der integrierten Steuerung (S. 71-72).		Damit diese Projekte bezogen auf die Unternehmensziele effektiv und effizient umgesetzt werden, müssen die einzelnen Projekte bezüglich Ziele und verfügbarer Kapazität aufeinander abgestimmt werden (Hiller, 2002, S. 23). Seidl (2011) erklärt, dass die Projektziele mittels des Magischen Dreiecks visualisiert werden können (vgl. Abbildung 2). Das Magische Dreieck beinhaltet die Dimensionen Leistung/Qualität, Kosten und Zeit. Das Ziel besteht darin, die Zieldimensionen mittels des Magischen Dreiecks zu koordinieren. Dies entspricht dem sogenannten Prinzip der integrierten Steuerung (S. 71-72).

	Ausserdem ist es wichtig, dass die Projekte inhaltlich bewertet und umfassende unternehmerische Zusammenhänge sowie Synergien entdeckt und realisiert werden (Hofer, 2003, S. 139, zit. in Ladenthin, 2004, S. 10).		Ausserdem ist es wichtig, dass die Projekte inhaltlich bewertet und umfassende unternehmerische Zusammenhänge sowie Synergien entdeckt und realisiert werden (Hofer, 2003, S. 139, zit. in Ladenthin, 2004, S. 10).

Salis.Matteo: /* Ziele */

2019-11-29T10:36:04Z

Ziele

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 Damit diese Projekte bezogen auf die Unternehmensziele effektiv und effizient umgesetzt werden, müssen die einzelnen Projekte bezüglich Zielen und verfügbarer Kapazität aufeinander abgestimmt werden (Hiller, 2002, S. 23). Seidl (2011) erklärt, dass die Projektziele mittels des Magischen Dreiecks visualisiert werden können (vgl. Abbildung 2). Das Magische Dreieck beinhaltet die Dimensionen Leistung/Qualität, Kosten und Zeit. Das Ziel besteht darin, die Zieldimensionen mittels des Magischen Dreiecks zu koordinieren. Dies entspricht dem sogenannten Prinzip der integrierten Steuerung (S. 71-72).
-Ausserdem ist es wichtig, dass die Projekte inhaltlich bewertet werden und umfassende unternehmerische Zusammenhänge sowie Synergien entdeckt und realisiert werden (Hofer, 2003, S. 139, zit. in Ladenthin, 2004, S. 10).
+Ausserdem ist es wichtig, dass die Projekte inhaltlich bewertet und umfassende unternehmerische Zusammenhänge sowie Synergien entdeckt und realisiert werden (Hofer, 2003, S. 139, zit. in Ladenthin, 2004, S. 10).
 Zudem orientiert sich das Multiprojektcontrolling sowohl «nach oben» als auch «nach unten» (Abbildung 3). In der Verbindung «nach oben» besteht das Ziel die strategische Ausrichtung sicherzustellen und weiterzuentwickeln. In der Orientierung «nach unten» steht die Gewinnung von steuerungsrelevanten Informationen im Vordergrund. Ausserdem sollen neue vielversprechende Projekte identifiziert und die Zielerreichung der laufenden Projekte gewährleistet werden (Steinle et al., 2008, S. 6).
 [[Datei: Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling im Überblick.png|miniatur|right|1500px|Abb. 3: Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling im Überblick (Steinle & Eichenberg, 2015, S. 5)]]
 == Aufgaben ==

Salis.Matteo: /* Herausforderungen und Lösungsansätze */

2019-11-29T09:35:17Z

Herausforderungen und Lösungsansätze

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	* Komplexität (S. 2036)		* Komplexität (S. 2036)

	Diese Faktoren fördern die Transparenz und helfen der Geschäftsleitung, die Projekte richtig einzuschätzen und sich anschliessend ~~richtig~~ zu entscheiden (Kwasniok, 2006, S. 2036). Eine weitere Schwierigkeit ist die Auswahl der Projekte. Vor allem bei KMUs werden häufig Projekte priorisiert, welche sich auf die Ressourcen und auf das Gesamtziel fixieren. Jedoch ist es ebenfalls von grosser Bedeutung, dass Projekte herbeigezogen werden, die eine Verknüpfung der Ziele gewährleisten und Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens verbinden (Klein, 2010, S. 23).		Diese Faktoren fördern die Transparenz und helfen der Geschäftsleitung, die Projekte richtig einzuschätzen und sich anschliessend korrekt zu entscheiden (Kwasniok, 2006, S. 2036). Eine weitere Schwierigkeit ist die Auswahl der Projekte. Vor allem bei KMUs werden häufig Projekte priorisiert, welche sich auf die Ressourcen und auf das Gesamtziel fixieren. Jedoch ist es ebenfalls von grosser Bedeutung, dass Projekte herbeigezogen werden, die eine Verknüpfung der Ziele gewährleisten und Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens verbinden (Klein, 2010, S. 23).

	Damit das Multiprojektcontrolling in der Praxis korrekt umgesetzt wird, bestehen gemäss Steinle et al. (2008) einige Anforderungen, welche zu erfüllen sind. Zunächst gilt die Grundvoraussetzung, dass die Projekte ziel- und strategiegerecht ausgerichtet sein sollten. Die Prozesse sollten ständig angepasst werden, damit diese den unternehmerischen Bedingungen entsprechen. Weiter ist auch das Multiprojektmanagement zu berücksichtigen. Dabei ist es von grosser Bedeutung, dass die definierten Prozesse und die notwendigen Instrumente sinnvoll von den Mitarbeitenden genutzt werden. Da die Einführung von neuen Systemen oft internen Widerstand auf Seiten der Mitarbeitenden auslöst, empfiehlt es sich, neue Systeme zunächst begrenzt auf einzelne Bereiche der Projekte zu integrieren. So wird die Unternehmenskultur nicht vernachlässigt. Schliesslich sollten schrittweise alle Projekte und Projektarten in das Projektportfolio zusammengefasst werden (S.65-66), damit die «ganzheitliche Steuerung, Synergienutzung sowie (…) die Nutzenoptimierung» (Steinle et al., 2008, S. 66) gewährleistet wird.		Damit das Multiprojektcontrolling in der Praxis korrekt umgesetzt wird, bestehen gemäss Steinle et al. (2008) einige Anforderungen, welche zu erfüllen sind. Zunächst gilt die Grundvoraussetzung, dass die Projekte ziel- und strategiegerecht ausgerichtet sein sollten. Die Prozesse sollten ständig angepasst werden, damit diese den unternehmerischen Bedingungen entsprechen. Weiter ist auch das Multiprojektmanagement zu berücksichtigen. Dabei ist es von grosser Bedeutung, dass die definierten Prozesse und die notwendigen Instrumente sinnvoll von den Mitarbeitenden genutzt werden. Da die Einführung von neuen Systemen oft internen Widerstand auf Seiten der Mitarbeitenden auslöst, empfiehlt es sich, neue Systeme zunächst begrenzt auf einzelne Bereiche der Projekte zu integrieren. So wird die Unternehmenskultur nicht vernachlässigt. Schliesslich sollten schrittweise alle Projekte und Projektarten in das Projektportfolio zusammengefasst werden (S.65-66), damit die «ganzheitliche Steuerung, Synergienutzung sowie (…) die Nutzenoptimierung» (Steinle et al., 2008, S. 66) gewährleistet wird.

Salis.Matteo am 29. November 2019 um 09:34 Uhr

2019-11-29T09:34:33Z

← Nächstältere Version		Version vom 29. November 2019, 11:34 Uhr
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	Das Multiprojektcontrolling bringt einige Herausforderungen mit sich. Eine erste Schwierigkeit besteht darin, die Erfolgs- und Liquiditätsdaten der einzelnen Projekte für eine bestimme Zeitperiode zu eruieren. Ausserdem ist es in der Praxis herausfordernd, die Ressourcen richtig einzusetzen. Bei einer mangelnden Kommunikation bezüglich Verfügbarkeit, Auslastung und Fähigkeiten der Arbeitskräfte kann keine effiziente Ressourceneinteilung gewährleistet werden. Zudem ist die Umsetzung des Zusammenzugs der Projekte in eine Projektgesamtheit problematisch (Fiedler, 2016, S. 13).		Das Multiprojektcontrolling bringt einige Herausforderungen mit sich. Eine erste Schwierigkeit besteht darin, die Erfolgs- und Liquiditätsdaten der einzelnen Projekte für eine bestimme Zeitperiode zu eruieren. Ausserdem ist es in der Praxis herausfordernd, die Ressourcen richtig einzusetzen. Bei einer mangelnden Kommunikation bezüglich Verfügbarkeit, Auslastung und Fähigkeiten der Arbeitskräfte kann keine effiziente Ressourceneinteilung gewährleistet werden. Zudem ist die Umsetzung des Zusammenzugs der Projekte in eine Projektgesamtheit problematisch (Fiedler, 2016, S. 13).

	Kwasniok (2006) erwähnt ~~zudem~~ das Problem, dass die meisten Multiprojektcontrollings auf quantitativen Kennzahlen basieren. Damit dieses «einseitige Controlling» vermieden wird, können folgende realisationsspezifischen Beurteilungskriterien miteinbezogen werden:		Kwasniok (2006) erwähnt zusätzlich das Problem, dass die meisten Multiprojektcontrollings auf quantitativen Kennzahlen basieren. Damit dieses «einseitige Controlling» vermieden wird, können folgende realisationsspezifischen Beurteilungskriterien miteinbezogen werden:
	* Klassische Investitionsrechnung um Projektwirtschaftlichkeit zu prüfen		* Klassische Investitionsrechnung um Projektwirtschaftlichkeit zu prüfen
	* Strategische Wirkung		* Strategische Wirkung

Marcel.fallegger: Schützte „Multiprojektcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2019-01-14T14:19:45Z

Schützte „Multiprojektcontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 14. Januar 2019, 16:19 Uhr
(kein Unterschied)

Marcel.fallegger: /* Weiterführende Literatur */

2019-01-08T20:12:33Z

Weiterführende Literatur

← Nächstältere Version		Version vom 8. Januar 2019, 22:12 Uhr
Zeile 184:		Zeile 184:
	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

			* Hoffmann, O. & Rentrop, C. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905060_download&client_id=hslu Priorisierung von Projekten.] ZFO Zeitschrift Führung + Organisation, 1, S. 23-28.
	* Lomnitz, G. (2008). Multiprojektmanagement. Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern (3. Aufl.). München: mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag.		* Lomnitz, G. (2008). Multiprojektmanagement. Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern (3. Aufl.). München: mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag.
	* Patzak, G. & Rattay, G. (2004). Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen (4. Aufl.). Wien: Linde Verlag Wien.		* Patzak, G. & Rattay, G. (2004). Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen (4. Aufl.). Wien: Linde Verlag Wien.
	* Hoffmann, O. & Rentrop, C. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905060_download&client_id=hslu Priorisierung von Projekten.] ZFO Zeitschrift Führung + Organisation, 1, S. 23-28.

	== Autoren ==		== Autoren ==

Marcel.fallegger am 8. Januar 2019 um 19:45 Uhr

2019-01-08T19:45:35Z

Änderungen zeigen

Hunziker.Nadine: /* Literaturverzeichnis */

2018-12-17T15:00:53Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2018, 17:00 Uhr
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	* Steinle, C. & Eichenberg, T. (2015). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (3. Aufl.) (S. 3–16). Berlin: Erich Schmidt Verlag.		* Steinle, C. & Eichenberg, T. (2015). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (3. Aufl.) (S. 3–16). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
	* Tank, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905054_download&client_id=hslu Multiprojektcontrolling. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung.]		* Tank, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905054_download&client_id=hslu Multiprojektcontrolling. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung.]
	* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2002). Risikomanagement im Multiproject. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Multiprojektmanagement: Strategische und operative Steuerung von Projektportfolios (S. 97-109). Frankfurt am Main.		* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2002). Risikomanagement im Multiproject. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Multiprojektmanagement: Strategische und operative Steuerung von Projektportfolios (S. 97-109). Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch
	* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2009). Risikomanagement im Projektporfolio. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Projektporfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis, S. 121-137. Wiesbaden: Gabler Fachverlag.		* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2009). Risikomanagement im Projektporfolio. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Projektporfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis, S. 121-137. Wiesbaden: Gabler Fachverlag.

Hunziker.Nadine: /* Literaturverzeichnis */

2018-12-17T13:18:25Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2018, 15:18 Uhr
Zeile 177:		Zeile 177:
	* Steinle, C. & Eichenberg, T. (2015). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (3. Aufl.) (S. 3–16). Berlin: Erich Schmidt Verlag.		* Steinle, C. & Eichenberg, T. (2015). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (3. Aufl.) (S. 3–16). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
	* Tank, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905054_download&client_id=hslu Multiprojektcontrolling. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung.]		* Tank, A. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3905054_download&client_id=hslu Multiprojektcontrolling. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung.]
	* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2009). Risikomanagement im Projektporfolio. In ~~Hirzel~~ M., ~~Kühn~~ F. & ~~Wollmann~~ P. (Hrsg.). Projektporfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis, S. 121-137. Wiesbaden: Gabler Fachverlag.		* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2002). Risikomanagement im Multiproject. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Multiprojektmanagement: Strategische und operative Steuerung von Projektportfolios (S. 97-109). Frankfurt am Main.
			* Wollmann, P. & Pleuger, G. (2009). Risikomanagement im Projektporfolio. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Projektporfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis, S. 121-137. Wiesbaden: Gabler Fachverlag.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===