Prämissenkontrolle - Versionsgeschichte

Rene.walser am 1. Oktober 2022 um 13:46 Uhr

2022-10-01T13:46:30Z

← Nächstältere Version		Version vom 1. Oktober 2022, 15:46 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
			{{Geprueft\|+}}

	Die Prämissenkontrolle ist ein Modell, welches in der [[strategische Kontrolle\|strategischen Kontrolle]] Anwendung findet. Die Prämissenkontrolle untersucht, ob die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen über die Umwelt noch gültig sind. Entsprechend wird untersucht, ob die erwarteten Entwicklungen und Ereignisse eingetroffen sind und ob sich eventuell neue Chancen oder Gefahren ergeben haben (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 437).		Die Prämissenkontrolle ist ein Modell, welches in der [[strategische Kontrolle\|strategischen Kontrolle]] Anwendung findet. Die Prämissenkontrolle untersucht, ob die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen über die Umwelt noch gültig sind. Entsprechend wird untersucht, ob die erwarteten Entwicklungen und Ereignisse eingetroffen sind und ob sich eventuell neue Chancen oder Gefahren ergeben haben (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 437).
	== Begriffsdefinition ==		== Begriffsdefinition ==

Salis.Matteo: /* Literaturverzeichnis */

2021-08-19T07:57:57Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 19. August 2021, 09:57 Uhr
Zeile 110:		Zeile 110:
	* Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements] (S. 406-411, 433). De Gruyter Oldenbourg		* Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements] (S. 406-411, 433). De Gruyter Oldenbourg
	* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.		* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.
	* Gladen W. (~~2003~~) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu ~~Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben~~. In: ~~Kennzahlen- und Berichtssysteme~~] (S. 228). Gabler Verlag.		* Gladen W. (2014) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Bildung von Steuerungskennzahlen. In: Performance Measurement] (6. Aufl.) (S. 228). Gabler Verlag.
	* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F3-540-30763-X Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen] (S. 455). Berlin/Heidelberg: Springer.		* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F3-540-30763-X Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen] (S. 455). Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Hungenberg, H. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-06681-9 Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren] (S. 370) Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Hungenberg, H. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-06681-9 Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren] (S. 370) Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Salis.Matteo am 19. August 2021 um 07:32 Uhr

2021-08-19T07:32:13Z

← Nächstältere Version		Version vom 19. August 2021, 09:32 Uhr
Zeile 131:		Zeile 131:
	== Autoren ==		== Autoren ==
	Roy Herzog, Sandra Honegger, Carsten König		Roy Herzog, Sandra Honegger, Carsten König

			[[Kategorie:Strategisches Controlling]]
			[[Kategorie:Strategische Kontrolle]]

Herzog.RoyAnthony: /* Inhalt der Prämissenkontrolle */

2021-04-28T12:49:22Z

Inhalt der Prämissenkontrolle

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2021, 14:49 Uhr
Zeile 28:		Zeile 28:
	• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren		• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren

	• Einstufung als Muss- (z. B. zur Verhinderung eines Super-Gaus) oder Kann-Prämissen		• Einstufung als Muss- (z.B. zur Verhinderung eines Super-Gaus) oder Kann-Prämissen
	\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)		\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)

Herzog.RoyAnthony: /* Inhalt der Prämissenkontrolle */

2021-04-28T12:49:04Z

Inhalt der Prämissenkontrolle

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2021, 14:49 Uhr
Zeile 28:		Zeile 28:
	• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren		• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren

	• Einstufung als Muss- (z. B. Super-~~Gau~~) oder Kann-Prämissen		• Einstufung als Muss- (z. B. zur Verhinderung eines Super-Gaus) oder Kann-Prämissen
	\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)		\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)

Herzog.RoyAnthony: /* Literaturverzeichnis */

2021-04-28T12:48:27Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2021, 14:48 Uhr
Zeile 111:		Zeile 111:
	* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.		* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.
	* Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben. In: Kennzahlen- und Berichtssysteme] (S. 228). Gabler Verlag.		* Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben. In: Kennzahlen- und Berichtssysteme] (S. 228). Gabler Verlag.
	* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~goto~~.~~php?target=file_4965316_download&client_id=hslu~~ Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen] (S. 455). Berlin/Heidelberg: Springer.		* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F3-540-30763-X Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen] (S. 455). Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Hungenberg, H. (2014). [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~goto~~.~~php?target=file_4965318_download&client_id=hslu~~ Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren] (S. 370) Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Hungenberg, H. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-06681-9 Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren] (S. 370) Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Krystek, U. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965317_download&client_id=hslu Strategische Früherkennung.] Controlling & Management, 51(2), 50–59.		* Krystek, U. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965317_download&client_id=hslu Strategische Früherkennung.] Controlling & Management, 51(2), 50–59.
	* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus		* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus
	* Nevries, P. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965319_download&client_id=hslu Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses.] Controlling & Management, 51(2), 16–23.		* Nevries, P. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965319_download&client_id=hslu Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses.] Controlling & Management, 51(2), 16–23.
	* Probst, G. (2013). [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~goto~~.~~php?target=file_4965320_download&client_id=hslu~~ Strategie-Leitfaden für die Praxis] (S. 53). Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Probst, G. (2013). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-02159-7 Strategie-Leitfaden für die Praxis] (S. 53). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Steinle, C. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965326_download&client_id=hslu Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung.] (S. 326–335). Gabler Verlag.		* Steinle, C. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965326_download&client_id=hslu Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung.] (S. 326–335). Gabler Verlag.
	* Voigt, K. (2008) [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~goto~~.~~php?target=file_4965323_download&client_id=hslu~~ Der strategische Managementprozess. In: Industrielles Management] (S. 354). Springer-Lehrbuch. Berlin/Heidelberg: Springer.		* Voigt, K. (2008) [https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-540-69009-2_2 Der strategische Managementprozess. In: Industrielles Management] (S. 354). Springer-Lehrbuch. Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Welge, M. K., & Eulerich, M. (2014). [https://~~elearning~~.~~hslu~~.ch/~~ilias~~/~~goto~~.~~php?target=file_4965322_download&client_id=hslu~~ Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung] (S. 244) Wiesbaden: Springer Fachmedien.		* Welge, M. K., & Eulerich, M. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-4539-6 Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung] (S. 244) Wiesbaden: Springer Fachmedien.

	=== Tabellenverzeichnis ===		=== Tabellenverzeichnis ===

Herzog.RoyAnthony am 27. April 2021 um 11:31 Uhr

2021-04-27T11:31:39Z

Herzog.RoyAnthony am 27. April 2021 um 10:00 Uhr

2021-04-27T10:00:03Z

← Nächstältere Version		Version vom 27. April 2021, 12:00 Uhr
Zeile 108:		Zeile 108:
	== Quellen ==		== Quellen ==
	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===
	* Alter, R. (2019). Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements~~(3., überarbeitete und aktualisierte Auflage)~~. De Gruyter Oldenbourg~~.https://doi.org/10.1515/9783110584493~~		* Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements.] De Gruyter Oldenbourg
	* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements. Controlling und Management, 48(3), 38–50. ~~https://doi.org/10.1007/BF03255767~~		* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.
	* Gladen W. (2003) ~~Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben~~. ~~In:~~ Kennzahlen- und Berichtssysteme. Gabler Verlag. ~~https://doi.org/10.1007/978-3-322-93125-2_5~~		* Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Kennzahlen- und Berichtssysteme.] Gabler Verlag.
	* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen~~(9th ed. 2006.)~~. Springer Berlin Heidelberg. ~~https://doi.org/10.1007/3-540-30763-X~~		* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965316_download&client_id=hslu Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen]. Springer Berlin Heidelberg.
	* Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen: Ziele—Prozesse—Verfahren. In Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren~~(8th ed. 2014.)~~. Springer Fachmedien Wiesbaden.~~https://doi.org/10.1007/978-3-658-06681-9~~		* Hungenberg, H. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965318_download&client_id=hslu Strategisches Management in Unternehmen: Ziele—Prozesse—Verfahren. In Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren.] Springer Fachmedien Wiesbaden.
	* Krystek, U. (2007). Strategische Früherkennung. Controlling & Management, 51(2), 50–59. ~~https://doi.org/10.1365/s12176-012-0165-4~~		* Krystek, U. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965317_download&client_id=hslu Strategische Früherkennung.] Controlling & Management, 51(2), 50–59.
	* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus		* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus
	* Nevries, P. (2007). Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses. Controlling & Management, 51(2), 16–23. ~~https://doi.org/10.1365/s12176-012-0160-9~~		* Nevries, P. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965319_download&client_id=hslu Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses.] Controlling & Management, 51(2), 16–23.
	* Probst, ~~Gilbert~~. (2013). Strategie-Leitfaden für die Praxis~~(1st ed. 2013.)~~. Springer ~~FachmedienWiesbaden.https://doi.org/10~~.~~1007/978-3-658-02159-7~~		* Probst, G. (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965320_download&client_id=hslu Strategie-Leitfaden für die Praxis]. Springer Fachmedien Wiesbaden.
	* Steinle, C. (2005). ~~Strategische Kontrolle~~. ~~In C~~. ~~Steinle (Hrsg~~.), Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung (S. 326–335). Gabler Verlag. ~~https://doi.org/10.1007/978-3-322-85246-5_17~~		* Steinle, C. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965326_download&client_id=hslu Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung.] (S. 326–335). Gabler Verlag.
	* Voigt, K. (2008) ~~Der strategische Managementprozess~~. ~~In:~~ Industrielles Management. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg. ~~https://doi.org/10.1007/978-3-540-69009-2_2~~		* Voigt, K. (2008) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965323_download&client_id=hslu Industrielles Management.] Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.
	* Welge, M. K., & Eulerich, Marc. (2014). Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung~~(2nd ed. 2014.)~~. Springer Fachmedien Wiesbaden.~~https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4539-6~~		* Welge, M. K., & Eulerich, Marc. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965322_download&client_id=hslu Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung.] Springer Fachmedien Wiesbaden.

	=== Tabellenverzeichnis ===		=== Tabellenverzeichnis ===

Herzog.RoyAnthony am 23. April 2021 um 13:39 Uhr

2021-04-23T13:39:28Z

← Nächstältere Version		Version vom 23. April 2021, 15:39 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	Prämissen besitzen einen Vermutungscharakter. Dies liegt daran, dass sich die Umwelt anders als geplant verändern kann und Annahmen fehlerhaft interpretiert oder wahrgenommen werden können (Steinle, 2005, S. 328). Mit Hilfe der Prämissenkontrolle soll festgestellt werden, inwiefern Prämissen noch zutreffen und ob sie, abhängig von ihrer Entwicklung in Bezug auf die Strategie, noch geeignet sind. Da die Strategie über einen längeren Zeitraum gemacht wird, können Annahmen zur Entwicklung der Umwelt falsch sein. Mit der Prämissenkontrolle können diese Abweichungen frühzeitig entdeckt werden. Durch eine frühzeitige Reaktion entsteht ein grösserer Handlungsspielraum für Strategieanpassungen. Negative Einflüsse können durch angekündigte Ereignisse verhindert werden. Somit kann die Prämissenkontrolle für Unternehmen zu einem Erfolgsfaktor werden (Alter, 2019, S. 409-410; Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 438; Hungenberg, 2014, S. 370; Krystek, 2007, S. 57).		Prämissen besitzen einen Vermutungscharakter. Dies liegt daran, dass sich die Umwelt anders als geplant verändern kann und Annahmen fehlerhaft interpretiert oder wahrgenommen werden können (Steinle, 2005, S. 328). Mit Hilfe der Prämissenkontrolle soll festgestellt werden, inwiefern Prämissen noch zutreffen und ob sie, abhängig von ihrer Entwicklung in Bezug auf die Strategie, noch geeignet sind. Da die Strategie über einen längeren Zeitraum gemacht wird, können Annahmen zur Entwicklung der Umwelt falsch sein. Mit der Prämissenkontrolle können diese Abweichungen frühzeitig entdeckt werden. Durch eine frühzeitige Reaktion entsteht ein grösserer Handlungsspielraum für Strategieanpassungen. Negative Einflüsse können durch angekündigte Ereignisse verhindert werden. Somit kann die Prämissenkontrolle für Unternehmen zu einem Erfolgsfaktor werden (Alter, 2019, S. 409-410; Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 438; Hungenberg, 2014, S. 370; Krystek, 2007, S. 57).
	== Ablauf Prämissenkontrolle ==		== Ablauf Prämissenkontrolle ==
	Wie in der Begriffsdefinition erwähnt, ist die Strategieplanung die Grundlage für die Prämissenkontrolle, ~~indem~~ die Wird-Werte definiert werden. Diese Planung wird von einem Strategieteam gemacht, wobei bei der Analyse des Umfelds Trends sowie die Chancen oder Gefahren für das Unternehmen wichtig sind (Probst, 2013, S. 53). Es ist sinnvoll, die getroffenen Annahmen in kritische und unkritische Prämissen zu unterteilen (Alter, 2019, S. 410). Die Strategiekontrolle schliesst im Modell von Lombriser & Abplanalp (2018~~, S. 435~~) das strategische Management ab. Die Prämissenkontrolle unterscheidet sich von der Wirksamkeits- und Durchführungskontrolle, da diese bereits bei der Strategieplanung beginnt (siehe Abbildung 1). Die Prämissenkontrolle ist ein Frühwarnsystem, welches Informationen liefert, die auf die Entwicklung von Erscheinungen aufmerksam ~~macht~~, deren Auswirkungen auf absehbare Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen, die eine Gefährdung oder Chance für das Unternehmen bedeuten (Hahn & Taylor, 2006, S. 455). Daher ist es wichtig, dass bereits bei der Strategieanalyse sowie bei den folgenden Schritten des strategischen Managements wichtige Umweltfaktoren laufend überprüft werden. Dabei steht vor allem die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie deren zukünftige Entwicklung im Mittelpunkt. Es ist wichtig, die Annahmen ausführlich darzustellen und an Instrumente der strategischen Planung anzuknüpfen. Werden Abweichungen beobachtet, kann dies eine Überarbeitung der Strategie zur Folge haben (Dierkes et al., 2004, S. 43). Ebenfalls werden die vorhergesagten Wertgeneratoren kontinuierlich überwacht. Diese sind aufgrund der Quantifizierbarkeit im Gegensatz zu den strategischen Zielen einfacher zu vergleichen. Dabei werden zuerst die Plangrössen für die einzelnen Perioden definiert und am Ende einer Periode mit den Ist-Werten verglichen. Die Wird-Grössen können anhand dieser Daten mit einer rollierenden Planung für die nächste Periode neu prognostiziert werden. Dabei werden die Wird-Grössen unter der Annahme definiert, dass die zu Beginn festgelegte Strategie beibehalten werden soll (Dierkes et al., 2004, S. 43 – 44). Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] ist ein zirkulärer und iterativer Prozess (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 436). Zirkulär aufgrund der periodischen Kontrolle und iterativ, weil die Resultate sich auf vorherige Schritte auswirken können (S. 436). Es ist daher wichtig, dass die Strategie flexibel und anpassungsfähig ist. Wenn es zu Umweltveränderungen kommt, durch welche die strategischen Pläne nicht erreicht werden, stellt dies für ein Unternehmen ein Risiko dar, welches Handlungsbedarf erfordert (Alter, 2019, S. 409).		Wie in der Begriffsdefinition erwähnt, ist die Strategieplanung die Grundlage für die Prämissenkontrolle, in der die Wird-Werte definiert werden. Diese Planung wird von einem Strategieteam gemacht, wobei bei der Analyse des Umfelds Trends sowie die Chancen oder Gefahren für das Unternehmen wichtig sind (Probst, 2013, S. 53). Es ist sinnvoll, die getroffenen Annahmen in kritische und unkritische Prämissen zu unterteilen (Alter, 2019, S. 410). Die Strategiekontrolle schliesst im Modell von Lombriser & Abplanalp (2018) das strategische Management ab (S. 435). Die Prämissenkontrolle unterscheidet sich von der Wirksamkeits- und Durchführungskontrolle, da diese bereits bei der Strategieplanung beginnt (siehe Abbildung 1). Die Prämissenkontrolle ist ein Frühwarnsystem, welches Informationen liefert, die auf die Entwicklung von Erscheinungen aufmerksam machen, deren Auswirkungen auf absehbare Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen, die eine Gefährdung oder Chance für das Unternehmen bedeuten (Hahn & Taylor, 2006, S. 455). Daher ist es wichtig, dass bereits bei der Strategieanalyse sowie bei den folgenden Schritten des strategischen Managements wichtige Umweltfaktoren laufend überprüft werden. Dabei steht vor allem die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie deren zukünftige Entwicklung im Mittelpunkt. Es ist wichtig, die Annahmen ausführlich darzustellen und an Instrumente der strategischen Planung anzuknüpfen. Werden Abweichungen beobachtet, kann dies eine Überarbeitung der Strategie zur Folge haben (Dierkes et al., 2004, S. 43). Ebenfalls werden die vorhergesagten Wertgeneratoren kontinuierlich überwacht. Diese sind aufgrund der Quantifizierbarkeit im Gegensatz zu den strategischen Zielen einfacher zu vergleichen. Dabei werden zuerst die Plangrössen für die einzelnen Perioden definiert und am Ende einer Periode mit den Ist-Werten verglichen. Die Wird-Grössen können anhand dieser Daten mit einer rollierenden Planung für die nächste Periode neu prognostiziert werden. Dabei werden die Wird-Grössen unter der Annahme definiert, dass die zu Beginn festgelegte Strategie beibehalten werden soll (Dierkes et al., 2004, S. 43 – 44). Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] ist ein zirkulärer und iterativer Prozess (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 436). Zirkulär aufgrund der periodischen Kontrolle und iterativ, weil die Resultate sich auf vorherige Schritte auswirken können (S. 436). Es ist daher wichtig, dass die Strategie flexibel und anpassungsfähig ist. Wenn es zu Umweltveränderungen kommt, durch welche die strategischen Pläne nicht erreicht werden, stellt dies für ein Unternehmen ein Risiko dar, welches Handlungsbedarf erfordert (Alter, 2019, S. 409).
	[[Datei:Abbildung1.jpg\|miniatur\|none\|600px\|Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)]]		[[Datei:Abbildung1.jpg\|miniatur\|none\|600px\|Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)]]

Zeile 27:		Zeile 27:
	\| '''Prognoseebene''' \|\| • Erwartete Entwicklung der Prämissen		\| '''Prognoseebene''' \|\| • Erwartete Entwicklung der Prämissen
	• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren		• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren

	• Einstufung als Muss- (z. B. Super-Gau) oder Kann-Prämissen		• Einstufung als Muss- (z. B. Super-Gau) oder Kann-Prämissen
	\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)		\|} Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)
Zeile 51:		Zeile 52:

	=== Interne und externe Prämissen ===		=== Interne und externe Prämissen ===
	Die von der Unternehmensstrategie definierten Prämissen werden anhand von internen und externen Informationen überprüft (Welge & Eulerich, 2014, S. 244). Zu den internen und externen Prämissen können ~~nach Alter (2019, S. 411)~~ folgende gezählt werden:		Die von der Unternehmensstrategie definierten Prämissen werden anhand von internen und externen Informationen überprüft (Welge & Eulerich, 2014, S. 244). Zu den internen und externen Prämissen können folgende gezählt werden:

	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
Zeile 66:		Zeile 67:
	\|-		\|-
	\| Strukturen und Systeme \|\| Banken		\| Strukturen und Systeme \|\| Banken
	\|}		\|} Tabelle 2: Interne und externe Prämissen (Alter, 2019, S. 411)

	Zu beachten ist jedoch, dass nicht nur die richtige Vorhersage von unternehmensexternen Prämissen von Bedeutung ist. Auch korrekt vorhergesagte interne Prämissen sind von grosser Wichtigkeit. Damit eine Strategie umgesetzt werden kann, benötigt ein Unternehmen interne Ressourcen, wie zum Beispiel Personal oder finanzielle Mittel. Kommt es beispielsweise zu einem Rückgang des operativen Geschäfts, besteht die Gefahr, dass dem Unternehmen nicht mehr genügend Mittel für die Umsetzung der Strategie zur Verfügung stehen. Daher sollten Abweichungen so früh wie möglich erkannt werden, damit Anpassungen vorgenommen werden können (Alter, 2019, S. 410).		Zu beachten ist jedoch, dass nicht nur die richtige Vorhersage von unternehmensexternen Prämissen von Bedeutung ist. Auch korrekt vorhergesagte interne Prämissen sind von grosser Wichtigkeit. Damit eine Strategie umgesetzt werden kann, benötigt ein Unternehmen interne Ressourcen, wie zum Beispiel Personal oder finanzielle Mittel. Kommt es beispielsweise zu einem Rückgang des operativen Geschäfts, besteht die Gefahr, dass dem Unternehmen nicht mehr genügend Mittel für die Umsetzung der Strategie zur Verfügung stehen. Daher sollten Abweichungen so früh wie möglich erkannt werden, damit Anpassungen vorgenommen werden können (Alter, 2019, S. 410).
Zeile 81:		Zeile 82:
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	\| '''Informationsverlust''' \|\| Werden nur Wertgeneratoren berücksichtigt, gehen wichtige Informationen verloren. Dieser Informationsverlust entsteht, weil die in der strategischen Planung erkannten Risiken nur in den Kennzahlen eingeschlossen sind und zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr separat berücksichtigt werden ~~(Dierkes et al., 2004, S. 44)~~.		\| '''Informationsverlust''' \|\| Werden nur Wertgeneratoren berücksichtigt, gehen wichtige Informationen verloren. Dieser Informationsverlust entsteht, weil die in der strategischen Planung erkannten Risiken nur in den Kennzahlen eingeschlossen sind und zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr separat berücksichtigt werden.
	\|-		\|-
	\| '''Zeitverzögerung''' \|\| Konzentriert sich ein Unternehmen bei der Prämissenkontrolle nur auf die Kennzahlen, zeigen sich Wettbewerbsentwicklungen und Risiken erst dann, wenn diese auch in den Wertgeneratoren abgebildet werden. Investitionen beispielsweise zeigen ihre Wirkung auf die Kennzahlen erst verzögert. Müssten aufgrund der Entwicklungen strategische Anpassungen vorgenommen werden, ist dies kaum noch möglich, da bereits getätigte Investitionen nicht mehr rückgängig gemacht werden können ~~(Dierkes et al., 2004, S. 44)~~.		\| '''Zeitverzögerung''' \|\| Konzentriert sich ein Unternehmen bei der Prämissenkontrolle nur auf die Kennzahlen, zeigen sich Wettbewerbsentwicklungen und Risiken erst dann, wenn diese auch in den Wertgeneratoren abgebildet werden. Investitionen beispielsweise zeigen ihre Wirkung auf die Kennzahlen erst verzögert. Müssten aufgrund der Entwicklungen strategische Anpassungen vorgenommen werden, ist dies kaum noch möglich, da bereits getätigte Investitionen nicht mehr rückgängig gemacht werden können.
	\|-		\|-
	\| '''Mangelnde Einschätzung der komplexen Information''' \|\| Informationen und Annahmen für die [[strategische Planung\|strategische Planung]] sind oft sehr komplex. Oft werden sehr viele Umwelt- und Unternehmensentwicklungen als wichtig eingestuft. Die Bedeutung oder Einflussgrösse dieser Entwicklungen wird dabei oft nicht genug eingeschätzt. Somit verbessert sich auch die Entscheidungsqualität nicht (Dierkes et al., 2004, S. 44).		\| '''Mangelnde Einschätzung der komplexen Information''' \|\| Informationen und Annahmen für die [[strategische Planung\|strategische Planung]] sind oft sehr komplex. Oft werden sehr viele Umwelt- und Unternehmensentwicklungen als wichtig eingestuft. Die Bedeutung oder Einflussgrösse dieser Entwicklungen wird dabei oft nicht genug eingeschätzt. Somit verbessert sich auch die Entscheidungsqualität nicht.
	\|}		\|} Tabelle 3: Probleme bei einseitiger Prämissenkontrolle (Dierkes et al., 2004, S. 44)

	Damit die oben aufgeführten Probleme vermieden werden können, sollen die kennzahlenbasierte Kontrolle der Wertgeneratoren und die Überwachung der strategischen Annahmen miteinander verknüpft werden. Strategische Annahmen werden bei der Schätzung der Wertgeneratoren verdichtet. Für diese Verdichtung müssen die Entscheidungsträger alle Annahmen auf ihre qualitative und quantitative Wirkung untersuchen und gewichten und die Zusammenhänge genau darstellen. Bei strategischen Annahmen ist nicht sichergestellt, dass auch alle relevanten Annahmen berücksichtigt werden. Die auf Wertgeneratoren basierte Prämissenkontrolle kann dies ausgleichen, da sich die relevanten Entwicklungen in den Kennzahlen zeigen werden. Dabei muss aber beachtet werden, dass sich diese Entwicklungen in den Kennzahlen erst zeitverzögert zeigen. Dies macht eine strategische Überwachung sehr wichtig (Dierkes et al., 2004, S. 44 – 45).		Damit die oben aufgeführten Probleme vermieden werden können, sollen die kennzahlenbasierte Kontrolle der Wertgeneratoren und die Überwachung der strategischen Annahmen miteinander verknüpft werden. Strategische Annahmen werden bei der Schätzung der Wertgeneratoren verdichtet. Für diese Verdichtung müssen die Entscheidungsträger alle Annahmen auf ihre qualitative und quantitative Wirkung untersuchen und gewichten und die Zusammenhänge genau darstellen. Bei strategischen Annahmen ist nicht sichergestellt, dass auch alle relevanten Annahmen berücksichtigt werden. Die auf Wertgeneratoren basierte Prämissenkontrolle kann dies ausgleichen, da sich die relevanten Entwicklungen in den Kennzahlen zeigen werden. Dabei muss aber beachtet werden, dass sich diese Entwicklungen in den Kennzahlen erst zeitverzögert zeigen. Dies macht eine strategische Überwachung sehr wichtig (Dierkes et al., 2004, S. 44 – 45).

	=== Herausforderungen & Organisatorisches Lernen ===		=== Herausforderungen & Organisatorisches Lernen ===
	Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] darf nicht im Tagesgeschäft untergehen. Die Erkenntnisse aus der strategischen Kontrolle sollten regelmässig ausgetauscht werden. Bei Bedarf sollen Sofortmassnahmen beschlossen oder Projekte in Gang gesetzt werden. Die Kommunikation kann dabei formell (z.B. Monatsrapport) oder informell (z.B. Gespräche mit Mitarbeitenden) stattfinden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 443). Die Periodizität der Überprüfung der Strategie soll im Voraus definiert werden und es ist auch sinnvoll bestimmte Kontrollpunkte zu bestimmen, bei welchen eine umfassende Evaluation zur Umsetzung der Strategie erforderlich ist (S. 443). Ein Kontrollpunkt kann zum Beispiel der Abschluss einer Testphase zur Weiterentwicklung des Kernangebots sein.		Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] darf nicht im Tagesgeschäft untergehen. Die Erkenntnisse aus der [[strategische Kontrolle\|strategischen Kontrolle]] sollten regelmässig ausgetauscht werden. Bei Bedarf sollen Sofortmassnahmen beschlossen oder Projekte in Gang gesetzt werden. Die Kommunikation kann dabei formell (z.B. Monatsrapport) oder informell (z.B. Gespräche mit Mitarbeitenden) stattfinden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 443). Die Periodizität der Überprüfung der Strategie soll im Voraus definiert werden und es ist auch sinnvoll bestimmte Kontrollpunkte zu bestimmen, bei welchen eine umfassende Evaluation zur Umsetzung der Strategie erforderlich ist (S. 443). Ein Kontrollpunkt kann zum Beispiel der Abschluss einer Testphase zur Weiterentwicklung des Kernangebots sein.
	Welche Messgrössen dabei hohe und niedrige Prioritäten besitzen, ist auf das Unternehmen individuell abzustimmen. Die Prämissenkontrolle ist ein wichtiger Bestandteil der Strategiekontrolle und soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses einbezogen werden. Die richtige Gestaltung und Durchführung der Prämissenkontrolle ist eine der wichtigsten Aufgaben und grössten Herausforderungen des [[strategisches Controlling\|strategischen Controllings]]. Die Gestaltungsfreiheit bietet eine gute Möglichkeit, sich ganz auf diese unternehmensrelevanten Ziele zu konzentrieren und anpassungsfähig zu sein. Der Rahmen dafür soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses definiert werden, um bestmöglich aus den gewonnenen Informationen zu lernen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen Optimierungen für das Unternehmen eingeleitet werden. Die Zukunft eines Unternehmens kann so neugestaltet werden. Diese Neugestaltung erfordert unternehmensweit neue Denk- und Lernprozesse, was als organisatorisches Lernen bezeichnet wird (S. 443). Daher ist es wichtig, dass nicht nur die Feststellung der Abweichung an sich, sondern auch die Vorgehensweise, wie eine Abweichung ermittelt wird und wie man darauf reagiert hat, im Unternehmen diskutiert und weiterentwickelt.		Welche Messgrössen dabei hohe und niedrige Prioritäten besitzen, ist auf das Unternehmen individuell abzustimmen. Die Prämissenkontrolle ist ein wichtiger Bestandteil der Strategiekontrolle und soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses einbezogen werden. Die richtige Gestaltung und Durchführung der Prämissenkontrolle ist eine der wichtigsten Aufgaben und grössten Herausforderungen des [[strategisches Controlling\|strategischen Controllings]]. Die Gestaltungsfreiheit bietet eine gute Möglichkeit, sich ganz auf diese unternehmensrelevanten Ziele zu konzentrieren und anpassungsfähig zu sein. Der Rahmen dafür soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses definiert werden, um bestmöglich aus den gewonnenen Informationen zu lernen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen Optimierungen für das Unternehmen eingeleitet werden. Die Zukunft eines Unternehmens kann so neugestaltet werden. Diese Neugestaltung erfordert unternehmensweit neue Denk- und Lernprozesse, was als organisatorisches Lernen bezeichnet wird (S. 443). Daher ist es wichtig, dass nicht nur die Feststellung der Abweichung an sich, sondern auch die Vorgehensweise, wie eine Abweichung ermittelt wird und wie man darauf reagiert hat, im Unternehmen diskutiert und weiterentwickelt.

Zeile 122:		Zeile 123:
	=== Tabellenverzeichnis ===		=== Tabellenverzeichnis ===
	* Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)		* Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)
			* Tabelle 2: Interne und externe Prämissen (Alter, 2019, S. 411)
			* Tabelle 3: Probleme bei einseitiger Prämissenkontrolle (Dierkes et al., 2004, S. 44)

	=== Abbildungsverzeichnis ===		=== Abbildungsverzeichnis ===

Herzog.RoyAnthony am 23. April 2021 um 13:16 Uhr

2021-04-23T13:16:57Z

← Nächstältere Version		Version vom 23. April 2021, 15:16 Uhr
Zeile 9:		Zeile 9:
	== Ablauf Prämissenkontrolle ==		== Ablauf Prämissenkontrolle ==
	Wie in der Begriffsdefinition erwähnt, ist die Strategieplanung die Grundlage für die Prämissenkontrolle, indem die Wird-Werte definiert werden. Diese Planung wird von einem Strategieteam gemacht, wobei bei der Analyse des Umfelds Trends sowie die Chancen oder Gefahren für das Unternehmen wichtig sind (Probst, 2013, S. 53). Es ist sinnvoll, die getroffenen Annahmen in kritische und unkritische Prämissen zu unterteilen (Alter, 2019, S. 410). Die Strategiekontrolle schliesst im Modell von Lombriser & Abplanalp (2018, S. 435) das strategische Management ab. Die Prämissenkontrolle unterscheidet sich von der Wirksamkeits- und Durchführungskontrolle, da diese bereits bei der Strategieplanung beginnt (siehe Abbildung 1). Die Prämissenkontrolle ist ein Frühwarnsystem, welches Informationen liefert, die auf die Entwicklung von Erscheinungen aufmerksam macht, deren Auswirkungen auf absehbare Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen, die eine Gefährdung oder Chance für das Unternehmen bedeuten (Hahn & Taylor, 2006, S. 455). Daher ist es wichtig, dass bereits bei der Strategieanalyse sowie bei den folgenden Schritten des strategischen Managements wichtige Umweltfaktoren laufend überprüft werden. Dabei steht vor allem die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie deren zukünftige Entwicklung im Mittelpunkt. Es ist wichtig, die Annahmen ausführlich darzustellen und an Instrumente der strategischen Planung anzuknüpfen. Werden Abweichungen beobachtet, kann dies eine Überarbeitung der Strategie zur Folge haben (Dierkes et al., 2004, S. 43). Ebenfalls werden die vorhergesagten Wertgeneratoren kontinuierlich überwacht. Diese sind aufgrund der Quantifizierbarkeit im Gegensatz zu den strategischen Zielen einfacher zu vergleichen. Dabei werden zuerst die Plangrössen für die einzelnen Perioden definiert und am Ende einer Periode mit den Ist-Werten verglichen. Die Wird-Grössen können anhand dieser Daten mit einer rollierenden Planung für die nächste Periode neu prognostiziert werden. Dabei werden die Wird-Grössen unter der Annahme definiert, dass die zu Beginn festgelegte Strategie beibehalten werden soll (Dierkes et al., 2004, S. 43 – 44). Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] ist ein zirkulärer und iterativer Prozess (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 436). Zirkulär aufgrund der periodischen Kontrolle und iterativ, weil die Resultate sich auf vorherige Schritte auswirken können (S. 436). Es ist daher wichtig, dass die Strategie flexibel und anpassungsfähig ist. Wenn es zu Umweltveränderungen kommt, durch welche die strategischen Pläne nicht erreicht werden, stellt dies für ein Unternehmen ein Risiko dar, welches Handlungsbedarf erfordert (Alter, 2019, S. 409).		Wie in der Begriffsdefinition erwähnt, ist die Strategieplanung die Grundlage für die Prämissenkontrolle, indem die Wird-Werte definiert werden. Diese Planung wird von einem Strategieteam gemacht, wobei bei der Analyse des Umfelds Trends sowie die Chancen oder Gefahren für das Unternehmen wichtig sind (Probst, 2013, S. 53). Es ist sinnvoll, die getroffenen Annahmen in kritische und unkritische Prämissen zu unterteilen (Alter, 2019, S. 410). Die Strategiekontrolle schliesst im Modell von Lombriser & Abplanalp (2018, S. 435) das strategische Management ab. Die Prämissenkontrolle unterscheidet sich von der Wirksamkeits- und Durchführungskontrolle, da diese bereits bei der Strategieplanung beginnt (siehe Abbildung 1). Die Prämissenkontrolle ist ein Frühwarnsystem, welches Informationen liefert, die auf die Entwicklung von Erscheinungen aufmerksam macht, deren Auswirkungen auf absehbare Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen, die eine Gefährdung oder Chance für das Unternehmen bedeuten (Hahn & Taylor, 2006, S. 455). Daher ist es wichtig, dass bereits bei der Strategieanalyse sowie bei den folgenden Schritten des strategischen Managements wichtige Umweltfaktoren laufend überprüft werden. Dabei steht vor allem die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie deren zukünftige Entwicklung im Mittelpunkt. Es ist wichtig, die Annahmen ausführlich darzustellen und an Instrumente der strategischen Planung anzuknüpfen. Werden Abweichungen beobachtet, kann dies eine Überarbeitung der Strategie zur Folge haben (Dierkes et al., 2004, S. 43). Ebenfalls werden die vorhergesagten Wertgeneratoren kontinuierlich überwacht. Diese sind aufgrund der Quantifizierbarkeit im Gegensatz zu den strategischen Zielen einfacher zu vergleichen. Dabei werden zuerst die Plangrössen für die einzelnen Perioden definiert und am Ende einer Periode mit den Ist-Werten verglichen. Die Wird-Grössen können anhand dieser Daten mit einer rollierenden Planung für die nächste Periode neu prognostiziert werden. Dabei werden die Wird-Grössen unter der Annahme definiert, dass die zu Beginn festgelegte Strategie beibehalten werden soll (Dierkes et al., 2004, S. 43 – 44). Die [[strategische Kontrolle\|strategische Kontrolle]] ist ein zirkulärer und iterativer Prozess (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 436). Zirkulär aufgrund der periodischen Kontrolle und iterativ, weil die Resultate sich auf vorherige Schritte auswirken können (S. 436). Es ist daher wichtig, dass die Strategie flexibel und anpassungsfähig ist. Wenn es zu Umweltveränderungen kommt, durch welche die strategischen Pläne nicht erreicht werden, stellt dies für ein Unternehmen ein Risiko dar, welches Handlungsbedarf erfordert (Alter, 2019, S. 409).
	[[Datei:Abbildung1.jpg\|miniatur\|none\|~~750px~~\|Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)]]		[[Datei:Abbildung1.jpg\|miniatur\|none\|600px\|Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)]]

	== Inhalt der Prämissenkontrolle ==		== Inhalt der Prämissenkontrolle ==

← Nächstältere Version		Version vom 27. April 2021, 13:31 Uhr
Zeile 108:		Zeile 108:
	== Quellen ==		== Quellen ==
	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===
	* Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements.] De Gruyter Oldenbourg		* Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements] (S. 406-411, 433). De Gruyter Oldenbourg
	* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.		* Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 38–50.
	* Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Kennzahlen- und Berichtssysteme.] Gabler Verlag.		* Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben. In: Kennzahlen- und Berichtssysteme] (S. 228). Gabler Verlag.
	* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965316_download&client_id=hslu Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen]. ~~Springer~~ Berlin Heidelberg.		* Hahn, D., & Taylor, B. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965316_download&client_id=hslu Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen] (S. 455). Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Hungenberg, H. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965318_download&client_id=hslu Strategisches Management in Unternehmen: Ziele—Prozesse—Verfahren. ~~In Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren.]~~ Springer Fachmedien ~~Wiesbaden~~.		* Hungenberg, H. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965318_download&client_id=hslu Strategisches Management in Unternehmen Ziele—Prozesse—Verfahren] (S. 370) Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Krystek, U. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965317_download&client_id=hslu Strategische Früherkennung.] Controlling & Management, 51(2), 50–59.		* Krystek, U. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965317_download&client_id=hslu Strategische Früherkennung.] Controlling & Management, 51(2), 50–59.
	* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus		* Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen(7. Auflage). Versus
	* Nevries, P. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965319_download&client_id=hslu Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses.] Controlling & Management, 51(2), 16–23.		* Nevries, P. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965319_download&client_id=hslu Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses.] Controlling & Management, 51(2), 16–23.
	* Probst, G. (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965320_download&client_id=hslu Strategie-Leitfaden für die Praxis]. Springer Fachmedien ~~Wiesbaden~~.		* Probst, G. (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965320_download&client_id=hslu Strategie-Leitfaden für die Praxis] (S. 53). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
	* Steinle, C. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965326_download&client_id=hslu Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung.] (S. 326–335). Gabler Verlag.		* Steinle, C. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965326_download&client_id=hslu Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung.] (S. 326–335). Gabler Verlag.
	* Voigt, K. (2008) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965323_download&client_id=hslu Industrielles Management.] Springer-Lehrbuch. ~~Springer,~~ Berlin, Heidelberg.		* Voigt, K. (2008) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965323_download&client_id=hslu Der strategische Managementprozess. In: Industrielles Management] (S. 354). Springer-Lehrbuch. Berlin/Heidelberg: Springer.
	* Welge, M. K., & Eulerich, ~~Marc~~. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965322_download&client_id=hslu Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung.] Springer Fachmedien ~~Wiesbaden~~.		* Welge, M. K., & Eulerich, M. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965322_download&client_id=hslu Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung] (S. 244) Wiesbaden: Springer Fachmedien.

	=== Tabellenverzeichnis ===		=== Tabellenverzeichnis ===
	* Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (~~Gladen,~~ 2003, S. 228)		* Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle. Gladen W. (2003) [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965321_download&client_id=hslu Steuerungs-Kennzahlensysteme für strategische Aufgaben. In: Kennzahlen- und Berichtssysteme] (S. 228). Gabler Verlag.
	* Tabelle 2: Interne und externe Prämissen (Alter, 2019, S. 411)		* Tabelle 2: Interne und externe Prämissen. Alter, R. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965315_download&client_id=hslu Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements] (S. 411). De Gruyter Oldenbourg
	* Tabelle 3: Probleme bei einseitiger Prämissenkontrolle (Dierkes ~~et al~~., 2004, S. ~~44)~~		* Tabelle 3: Probleme bei einseitiger Prämissenkontrolle. Dierkes, S., Gerum, E., Ayaz, M., & Stieglitz, N. (2004). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4965312_download&client_id=hslu Strategische Kontrolle als Element des Risikomanagements.] Controlling und Management, 48(3), 44.

	=== Abbildungsverzeichnis ===		=== Abbildungsverzeichnis ===