Objectives and Key Results - Versionsgeschichte

Viviane.trachsel am 18. Dezember 2023 um 08:57 Uhr

2023-12-18T08:57:14Z

Viviane.trachsel am 18. Dezember 2023 um 07:52 Uhr

2023-12-18T07:52:09Z

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	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Die Methodik des Management by Objectives and Key Results besteht darin, für Teams und oder Mitarbeitende im Unternehmen aufbauend auf der [[Strategie\|Unternehmensstrategie]] konkrete, messbare Ziele (Objectives) festzulegen. Diese Ziele werden mithilfe von [[Kennzahlensysteme\|Ergebniskennzahlen]] (Key Results) am Ende der Zielperiode überprüft. ~~Das Management by~~ Objectives and Key Results~~, auch OKR genannt,~~ basiert auf der Idee des [[Management by Objectives]], welches mithilfe der SMART-Methode weiterentwickelt wurde (Kudernatsch, 2022, S. 20).		Die Methodik des Management by Objectives and Key Results (OKR) besteht darin, für Teams und oder Mitarbeitende im Unternehmen aufbauend auf der [[Strategie\|Unternehmensstrategie]] konkrete, messbare Ziele (Objectives) festzulegen. Diese Ziele werden mithilfe von [[Kennzahlensysteme\|Ergebniskennzahlen]] (Key Results) am Ende der Zielperiode überprüft. Objectives and Key Results basiert auf der Idee des [[Management by Objectives]], welches mithilfe der SMART-Methode weiterentwickelt wurde (Kudernatsch, 2022, S. 20). OKR bezieht sich jedoch auf eine kürzere Zeitperiode und ist damit geeignet, um in [[Agile Methoden\|agilen Organisationen]] die Zielverfolgung und die [[Agile Planung\|Budgetierung]] zu unterstützen (Denniger & Stoi, 2022, S. 12).

	== Definition & Ursprung ==		== Definition & Ursprung ==

Manuel.gesslein: /* Umsetzung im Unternehmen */

2023-12-17T17:11:13Z

Umsetzung im Unternehmen

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 19:11 Uhr
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	== Umsetzung im Unternehmen ==		== Umsetzung im Unternehmen ==
	Es empfiehlt sich für Unternehmen, die das Management by Objectives and Key Results neu einführen wollen, die Zielperiode zuerst auf sechs Monate anzulegen. Dies, weil die Unternehmen sich und ihre Mitarbeitenden langsam an den Prozess der Objectives and Key Results heranführen sollten (Doerr, 2017, S. 51–52). Ausserdem kann es Sinn machen, mit Pilotprojekten~~, sprich der~~ Implementierung des Management by Objectives and Key Results in einer ausgewählten Abteilung~~, zu starten~~ (Kudernatsch, 2022, S. 177).		Es empfiehlt sich für Unternehmen, die das Management by Objectives and Key Results neu einführen wollen, die Zielperiode zuerst auf sechs Monate anzulegen. Dies, weil die Unternehmen sich und ihre Mitarbeitenden langsam an den Prozess der Objectives and Key Results heranführen sollten (Doerr, 2017, S. 51–52). Ausserdem kann es Sinn machen, mit Pilotprojekten zu starten. Dies könnte die Implementierung des Management by Objectives and Key Results in einer ausgewählten Abteilung bedeuten (Kudernatsch, 2022, S. 177).

	=== Implementierung im Arbeitsalltag ===		=== Implementierung im Arbeitsalltag ===

Manuel.gesslein: /* Objectives (Ziele) */

2023-12-17T17:08:56Z

Objectives (Ziele)

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 19:08 Uhr
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	=== Objectives (Ziele) ===		=== Objectives (Ziele) ===
	Die Objectives lassen sich mithilfe der Frage “Was ~~möchte ich~~ im nächsten Quartal erreichen?” definieren. Im ersten Schritt des Managements by Objectives and Key Results werden so Ziele festgelegt. In den Objectives sind keine Zahlen enthalten, sie sind rein qualitativer Natur. Sie sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht messbar, dies werden sie erst in Verbindung mit den Key Results (Kudernatsch, 2022, S. 59–62). Die Objectives sollen in der Regel für eine Zeitdauer von drei Monaten festgelegt werden. Sie sind somit im Vergleich zur Unternehmensstrategie oder zum Management by Objectives kurzfristige Ziele. Es sollen pro Abteilung normalerweise maximal fünf Objectives definiert werden (Helmold, 2022, S. 87). Definiert ein Unternehmen mehr als fünf Objectives für eine Abteilung, besteht die Gefahr, dass diese den Fokus verliert und alle Objectives, zwar halbherzig bearbeitet, jedoch nicht erfolgreich abschliesst (Doerr, 2017, S. 55).		Die Objectives lassen sich mithilfe der Frage “Was möchten wir im nächsten Quartal erreichen?” definieren. Im ersten Schritt des Managements by Objectives and Key Results werden so Ziele festgelegt. In den Objectives sind keine Zahlen enthalten, sie sind rein qualitativer Natur. Sie sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht messbar, dies werden sie erst in Verbindung mit den Key Results (Kudernatsch, 2022, S. 59–62). Die Objectives sollen in der Regel für eine Zeitdauer von drei Monaten festgelegt werden. Sie sind somit im Vergleich zur Unternehmensstrategie oder zum Management by Objectives kurzfristige Ziele. Es sollen pro Abteilung normalerweise maximal fünf Objectives definiert werden (Helmold, 2022, S. 87). Definiert ein Unternehmen mehr als fünf Objectives für eine Abteilung, besteht die Gefahr, dass diese den Fokus verliert und alle Objectives, zwar halbherzig bearbeitet, jedoch nicht erfolgreich abschliesst (Doerr, 2017, S. 55).

	Bei der Formulierung der Objectives ist grosse Achtsamkeit geboten. Sie kann darüber entscheiden, ob die Objectives am Ende des Quartals erreicht werden und wie intensiv die Mitarbeitenden sich für die Erreichung engagieren. Aus diesem Grund werden die Objectives so inspirierend wie möglich formuliert, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Es empfiehlt sich, dass Mitarbeitende rund 60 % ihrer Objectives und Key Results selbst vorschlagen dürfen, um die Partizipation und die Motivation zu erhöhen. Für die konkrete Formulierung sollten viele präzise Adjektive verwendet werden. Diese Formulierungen sollen durch Key Results ergänzt werden. So wird das Objective messbar (Kudernatsch, 2022, S. 61–62).		Bei der Formulierung der Objectives ist grosse Achtsamkeit geboten. Sie kann darüber entscheiden, ob die Objectives am Ende des Quartals erreicht werden und wie intensiv die Mitarbeitenden sich für die Erreichung engagieren. Aus diesem Grund werden die Objectives so inspirierend wie möglich formuliert, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Es empfiehlt sich, dass Mitarbeitende rund 60 % ihrer Objectives und Key Results selbst vorschlagen dürfen, um die Partizipation und die Motivation zu erhöhen. Für die konkrete Formulierung sollten viele präzise Adjektive verwendet werden. Diese Formulierungen sollen durch Key Results ergänzt werden. So wird das Objective messbar (Kudernatsch, 2022, S. 61–62).

Manuel.gesslein: /* Key Results (Messgrössen) */

2023-12-17T16:52:30Z

Key Results (Messgrössen)

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 18:52 Uhr
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	Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Die Wahl der am besten geeigneten Messgrösse hängt stets vom Unternehmensumfeld und von der Tätigkeit ab, die durch die Objectives optimiert werden soll (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).		Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Die Wahl der am besten geeigneten Messgrösse hängt stets vom Unternehmensumfeld und von der Tätigkeit ab, die durch die Objectives optimiert werden soll (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).

	Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. ~~Hier macht~~ es ~~Sinn~~, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).		Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. An diesem Beispiel ist es sinnvoll, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).

	=== Kombination von Objectives und Key Results ===		=== Kombination von Objectives und Key Results ===

Manuel.gesslein: /* Key Results (Messgrössen) */

2023-12-17T16:50:27Z

Key Results (Messgrössen)

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 18:50 Uhr
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	Um die Key Results zu definieren, stellt ein Unternehmen sich bei jedem Objective die Frage „Wie messen wir unseren Erfolg bei diesem Ziel?“. Die gewählten Key Results müssen sich also stark am Objective orientieren. Sie dienen dazu, die Objectives zu kontrollieren und zu reflektieren (Kudernatsch, 2022, S. 63–66).		Um die Key Results zu definieren, stellt ein Unternehmen sich bei jedem Objective die Frage „Wie messen wir unseren Erfolg bei diesem Ziel?“. Die gewählten Key Results müssen sich also stark am Objective orientieren. Sie dienen dazu, die Objectives zu kontrollieren und zu reflektieren (Kudernatsch, 2022, S. 63–66).

	Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. ~~Welche~~ der ~~genannten Messgrössen~~ am ~~meisten Sinn macht,~~ hängt ~~immer~~ vom ~~Umfeld im Unternehmen~~ und von der Tätigkeit, die durch die Objectives optimiert werden soll~~, ab~~ (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).		Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Die Wahl der am besten geeigneten Messgrösse hängt stets vom Unternehmensumfeld und von der Tätigkeit ab, die durch die Objectives optimiert werden soll (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).

	Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. Hier macht es Sinn, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).		Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. Hier macht es Sinn, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).

Manuel.gesslein: /* Key Results (Messgrössen) */

2023-12-17T16:47:34Z

Key Results (Messgrössen)

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 18:47 Uhr
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	Um die Key Results zu definieren, stellt ein Unternehmen sich bei jedem Objective die Frage „Wie messen wir unseren Erfolg bei diesem Ziel?“. Die gewählten Key Results müssen sich also stark am Objective orientieren. Sie dienen dazu, die Objectives zu kontrollieren und zu reflektieren (Kudernatsch, 2022, S. 63–66).		Um die Key Results zu definieren, stellt ein Unternehmen sich bei jedem Objective die Frage „Wie messen wir unseren Erfolg bei diesem Ziel?“. Die gewählten Key Results müssen sich also stark am Objective orientieren. Sie dienen dazu, die Objectives zu kontrollieren und zu reflektieren (Kudernatsch, 2022, S. 63–66).

	Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. ~~Oder~~ sie ~~können~~ in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Welche der genannten Messgrössen am meisten Sinn macht, hängt immer vom Umfeld im Unternehmen und von der Tätigkeit, die durch die Objectives optimiert werden soll, ab (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).		Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Welche der genannten Messgrössen am meisten Sinn macht, hängt immer vom Umfeld im Unternehmen und von der Tätigkeit, die durch die Objectives optimiert werden soll, ab (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).

	Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. Hier macht es Sinn, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).		Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. Hier macht es Sinn, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).

Manuel.gesslein: /* Kontrolle der Objectives mit Key Results */

2023-12-17T16:46:10Z

Kontrolle der Objectives mit Key Results

← Nächstältere Version		Version vom 17. Dezember 2023, 18:46 Uhr
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	Meistens werden die Objectives jede Woche oder jeden Monat auf den Zwischenstand geprüft. Nach jedem Quartal werden die bearbeiteten Objectives anhand der Key Results gemessen (Kudernatsch, 2022, S. 75–76). Key Results müssen einen messbaren Ausgangspunkt haben. Nur so kann später gemessen werden, ob und um wie viel sich die Messgrössen verändert haben (Kudernatsch, 2022, S. 54). Um die Objectives zu bewerten, werden zuerst die Key Results auf einer Skala von 0 – 1 bewertet. Der Durchschnitt der Key Results ergibt schlussendlich die Bewertung des Objectives (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31-32). Im Voraus wurde festgelegt, zu welchem Grad die Objectives erfüllt sein müssen, um als erreicht zu gelten. Der angestrebte Erfüllungsgrad variiert dabei von Objective zu Objective. Einige Ziele bedürfen einen Erfüllungsgrad von 100 %, bei anderen wird eine Teilerfüllung bewusst angestrebt. Werden die Objectives nicht vollständig erfüllt, zeugt dies von ambitionierten Objectives und spornt die Mitarbeitenden zu höheren Leistungen an (Kudernatsch, 2022, S. 75–76).		Meistens werden die Objectives jede Woche oder jeden Monat auf den Zwischenstand geprüft. Nach jedem Quartal werden die bearbeiteten Objectives anhand der Key Results gemessen (Kudernatsch, 2022, S. 75–76). Key Results müssen einen messbaren Ausgangspunkt haben. Nur so kann später gemessen werden, ob und um wie viel sich die Messgrössen verändert haben (Kudernatsch, 2022, S. 54). Um die Objectives zu bewerten, werden zuerst die Key Results auf einer Skala von 0 – 1 bewertet. Der Durchschnitt der Key Results ergibt schlussendlich die Bewertung des Objectives (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31-32). Im Voraus wurde festgelegt, zu welchem Grad die Objectives erfüllt sein müssen, um als erreicht zu gelten. Der angestrebte Erfüllungsgrad variiert dabei von Objective zu Objective. Einige Ziele bedürfen einen Erfüllungsgrad von 100 %, bei anderen wird eine Teilerfüllung bewusst angestrebt. Werden die Objectives nicht vollständig erfüllt, zeugt dies von ambitionierten Objectives und spornt die Mitarbeitenden zu höheren Leistungen an (Kudernatsch, 2022, S. 75–76).

	Es ist sinnvoll, die Erreichung der Objectives nach dem Quartal gemeinsam im Unternehmen, ~~unter Umständen sogar~~ zusammen mit sämtlichen Mitarbeitenden, zu besprechen. Die Verantwortlichen der Objectives sollen präsentieren, inwiefern sie die Ziele erreicht haben und wieso sie diese Leistung erzielt haben. Dies soll die Objectives verbindlich machen und die Mitarbeitenden zu Höchstleistung animieren. Dieses Vorgehen fördert zudem die Ehrlichkeit der Mitarbeitenden und erhöht die Transparenz innerhalb der Unternehmung (Klau, 2013, 55:40-57:30).		Es ist sinnvoll, die Erreichung der Objectives nach dem Quartal gemeinsam im Unternehmen, auch zusammen mit sämtlichen Mitarbeitenden, zu besprechen. Die Verantwortlichen der Objectives sollen präsentieren, inwiefern sie die Ziele erreicht haben und wieso sie diese Leistung erzielt haben. Dies soll die Objectives verbindlich machen und die Mitarbeitenden zu Höchstleistung animieren. Dieses Vorgehen fördert zudem die Ehrlichkeit der Mitarbeitenden und erhöht die Transparenz innerhalb der Unternehmung (Klau, 2013, 55:40-57:30).

	=== Abgrenzung zu anderen Controllinginstrumenten ===		=== Abgrenzung zu anderen Controllinginstrumenten ===

Viviane.trachsel: /* Quellen */

2023-12-15T22:37:04Z

Quellen

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2023-12-15T17:56:03Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 15. Dezember 2023, 19:56 Uhr
Zeile 143:		Zeile 143:

	* Biel, A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5813273_download&client_id=hslu Objectives and Key Results (OKR)—Hype oder auch Potenzial?]. Controller Magazin, 6, 9–13.		* Biel, A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5813273_download&client_id=hslu Objectives and Key Results (OKR)—Hype oder auch Potenzial?]. Controller Magazin, 6, 9–13.
	* Denninger, H. & Stoi, R. (2022). [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~ilias~~.~~php?baseClass=ilrepositorygui&cmd=sendfile&ref_id=6111045~~ Agile Budgetierung]. Controller Magazin, 2, 10-17.		* Denninger, H. & Stoi, R. (2022). [https://www.dhbw-stuttgart.de/fileadmin/dateien/Forschung/Aktuelle_Publikationen/Denninger_Stoi_Agile_Budgetierung_CM_2022.pdf Agile Budgetierung]. Controller Magazin, 2, 10-17.
	* Doerr, J. (2017). Measure what matters: OKR – The Simple Idea That Drives 10x Growth. Penguin Random House.		* Doerr, J. (2017). Measure what matters: OKR – The Simple Idea That Drives 10x Growth. Penguin Random House.
	* Doerr, J., Möller, K., Flinspach, T. & Saeger, S. L. (2018). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800657742/okr?hitid=01&search-click OKR: Objectives & Key Results: wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen]. Franz Vahlen GmbH.		* Doerr, J., Möller, K., Flinspach, T. & Saeger, S. L. (2018). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800657742/okr?hitid=01&search-click OKR: Objectives & Key Results: wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen]. Franz Vahlen GmbH.

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2023, 10:57 Uhr
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	Das System des Management by Objectives and Key Results basiert auf dem Grundsatz, dass alle Mitarbeitenden die eigenen Ziele kennen und diese täglich aktiv umzusetzen versuchen. Alle Einzelziele zusammen sollten dazu führen, die Unternehmensziele als Ganzes zu erreichen (Vicenzino Timis & Voss, 2017, S. 14).		Das System des Management by Objectives and Key Results basiert auf dem Grundsatz, dass alle Mitarbeitenden die eigenen Ziele kennen und diese täglich aktiv umzusetzen versuchen. Alle Einzelziele zusammen sollten dazu führen, die Unternehmensziele als Ganzes zu erreichen (Vicenzino Timis & Voss, 2017, S. 14).

	Die Methode des Management by Objectives and Key Results nimmt ihren Anfang in den 1970er Jahren (Doerr, 2017, S. 19–23). Sie kombinierte das Management by Objectives mit der SMART-Methode (S = Spezifisch, M = Messbar, A = Attraktiv, R = Realistisch, T = Terminiert). So wurden die Ziele des Management by Objectives erweitert und einfach messbar gemacht (Kudernatsch, 2022, S. 20). Die Unterschiede zwischen ~~Objectives and Key Results~~ und Management by Objectives bestehen darin, dass der [[OKR-Zyklus\|Zyklus]] bei den Objectives and Key Results eine kürzere zeitliche Kadenz aufweist ~~sowie dass bei den Objectives and Key Results~~ der Fokus auf wenige Ziele gelegt wird (Biel, 2019, S. 12). Dabei ~~stützen sie~~ sich auf vier [[Zentrale Prinzipien des OKR\|zentrale Prinzipien]] (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31–32). Eine Weiterentwicklung des Managements by Objectives and Key Results ist die [[Balanced Scorecard]] (Kudernatsch, 2022, S. 21).		Die Methode des Management by Objectives and Key Results nimmt ihren Anfang in den 1970er Jahren (Doerr, 2017, S. 19–23). Sie kombinierte das Management by Objectives mit der SMART-Methode (S = Spezifisch, M = Messbar, A = Attraktiv, R = Realistisch, T = Terminiert). So wurden die Ziele des Management by Objectives erweitert und einfach messbar gemacht (Kudernatsch, 2022, S. 20). Die Unterschiede zwischen OKR und Management by Objectives bestehen darin, dass der [[OKR-Zyklus\|Zyklus]] bei den Objectives and Key Results eine kürzere zeitliche Kadenz aufweist und der Fokus auf wenige Ziele gelegt wird (Biel, 2019, S. 12). Dabei stützt sich OKR auf vier [[Zentrale Prinzipien des OKR\|zentrale Prinzipien]] (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31–32). Eine Weiterentwicklung des Managements by Objectives and Key Results ist die [[Balanced Scorecard]] (Kudernatsch, 2022, S. 21).

	== Merkmale von Objectives and Key Results ==		== Merkmale von Objectives and Key Results ==
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	Die Objectives lassen sich mithilfe der Frage “Was möchten wir im nächsten Quartal erreichen?” definieren. Im ersten Schritt des Managements by Objectives and Key Results werden so Ziele festgelegt. In den Objectives sind keine Zahlen enthalten, sie sind rein qualitativer Natur. Sie sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht messbar, dies werden sie erst in Verbindung mit den Key Results (Kudernatsch, 2022, S. 59–62). Die Objectives sollen in der Regel für eine Zeitdauer von drei Monaten festgelegt werden. Sie sind somit im Vergleich zur Unternehmensstrategie oder zum Management by Objectives kurzfristige Ziele. Es sollen pro Abteilung normalerweise maximal fünf Objectives definiert werden (Helmold, 2022, S. 87). Definiert ein Unternehmen mehr als fünf Objectives für eine Abteilung, besteht die Gefahr, dass diese den Fokus verliert und alle Objectives, zwar halbherzig bearbeitet, jedoch nicht erfolgreich abschliesst (Doerr, 2017, S. 55).		Die Objectives lassen sich mithilfe der Frage “Was möchten wir im nächsten Quartal erreichen?” definieren. Im ersten Schritt des Managements by Objectives and Key Results werden so Ziele festgelegt. In den Objectives sind keine Zahlen enthalten, sie sind rein qualitativer Natur. Sie sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht messbar, dies werden sie erst in Verbindung mit den Key Results (Kudernatsch, 2022, S. 59–62). Die Objectives sollen in der Regel für eine Zeitdauer von drei Monaten festgelegt werden. Sie sind somit im Vergleich zur Unternehmensstrategie oder zum Management by Objectives kurzfristige Ziele. Es sollen pro Abteilung normalerweise maximal fünf Objectives definiert werden (Helmold, 2022, S. 87). Definiert ein Unternehmen mehr als fünf Objectives für eine Abteilung, besteht die Gefahr, dass diese den Fokus verliert und alle Objectives, zwar halbherzig bearbeitet, jedoch nicht erfolgreich abschliesst (Doerr, 2017, S. 55).

	Bei der Formulierung der Objectives ist grosse Achtsamkeit geboten. Sie kann darüber entscheiden, ob die Objectives am Ende des Quartals erreicht werden und wie intensiv die Mitarbeitenden sich für die Erreichung engagieren. Aus diesem Grund werden die Objectives so inspirierend wie möglich formuliert, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Es empfiehlt sich, dass Mitarbeitende rund 60 % ihrer Objectives und Key Results selbst vorschlagen dürfen, um die Partizipation und die Motivation zu erhöhen. Für die konkrete Formulierung sollten viele präzise Adjektive verwendet werden~~. Diese Formulierungen sollen durch Key Results ergänzt werden. So wird das Objective messbar~~ (Kudernatsch, 2022, S. 61–62).		Bei der Formulierung der Objectives ist grosse Achtsamkeit geboten. Sie kann darüber entscheiden, ob die Objectives am Ende des Quartals erreicht werden und wie intensiv die Mitarbeitenden sich für die Erreichung engagieren. Aus diesem Grund werden die Objectives so inspirierend wie möglich formuliert, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Es empfiehlt sich, dass Mitarbeitende rund 60 % ihrer Objectives und Key Results selbst vorschlagen dürfen, um die Partizipation und die Motivation zu erhöhen. Für die konkrete Formulierung sollten viele präzise Adjektive verwendet werden (Kudernatsch, 2022, S. 61–62).

	Es lässt sich zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Objectives unterscheiden. Bei verbindlichen Objectives handelt es sich um Ziele, die zu 100 % eingehalten werden müssen. Ansonsten droht sich die Qualität der Leistung zu verschlechtern. Beispiele wären die Liefergeschwindigkeit oder Liefertreue. Die erstrebenswerten Objectives müssen nicht zwingend vollkommen erreicht werden. Sie dienen mehr dazu, die Mitarbeitenden in die gewünschte Richtung zu leiten und sie zum Überdenken ihrer Arbeitsabläufe zu ermutigen (Kudernatsch, 2022, S. 62).		Es lässt sich zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Objectives unterscheiden. Bei verbindlichen Objectives handelt es sich um Ziele, die zu 100 % eingehalten werden müssen. Ansonsten droht sich die Qualität der Leistung zu verschlechtern. Beispiele wären die Liefergeschwindigkeit oder Liefertreue. Die erstrebenswerten Objectives müssen nicht zwingend vollkommen erreicht werden. Sie dienen mehr dazu, die Mitarbeitenden in die gewünschte Richtung zu leiten und sie zum Überdenken ihrer Arbeitsabläufe zu ermutigen (Kudernatsch, 2022, S. 62).
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	== Umsetzung im Unternehmen ==		== Umsetzung im Unternehmen ==
	Es empfiehlt sich ~~für Unternehmen, die das Management by Objectives and Key Results neu einführen wollen~~, die Zielperiode zuerst auf sechs Monate anzulegen. Dies~~, weil die Unternehmen sich und ihre~~ Mitarbeitenden ~~langsam~~ an den Prozess der Objectives and Key Results ~~heranführen sollten~~ (Doerr, 2017, S. 51–52). ~~Ausserdem kann es Sinn machen~~, mit Pilotprojekten zu starten~~. Dies könnte die Implementierung des Management by Objectives and Key Results in einer ausgewählten Abteilung bedeuten~~ (Kudernatsch, 2022, S. 177).		Bei der Einführung von OKR empfiehlt es sich, die Zielperiode zuerst auf sechs Monate anzulegen. Dies erlaubt eine langsame Heranführung der Mitarbeitenden an den Prozess der Objectives and Key Results (Doerr, 2017, S. 51–52). Es wird empfohlen, mit Pilotprojekten in ausgewählten Abteilungen zu starten (Kudernatsch, 2022, S. 177).

	=== Implementierung im Arbeitsalltag ===		=== Implementierung im Arbeitsalltag ===
	~~Die~~ Umsetzung ~~der Objectives an sich liegt bei~~ den Abteilungen ~~selbst~~. Die nötigen Schritte zur Erreichung der ~~Objectives~~ werden von Abteilung zu Abteilung und sogar von Mitarbeitenden zu Mitarbeitenden variieren. Für diese Schritte kann keine standardisierte Anleitung erstellt werden (Kudernatsch, 2022, S. 135–137).		Der Prozess der Festlegung, Umsetzung und Kontrolle von OKR in den Abteilungen folgt dem [[OKR-Zyklus]]. Die nötigen Schritte zur Erreichung der festgelegten Ziele werden von Abteilung zu Abteilung und sogar von Mitarbeitenden zu Mitarbeitenden variieren. Für diese Schritte kann keine standardisierte Anleitung erstellt werden (Kudernatsch, 2022, S. 135–137).

	Die Umsetzung der Objectives während dem Quartal erfordert monatliche oder sogar wöchentliche Zwischenbilanzen. Das Team sollte sich treffen und seinen Zwischenstand in der Zielerreichung analysieren. Die Objectives und Key Results müssen in einer gewissen Weise zum Tagesgeschäft gehören (Teipel & Alberti, 2019, S. 37). Die Führungskräfte sollen ~~diese~~ Fokussierung auf die Objectives und Key Results ~~begünstigen~~ (Kudernatsch, 2022, S. 135–137). Durch diese wiederkehrenden Check-Ins bekommen die Teams regelmässig einen Überblick über die Lage und können bei Bedarf ihre Vorgehensweise anpassen oder zusätzliche Massnahmen zur Zielerreichung ergreifen (Kudernatsch, 2022, S. 145–147).		Die Umsetzung der Objectives während dem Quartal erfordert monatliche oder sogar wöchentliche Zwischenbilanzen. Das Team sollte sich treffen und seinen Zwischenstand in der Zielerreichung analysieren. Die Objectives und Key Results müssen in einer gewissen Weise zum Tagesgeschäft gehören (Teipel & Alberti, 2019, S. 37). Die Führungskräfte sollen die Fokussierung auf die Objectives und Key Results fördern (Kudernatsch, 2022, S. 135–137). Durch diese wiederkehrenden Check-Ins bekommen die Teams regelmässig einen Überblick über die Lage und können bei Bedarf ihre Vorgehensweise anpassen oder zusätzliche Massnahmen zur Zielerreichung ergreifen (Kudernatsch, 2022, S. 145–147).

	Nach jedem Quartal werden die gesamten Objectives mithilfe ihrer Key Results ausgiebig geprüft. Der Fortschritt wird bewertet und reflektiert. Anschliessend werden allfällig neue Objectives definiert oder die nicht erreichten Objectives des letzten Quartals werden revidiert (Kudernatsch, 2022, S. 151–153).		Nach jedem Quartal werden die gesamten Objectives mithilfe ihrer Key Results ausgiebig geprüft. Der Fortschritt wird bewertet und reflektiert. Anschliessend werden allfällig neue Objectives definiert oder die nicht erreichten Objectives des letzten Quartals werden revidiert (Kudernatsch, 2022, S. 151–153).

	=== Objectives and Key Results im Zusammenhang mit der Mitarbeitervergütung ===		=== Objectives and Key Results im Zusammenhang mit der Mitarbeitervergütung ===
	~~Bei~~ einem von Objectives und Key Results abhängigen [[Anreizsystem]] ~~scheiden sich bei den Ökonomen die Geister~~ (Kudernatsch, 2022, S. 189). ~~Generell~~ wird jedoch eher davon abgeraten (Teipel & Alberti, 2019, S. 36). Dies nicht, weil sich die Objectives und Key Results ~~überhaupt~~ nicht für die Mitarbeiterbeurteilung eignen, sondern weil sich oftmals das System der Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche nicht für die Objectives und Key Results eignet. Die Methode Management by Objectives and Key Results wäre zwar in vielen Fällen passend für die Beurteilung der Mitarbeitenden, erhöht jedoch den damit zusammenhängenden Aufwand für die Führungskraft, weil die Situation für jeden Mitarbeitenden individuell analysiert werden müsste (Kudernatsch, 2022, S. 189–192).		Zu einem von Objectives und Key Results abhängigen [[Anreizsystem]] gibt es unterschiedliche Meinungen (Kudernatsch, 2022, S. 189). Es wird jedoch tendenziell eher davon abgeraten, das Anreizsystem an OKR zu koppeln (Teipel & Alberti, 2019, S. 36). Dies nicht, weil sich die Objectives und Key Results nicht für die Mitarbeiterbeurteilung eignen würden, sondern weil sich oftmals das System der Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche nicht für die Objectives und Key Results eignet. Die Methode Management by Objectives and Key Results wäre zwar in vielen Fällen passend für die Beurteilung der Mitarbeitenden, erhöht jedoch den damit zusammenhängenden Aufwand für die Führungskraft, weil die Situation für jeden Mitarbeitenden individuell analysiert werden müsste (Kudernatsch, 2022, S. 189–192).

	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==
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	Wie viele andere Managementmethoden auch, will das Management by Objectives and Key Results gelernt sein. Oftmals werden Objectives viel zu ~~gross~~ angesetzt. Es muss darauf geachtet werden, dass die Objectives nur für die Dauer von einem Quartal festgelegt werden. In einer solch kurzen Zeitspanne ist es unmöglich, ~~Berge~~ zu ~~versetzen~~. Es empfiehlt sich, kleine, dafür spezifische Objectives festzulegen. Sind die ~~Objectives~~ zu ~~gross~~, besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden dem Objective gar nicht erst richtig annehmen (Kudernatsch, 2022, S. 67–69).		Wie viele andere Managementmethoden auch, will das Management by Objectives and Key Results gelernt sein. Oftmals werden Objectives viel zu hoch angesetzt. Es muss darauf geachtet werden, dass die Objectives nur für die Dauer von einem Quartal festgelegt werden. In einer solch kurzen Zeitspanne ist es unmöglich, grosse Fortschritte zu erzielen. Es empfiehlt sich, kleine, dafür spezifische Objectives festzulegen. Sind die Ziele zu hoch gesteckt, besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden dem Objective gar nicht erst richtig annehmen (Kudernatsch, 2022, S. 67–69).

	OKRs sind sehr ergebnisorientiert. Die Leistungsmessung wird durch das Element Key Results in den Vordergrund gestellt und unterscheidet sich dadurch vom MbO-System. OKRs stellen jedoch kein Leistungsbeurteilungssystem dar, sondern ~~eine~~ Managementsystem zur Leistungsmessung mit Fokus auf Lernen und Verbesserung. Für eine Leistungsbeurteilung muss das OKR-System mit weiteren Systemen, ohne direkten Anschluss an die OKRs, erweitert werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die OKRs nicht ein ganzheitliches Performance Managementsystem darstellen, wie beispielsweise die Balanced Scorecard (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34–36).		OKRs sind sehr ergebnisorientiert. Die Leistungsmessung wird durch das Element Key Results in den Vordergrund gestellt und unterscheidet sich dadurch vom MbO-System. OKRs stellen jedoch kein Leistungsbeurteilungssystem dar, sondern ein Managementsystem zur Leistungsmessung mit Fokus auf Lernen und Verbesserung. Für eine Leistungsbeurteilung muss das OKR-System mit weiteren Systemen, ohne direkten Anschluss an die OKRs, erweitert werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die OKRs nicht ein ganzheitliches Performance Managementsystem darstellen wie beispielsweise die [[Balanced Scorecard]] (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34–36).

	Da OKRs nur für wichtige Projekte vorgesehen sind, bleibt offen, wie das Tagesgeschäft gesteuert wird. Zudem kann die Transparenz starken Druck auf die Mitarbeitenden ausüben und dazu führen, dass das Tagesgeschäft vernachlässigt wird (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34). Des Weiteren schaffen die Objectives and Key Results einen kurzfristigen Blick. Es gilt sicherzustellen, dass eine Organisation nicht im Blindflug unterwegs ist und auch mittelfristige und langfristige Ziele bekannt sind (Kudernatsch, 2022, S. 195).		Da OKRs oft nur für wichtige Projekte vorgesehen sind, bleibt offen, wie das Tagesgeschäft gesteuert wird. Zudem kann die Transparenz starken Druck auf die Mitarbeitenden ausüben und dazu führen, dass das Tagesgeschäft vernachlässigt wird (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34). Des Weiteren schaffen die Objectives and Key Results einen kurzfristigen Blick. Es gilt sicherzustellen, dass eine Organisation nicht im Blindflug unterwegs ist und auch mittelfristige und langfristige Ziele bekannt sind (Kudernatsch, 2022, S. 195).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

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	* Biel, A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5813273_download&client_id=hslu Objectives and Key Results (OKR)—Hype oder auch Potenzial?]. Controller Magazin, 6, 9–13.		* Biel, A. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5813273_download&client_id=hslu Objectives and Key Results (OKR)—Hype oder auch Potenzial?]. Controller Magazin, 6, 9–13.
	* Denninger, H. & Stoi, R. (2022). [https://www.dhbw-stuttgart.de/fileadmin/dateien/Forschung/Aktuelle_Publikationen/Denninger_Stoi_Agile_Budgetierung_CM_2022.pdf Agile Budgetierung]. Controller Magazin, 2, 10-17.		* Denninger, H., & Stoi, R. (2022). [https://www.dhbw-stuttgart.de/fileadmin/dateien/Forschung/Aktuelle_Publikationen/Denninger_Stoi_Agile_Budgetierung_CM_2022.pdf Agile Budgetierung]. Controller Magazin, 2, 10-17.
	* Doerr, J. (2017). Measure what matters: OKR – The Simple Idea That Drives 10x Growth. Penguin Random House.		* Doerr, J. (2017). Measure what matters: OKR – The Simple Idea That Drives 10x Growth. Penguin Random House.
	* Doerr, J., Möller, K., Flinspach, T. & Saeger, S. L. (2018). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800657742/okr?hitid=01&search-click OKR: Objectives & Key Results: wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen]. Franz Vahlen GmbH.		* Doerr, J., Möller, K., Flinspach, T., & Saeger, S. L. (2018). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800657742/okr?hitid=01&search-click OKR: Objectives & Key Results: wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen]. Franz Vahlen GmbH.
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	* Engelhardt, P. & Möller, K. (2017). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/0935-0381-2017-2-30/okrs-objectives-and-key-results-jahrgang-29-2017-heft-2?page=1 OKRs—Objectives and Key Results: Kritische Analyse eines neuen Managementtrends]. Controlling, 29(2), 30–37. [https://doi.org/10.15358/0935-0381-2017-2-30]		* Engelhardt, P., & Möller, K. (2017). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/0935-0381-2017-2-30/okrs-objectives-and-key-results-jahrgang-29-2017-heft-2?page=1 OKRs—Objectives and Key Results: Kritische Analyse eines neuen Managementtrends]. Controlling, 29(2), 30–37. [https://doi.org/10.15358/0935-0381-2017-2-30]
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	* Vicenzino Timis, R. & Voss, J. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2995380_download&client_id=hslu Führen mit Zielen: Wie Sie Ihren Mitarbeitern die richtige Richtung weisen]. Personal im Fokus, 2017(3), 14–21.		* Vicenzino Timis, R., & Voss, J. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2995380_download&client_id=hslu Führen mit Zielen: Wie Sie Ihren Mitarbeitern die richtige Richtung weisen]. Personal im Fokus, 2017(3), 14–21.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Niven, P. R. & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (1. Auflage). New Jersey: Wiley.		* Niven, P. R., & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (1. Auflage). New Jersey: Wiley.
	* Schmidt, E., Rosenberg, J. & Eagle, A. (2015). Wie Google tickt (M. Grow, Übers.). Campus-Verl.		* Schmidt, E., Rosenberg, J., & Eagle, A. (2015). Wie Google tickt (M. Grow, Übers.). Campus-Verl.

	== Autoren ==		== Autoren ==