Nicht-finanzielle Kennzahlen - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T13:33:37Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:33 Uhr
Zeile 177:		Zeile 177:
	* Kaplan, R. S. & Atkinson, A. A. (2014). Advanced Management Accounting (3rd Ed.). Harlow: Pearson Education Limited.		* Kaplan, R. S. & Atkinson, A. A. (2014). Advanced Management Accounting (3rd Ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
	* Behringer, S. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-41942-3 Konzerncontrolling (2. Aufl.)]. Berlin: Springer-Verlag.		* Behringer, S. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-41942-3 Konzerncontrolling (2. Aufl.)]. Berlin: Springer-Verlag.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Friedag, H. R. & Schmidt, W. (2002). Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem (4. Aufl.). Freiburg: Rudolf Haufe Verlag.		* Friedag, H. R. & Schmidt, W. (2002). Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem (4. Aufl.). Freiburg: Rudolf Haufe Verlag.
	* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.		* Gladen, W. (2014). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-05138-9 Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.).] Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.

Manuel.gesslein: /* Management- und Kennzahlensysteme mit nicht-finanziellen Kennzahlen */

2024-12-18T13:33:17Z

Management- und Kennzahlensysteme mit nicht-finanziellen Kennzahlen

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Zeile 140:		Zeile 140:
	\|-		\|-
	\| Total Quality Management (TQM)		\| Total Quality Management (TQM)
	\| Das TQM stellt eine moderne Managementphilosophien dar, welche die Qualitätsverbesserungen in allen Aktivitäten des Unternehmens in den Vordergrund stellt, um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~550~~-~~551~~). Zur erfolgreichen Umsetzung müssen sowohl Kunden als auch Lieferanten einbezogen werden (S. 244).		\| Das TQM stellt eine moderne Managementphilosophien dar, welche die Qualitätsverbesserungen in allen Aktivitäten des Unternehmens in den Vordergrund stellt, um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen (Ewert et al., 2023, S. 510-511). Zur erfolgreichen Umsetzung müssen sowohl Kunden als auch Lieferanten einbezogen werden (S. 244).
	\| + Durch nicht-finanzielle Kennzahlen, wie beispielsweise der Messung der Anzahl defekter Teile, können nachträgliche Qualitätskontrollen und nicht werterhöhende Aktivitäten, wie die Nachbearbeitung, vermieden werden (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~550~~-~~551~~).		\| + Durch nicht-finanzielle Kennzahlen, wie beispielsweise der Messung der Anzahl defekter Teile, können nachträgliche Qualitätskontrollen und nicht werterhöhende Aktivitäten, wie die Nachbearbeitung, vermieden werden (Ewert et al., 2023, S. 510-511).
	- Problematisch zeigt sich die Generierung von zu vielen und schliesslich ungenutzten Daten. Durch eine Reduktion auf die relevanten Performance-Daten kann diesem Problem entgegengewirkt werden (Inauen & Schenker-Wicki, 2009, S. 454).		- Problematisch zeigt sich die Generierung von zu vielen und schliesslich ungenutzten Daten. Durch eine Reduktion auf die relevanten Performance-Daten kann diesem Problem entgegengewirkt werden (Inauen & Schenker-Wicki, 2009, S. 454).
	\|-		\|-

Manuel.gesslein: /* Ausgewählte nicht-finanzielle Kennzahlen zur Leistungsmessung */

2024-12-18T13:32:00Z

Ausgewählte nicht-finanzielle Kennzahlen zur Leistungsmessung

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:32 Uhr
Zeile 90:		Zeile 90:
	* Anzahl gelieferter defekter Teile (Lieferantenbewertung) <br />		* Anzahl gelieferter defekter Teile (Lieferantenbewertung) <br />
	* Anzahl Beschwerden (Kundenzufriedenheit) <br />		* Anzahl Beschwerden (Kundenzufriedenheit) <br />
	(Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. 510-511)		(Ewert et al., 2023, S. 510-511)
	\|-		\|-
	\| '''Zeitgrössen''' <br />		\| '''Zeitgrössen''' <br />

Manuel.gesslein: /* Ausgewählte nicht-finanzielle Kennzahlen zur Leistungsmessung */

2024-12-18T13:31:28Z

Ausgewählte nicht-finanzielle Kennzahlen zur Leistungsmessung

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:31 Uhr
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	\| rowspan="3"\| '''Prozesse'''		\| rowspan="3"\| '''Prozesse'''
	\| '''Produktivität''' <br />		\| '''Produktivität''' <br />
	In vielen Bereichen liefern Produktivitätskennzahlen passendere Steuerungsinformationen als Kosten (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~550~~).		In vielen Bereichen liefern Produktivitätskennzahlen passendere Steuerungsinformationen als Kosten (Ewert et al., 2023, S. 509-510).
	\|		\|
	* Umsatz pro Mitarbeitende <br />		* Umsatz pro Mitarbeitende <br />
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	\| '''Qualitätsmassstäbe''' <br />		\| '''Qualitätsmassstäbe''' <br />
	Kosten im Zusammenhang mit der Qualität entstehen in verschiedenen Bereichen und sollen entsprechend den		Kosten im Zusammenhang mit der Qualität entstehen in verschiedenen Bereichen und sollen entsprechend den
	jeweiligen Kostenstellen angerechnet werden (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~550~~-~~551~~).		jeweiligen Kostenstellen angerechnet werden (Ewert et al., 2023, S. 510-511).
	\|		\|
	* Anzahl der defekten Teile in verschiedenen Stadien der Verarbeitung <br />		* Anzahl der defekten Teile in verschiedenen Stadien der Verarbeitung <br />
Zeile 90:		Zeile 90:
	* Anzahl gelieferter defekter Teile (Lieferantenbewertung) <br />		* Anzahl gelieferter defekter Teile (Lieferantenbewertung) <br />
	* Anzahl Beschwerden (Kundenzufriedenheit) <br />		* Anzahl Beschwerden (Kundenzufriedenheit) <br />
	(Ewert & Wagenhofer, 2014, S. ~~550~~-~~551~~)		(Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 510-511)
	\|-		\|-
	\| '''Zeitgrössen''' <br />		\| '''Zeitgrössen''' <br />
	Durch die Verkürzung der Durchlaufzeiten, von der Kundenbestellung bis zur Lieferung, kann die Effizienz gesteigert und somit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil generiert werden (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~551~~).		Durch die Verkürzung der Durchlaufzeiten, von der Kundenbestellung bis zur Lieferung, kann die Effizienz gesteigert und somit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil generiert werden (Ewert et al., 2023, S. 511).
	\|		\|
	* Verarbeitungszeiten <br />		* Verarbeitungszeiten <br />
Zeile 99:		Zeile 99:
	* Transportzeiten <br />		* Transportzeiten <br />
	* Testzeiten <br />		* Testzeiten <br />
	(Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~551~~)		(Ewert et al., 2023, S. 511)
	\|-		\|-
	\| '''Mitarbeitende'''		\| '''Mitarbeitende'''

Manuel.gesslein: /* Strukturelle Aspekte */

2024-12-18T13:29:03Z

Strukturelle Aspekte

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:29 Uhr
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	Häufig können durch die meisten finanziellen Kennzahlen nur sehr globale Aussagen gemacht werden. Denn diese werden zwar für jeden betrieblichen Bereich gebildet, schliesslich aber unternehmensbezogen verdichtet (Weber & Schäffer, 2014, S. 173-174). Sie sind damit für die Mitarbeitenden im operativen Geschäft bzw. in den einzelnen Bereichen oft nicht praktisch anwendbar (Weber, 2006, S. 16). Dies ist der Grund, weshalb nicht-finanzielle Kennzahlen zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] häufig auf Teilbereichsebene in Unternehmen eingesetzt werden. Die direkten Auswirkungen der Entscheide vom Management können damit besser aufgezeigt werden. Gleichzeitig können diesen aus deren Sicht unbeeinflussbaren übergeordneten Ziele vorgezogen werden (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~549~~).		Häufig können durch die meisten finanziellen Kennzahlen nur sehr globale Aussagen gemacht werden. Denn diese werden zwar für jeden betrieblichen Bereich gebildet, schliesslich aber unternehmensbezogen verdichtet (Weber & Schäffer, 2014, S. 173-174). Sie sind damit für die Mitarbeitenden im operativen Geschäft bzw. in den einzelnen Bereichen oft nicht praktisch anwendbar (Weber, 2006, S. 16). Dies ist der Grund, weshalb nicht-finanzielle Kennzahlen zur [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] häufig auf Teilbereichsebene in Unternehmen eingesetzt werden. Die direkten Auswirkungen der Entscheide vom Management können damit besser aufgezeigt werden. Gleichzeitig können diesen aus deren Sicht unbeeinflussbaren übergeordneten Ziele vorgezogen werden (Ewert et al., 2023, S. 509).
	In Anbetracht der [[Center-Konzept\|Center-Typen]] in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] sind gemäss Gladen (2014) zur Leistungsmessung bei [[Cost-Center\|Cost-Centern]] nicht-finanzielle Kennzahlen notwendig. Denn als deren Erfolgsziel lässt sich nur ein Kostenziel, jedoch kein Erlösziel formulieren. Als Folge sind Cost-Center als sogenannte Budgetverschwender von Budgetkürzungen bedroht. Das fehlende Erlösziel kann in diesem Fall durch ein nicht-finanzielles Outputziel ersetzt werden (S. 53). Dieses kann sich beispielsweise auf die Output-Qualität beziehen, das zur Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen bei [[Cost-Center\|Standard Cost-Centern]] und [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Centern]] zur Anwendung kommen kann.		In Anbetracht der [[Center-Konzept\|Center-Typen]] in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationseinheiten]] sind gemäss Gladen (2014) zur Leistungsmessung bei [[Cost-Center\|Cost-Centern]] nicht-finanzielle Kennzahlen notwendig. Denn als deren Erfolgsziel lässt sich nur ein Kostenziel, jedoch kein Erlösziel formulieren. Als Folge sind Cost-Center als sogenannte Budgetverschwender von Budgetkürzungen bedroht. Das fehlende Erlösziel kann in diesem Fall durch ein nicht-finanzielles Outputziel ersetzt werden (S. 53). Dieses kann sich beispielsweise auf die Output-Qualität beziehen, das zur Leistungsmessung anhand nicht-finanzieller Kennzahlen bei [[Cost-Center\|Standard Cost-Centern]] und [[Cost-Center#Discretionary Expense-Center\|Discretionary Expense-Centern]] zur Anwendung kommen kann.

Manuel.gesslein: /* Strategische Aspekte */

2024-12-18T13:28:46Z

Strategische Aspekte

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:28 Uhr
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	Die Verwendung von nicht-finanziellen Kennzahlen in modernen [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystemen]] stellt der Unternehmensführung ein wertvolles Instrument zur Umsetzung der [[Strategie]] und [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] zur Verfügung (Sure, 2009, S. 102).		Die Verwendung von nicht-finanziellen Kennzahlen in modernen [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystemen]] stellt der Unternehmensführung ein wertvolles Instrument zur Umsetzung der [[Strategie]] und [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] zur Verfügung (Sure, 2009, S. 102).
	Gerade in der heutigen Wirtschaft liegen die Erfolgspotenziale sowohl in den Kundenbeziehungen, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden als auch in der Kooperation mit Lieferanten (Friedag & Schmidt, 2002, S. 69). Gemäss Kaplan und Norton (1997) wählen viele Unternehmen daher Strategien, die Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen und Organisationspotenziale betreffen. Diese Erfolgspotenziale lassen sich aber nur zum Teil finanziell messen (S. 20). Zur Messung der nicht-finanziellen Komponente des Erfolges müssen entsprechend nicht-finanzielle Kennzahlen zugezogen werden (Weber, 2006, S. 16). Zudem müssen gerade für strategische Entscheidungen auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezogen werden, die für die zukünftige Entwicklung Aussagekraft haben (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~549~~).		Gerade in der heutigen Wirtschaft liegen die Erfolgspotenziale sowohl in den Kundenbeziehungen, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden als auch in der Kooperation mit Lieferanten (Friedag & Schmidt, 2002, S. 69). Gemäss Kaplan und Norton (1997) wählen viele Unternehmen daher Strategien, die Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen und Organisationspotenziale betreffen. Diese Erfolgspotenziale lassen sich aber nur zum Teil finanziell messen (S. 20). Zur Messung der nicht-finanziellen Komponente des Erfolges müssen entsprechend nicht-finanzielle Kennzahlen zugezogen werden (Weber, 2006, S. 16). Zudem müssen gerade für strategische Entscheidungen auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezogen werden, die für die zukünftige Entwicklung Aussagekraft haben (Ewert et al., 2023, S. 509).
	Mit der Integrierung der nicht-finanziellen Kennzahlen werden zudem nicht mehr nur die Eigentümerinnen und Eigentümer berücksichtigt (z. B. Verzinsung Kapital, Börsenkapitalisierung). Die Adressierung erfolgt vielmehr an alle Anspruchsgruppen. Die Berücksichtigung mehrerer Stakeholder ermöglicht somit eine ausgewogene Umsetzung der Strategie (Rüegg-Stürm, 2009, S. 302).		Mit der Integrierung der nicht-finanziellen Kennzahlen werden zudem nicht mehr nur die Eigentümerinnen und Eigentümer berücksichtigt (z. B. Verzinsung Kapital, Börsenkapitalisierung). Die Adressierung erfolgt vielmehr an alle Anspruchsgruppen. Die Berücksichtigung mehrerer Stakeholder ermöglicht somit eine ausgewogene Umsetzung der Strategie (Rüegg-Stürm, 2009, S. 302).

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	\|- valign="bottom"		\|- valign="bottom"
	\|style="width:100%"\|		\|style="width:100%"\|

	=== Strukturelle Aspekte ===		=== Strukturelle Aspekte ===
	\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Struktur.png\|link=Struktur\|Struktur]]		\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Struktur.png\|link=Struktur\|Struktur]]

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:09 Uhr

2020-12-04T10:09:46Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:09 Uhr
Zeile 215:		Zeile 215:

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterial */

2016-04-27T05:15:49Z

Lern- und Praxismaterial

← Nächstältere Version		Version vom 27. April 2016, 07:15 Uhr
Zeile 163:		Zeile 163:
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	~~! Interview !~~! Fallstudien		! Fallstudien
	\|-		\|-
	\|		\|
	* [https://www.youtube.com/watch?v=jpSwRt4YgPc&feature=youtu.be Interview mit Nina Isenschmid, Controllerin Unternehmensberatung]
	\|\|
	* [[Service AG – Nicht-finanzielle Kennzahlen]]		* [[Service AG – Nicht-finanzielle Kennzahlen]]
	\|}		\|}

Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterial */

2016-04-19T09:31:43Z

Lern- und Praxismaterial

← Nächstältere Version		Version vom 19. April 2016, 11:31 Uhr
Zeile 163:		Zeile 163:
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	! Interview !! ~~Fallstudie~~		! Interview !! Fallstudien
	\|-		\|-
	\|		\|

Marcel.fallegger am 15. April 2016 um 07:51 Uhr

2016-04-15T07:51:27Z

← Nächstältere Version		Version vom 15. April 2016, 09:51 Uhr
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	Die Verwendung von nicht-finanziellen Kennzahlen in modernen [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystemen]] stellt der Unternehmensführung ein wertvolles Instrument zur Umsetzung der [[Strategie]] und [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] zur Verfügung (Sure, 2009, S. 102).		Die Verwendung von nicht-finanziellen Kennzahlen in modernen [[Kennzahlensysteme\|Kennzahlensystemen]] stellt der Unternehmensführung ein wertvolles Instrument zur Umsetzung der [[Strategie]] und [[Performance Measurement\|Leistungsmessung]] zur Verfügung (Sure, 2009, S. 102).
	Gerade in der heutigen Wirtschaft liegen die ~~Erfolgspotentiale~~ sowohl in den Kundenbeziehungen, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden als auch in der Kooperation mit Lieferanten (Friedag & Schmidt, 2002, S. 69). Gemäss Kaplan und Norton (1997) wählen viele Unternehmen daher Strategien, die Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen und ~~Organisationspotentiale~~ betreffen. Diese ~~Erfolgspotentiale~~ lassen sich aber nur zum Teil finanziell messen (S. 20). Zur Messung der nicht-finanziellen Komponente des Erfolges müssen entsprechend nicht-finanzielle Kennzahlen zugezogen werden (Weber, 2006, S. 16). Zudem müssen gerade für strategische Entscheidungen auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezogen werden, die für die zukünftige Entwicklung Aussagekraft haben (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 549).		Gerade in der heutigen Wirtschaft liegen die Erfolgspotenziale sowohl in den Kundenbeziehungen, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden als auch in der Kooperation mit Lieferanten (Friedag & Schmidt, 2002, S. 69). Gemäss Kaplan und Norton (1997) wählen viele Unternehmen daher Strategien, die Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen und Organisationspotenziale betreffen. Diese Erfolgspotenziale lassen sich aber nur zum Teil finanziell messen (S. 20). Zur Messung der nicht-finanziellen Komponente des Erfolges müssen entsprechend nicht-finanzielle Kennzahlen zugezogen werden (Weber, 2006, S. 16). Zudem müssen gerade für strategische Entscheidungen auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezogen werden, die für die zukünftige Entwicklung Aussagekraft haben (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 549).
	Mit der Integrierung der nicht-finanziellen Kennzahlen werden zudem nicht mehr nur die Eigentümerinnen und Eigentümer berücksichtigt (z. B. Verzinsung Kapital, Börsenkapitalisierung). Die Adressierung erfolgt vielmehr an alle Anspruchsgruppen. Die Berücksichtigung mehrerer Stakeholder ermöglicht somit eine ausgewogene Umsetzung der Strategie (Rüegg-Stürm, 2009, S. 302).		Mit der Integrierung der nicht-finanziellen Kennzahlen werden zudem nicht mehr nur die Eigentümerinnen und Eigentümer berücksichtigt (z. B. Verzinsung Kapital, Börsenkapitalisierung). Die Adressierung erfolgt vielmehr an alle Anspruchsgruppen. Die Berücksichtigung mehrerer Stakeholder ermöglicht somit eine ausgewogene Umsetzung der Strategie (Rüegg-Stürm, 2009, S. 302).

	Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen auch bei der Ausgestaltung des [[Anreizsystem\|Anreizsystems]] gerade in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationen]] eine wichtige Rolle. Wird das Management einzelner Bereiche ausschliesslich durch finanzielle Kennzahlen motiviert, können die Handlungen dieser Personen dadurch einseitig durch kurzfristige, finanzielle Optimierungsüberlegungen bestimmt werden. Gleichzeitig werden ~~potentielle~~ Investitionen vernachlässigt und andere, innovationsfördernde Verhaltensweisen unterdrückt oder nicht belohnt (Gleich, 2011, S. 9). Ein möglicher Ansatz zur Implementierung nicht-finanzieller Kennzahlen im Anreizsystem stellt das [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard]]-basierte [[Anreizsystem\|Anreizsystem]] dar.		Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen auch bei der Ausgestaltung des [[Anreizsystem\|Anreizsystems]] gerade in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationen]] eine wichtige Rolle. Wird das Management einzelner Bereiche ausschliesslich durch finanzielle Kennzahlen motiviert, können die Handlungen dieser Personen dadurch einseitig durch kurzfristige, finanzielle Optimierungsüberlegungen bestimmt werden. Gleichzeitig werden potenzielle Investitionen vernachlässigt und andere, innovationsfördernde Verhaltensweisen unterdrückt oder nicht belohnt (Gleich, 2011, S. 9). Ein möglicher Ansatz zur Implementierung nicht-finanzieller Kennzahlen im Anreizsystem stellt das [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard]]-basierte [[Anreizsystem\|Anreizsystem]] dar.
	Mit dem Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen als Messgrösse können bereichsübergreifende Kooperationen gestärkt und damit [[Silodenken\|Bereichsdenken]] überwunden werden. Denn zur Erreichung dieser Ziele ist eine Zusammenarbeit der Bereiche oftmals unerlässlich (Gulati, 2007, S. 100-101). Dies soll an einem Beispiel erläutert werden: Die Logistikabteilung kann mit der nicht-finanziellen Kennzahl ''Prozentsatz pünktlicher Lieferungen'' geführt werden. Für die Verkaufsabteilung kann die ''Kundenbetreuungsquote'' die zentrale Kennzahl darstellen. Zusammengeführt in der gesamten Unternehmenseinheit kann schliesslich ein ''Kundenzufriedenheitsindex'' erstellt werden, der massgebend ist für die Leistungsbeurteilung. Beide Abteilungen arbeiten dadurch auf einer einheitlichen Linie.		Mit dem Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen als Messgrösse können bereichsübergreifende Kooperationen gestärkt und damit [[Silodenken\|Bereichsdenken]] überwunden werden. Denn zur Erreichung dieser Ziele ist eine Zusammenarbeit der Bereiche oftmals unerlässlich (Gulati, 2007, S. 100-101). Dies soll an einem Beispiel erläutert werden: Die Logistikabteilung kann mit der nicht-finanziellen Kennzahl ''Prozentsatz pünktlicher Lieferungen'' geführt werden. Für die Verkaufsabteilung kann die ''Kundenbetreuungsquote'' die zentrale Kennzahl darstellen. Zusammengeführt in der gesamten Unternehmenseinheit kann schliesslich ein ''Kundenzufriedenheitsindex'' erstellt werden, der massgebend ist für die Leistungsbeurteilung. Beide Abteilungen arbeiten dadurch auf einer einheitlichen Linie.