Produktionscontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:28 Uhr

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	Patrick Niederer, Thanushanthini Selvaratnam, Michael Wechsler, Fabian Wegmann, Clarissa Wiederkehr		Patrick Niederer, Thanushanthini Selvaratnam, Michael Wechsler, Fabian Wegmann, Clarissa Wiederkehr

	[[Kategorie:Produktionscontrolling]]		[[Kategorie:Produktionscontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Marcel.fallegger am 29. Oktober 2018 um 06:09 Uhr

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	* Der rasche Wandel im Markt verlangt, dass die Produktion ständig angepasst und optimiert wird.		* Der rasche Wandel im Markt verlangt, dass die Produktion ständig angepasst und optimiert wird.
	* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.		* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.
	* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist ~~essentiell~~, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.		* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist essenziell, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.
	Es ist wichtig, dass die genannten Herausforderungen bewusst und zielorientiert angegangen werden. Treten infolgedessen trotzdem Mängel auf, liegt das oftmals daran, dass die eingesetzten Methoden und Systeme des Produktionscontrollings nicht ausreichen, um Schwachstellen zu erkennen, Optimierungspotenzial aufzuzeigen und Effizienzsteigerungen sicherzustellen (Fasshauer, 2008, S. 193).		Es ist wichtig, dass die genannten Herausforderungen bewusst und zielorientiert angegangen werden. Treten infolgedessen trotzdem Mängel auf, liegt das oftmals daran, dass die eingesetzten Methoden und Systeme des Produktionscontrollings nicht ausreichen, um Schwachstellen zu erkennen, Optimierungspotenzial aufzuzeigen und Effizienzsteigerungen sicherzustellen (Fasshauer, 2008, S. 193).

Marcel.fallegger: /* Weiterführende Literatur */

2018-10-27T16:09:58Z

Weiterführende Literatur

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	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Michalicki, M. & Schneider, M. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539643_download&client_id=hslu Produktionscontrolling in Ganzheitlichen Produktionssystemen. Anforderungen an eine Kostenrechnung für Lean-Unternehmen.] Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 112 (4), 218-220.
	* Gleich, R., Thiele, P. & Munck, J. C. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539644_download&client_id=hslu Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Produktionscontrolling von morgen.] CONTROLLER Magazin, 3, 80-84.		* Gleich, R., Thiele, P. & Munck, J. C. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539644_download&client_id=hslu Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Produktionscontrolling von morgen.] CONTROLLER Magazin, 3, 80-84.
	* Klein, A., Mayer, R. & Raps, A. (2000). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2FBF03249534.pdf Prozeßorientiertes Produktionscontrolling.] Controlling und Management, 44 (1), 31-40.		* Klein, A., Mayer, R. & Raps, A. (2000). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2FBF03249534.pdf Prozeßorientiertes Produktionscontrolling.] Controlling und Management, 44 (1), 31-40.
			* Michalicki, M. & Schneider, M. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539643_download&client_id=hslu Produktionscontrolling in Ganzheitlichen Produktionssystemen. Anforderungen an eine Kostenrechnung für Lean-Unternehmen.] Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 112 (4), 218-220.
	* Schöb, O. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539283_download&client_id=hslu Widersprüchliche Aussagen der Kennzahlen Produktionsabweichung und Gesamtanlageneffektivität: So lassen sich Akzeptanzverluste im Produktionscontrolling vermeiden.] Controlling, 28 (1), 60-67.		* Schöb, O. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539283_download&client_id=hslu Widersprüchliche Aussagen der Kennzahlen Produktionsabweichung und Gesamtanlageneffektivität: So lassen sich Akzeptanzverluste im Produktionscontrolling vermeiden.] Controlling, 28 (1), 60-67.

Marcel.fallegger am 27. Oktober 2018 um 16:09 Uhr

2018-10-27T16:09:28Z

Marcel.fallegger am 27. Oktober 2018 um 13:16 Uhr

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	[[Datei:Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette (in Anlehnung an Bauer, 2009, S. 2)]]		[[Datei:Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette (in Anlehnung an Bauer, 2009, S. 2)]]

	Genau wie die Controlling-Konzeptionen [[Beschaffungscontrolling]], [[Logistikcontrolling]] und [[Absatzcontrolling]] gehört ~~auch~~ das Produktionscontrolling, wie in Abbildung 1 ersichtlich, zur Lieferkette und soll Informationen über Prozesse und Schwachstellen für Entscheidungsträger bereitstellen (Reichmann, Kissler & Baumöl, 2017, S. 23). Im Gegensatz zum im Güterfluss vorgelagerten Beschaffungscontrolling, dem stetig begleitenden Logistikcontrolling und dem nachfolgenden Absatzcontrolling, konzentriert sich das Produktionscontrolling ~~aber~~ vor allem auf die Sicherstellung einer funktionierenden und wirtschaftlichen Güter- oder Dienstleistungserstellung (Reichmann et al., 2017, S. 1; Bauer, 2009, S. 1). Eine wirtschaftliche Produktion zeichnet sich durch eine hohe Produktivität, also einem möglichst optimalen Verhältnis zwischen Output- und Inputmenge, sowie durch eine hohe Produktequalität, geringe Durchlaufszeiten, ~~termingetreue~~ Fertigung und eine möglichst hohe Auslastung der Produktionskapazitäten aus (Bloech et al., 2014, S. 8-9).		Genau wie die Controlling-Konzeptionen [[Beschaffungscontrolling]], [[Logistikcontrolling]] und [[Absatzcontrolling]] gehört das Produktionscontrolling, wie in Abbildung 1 ersichtlich, zur Lieferkette und soll Informationen über Prozesse und Schwachstellen für Entscheidungsträger bereitstellen (Reichmann, Kissler & Baumöl, 2017, S. 23). Im Gegensatz zum im Güterfluss vorgelagerten Beschaffungscontrolling, dem stetig begleitenden Logistikcontrolling und dem nachfolgenden Absatzcontrolling, konzentriert sich das Produktionscontrolling vor allem auf die Sicherstellung einer funktionierenden und wirtschaftlichen Güter- oder Dienstleistungserstellung (Reichmann et al., 2017, S. 1; Bauer, 2009, S. 1). Eine wirtschaftliche Produktion zeichnet sich durch eine hohe Produktivität, also einem möglichst optimalen Verhältnis zwischen Output- und Inputmenge, sowie durch eine hohe Produktequalität, geringe Durchlaufszeiten, termingerechte Fertigung und eine möglichst hohe Auslastung der Produktionskapazitäten aus (Bloech et al., 2014, S. 8-9).

	[[Datei:Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller .PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller (Schnell, 2012, S. 24)]]		[[Datei:Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller .PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller (Schnell, 2012, S. 24)]]

Marcel.fallegger am 27. Oktober 2018 um 09:24 Uhr

2018-10-27T09:24:31Z

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	=== Kennzahlen & Kennzahlensysteme ===		=== Kennzahlen & Kennzahlensysteme ===
	[[Produktionskennzahlen]] haben im Produktionscontrolling eine grosse Bedeutung. Sie schaffen Transparenz sowie ~~Optimierungspotential~~ und ermöglichen es, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Kennzahlen gliedern sich im Produktionscontrolling grundsätzlich in drei Kategorien. Die Unterscheidung erfolgt nach inputorientierten Kennzahlen, outputorientierten Kennzahlen sowie fertigungsprozessorientierten Kennzahlen und umfasst somit den gesamten Produktionsvorgang (Schnell, 2015, S. 90, vgl. Schnell, 2012, S. 45-46). Nach Gottmann (2016, S. 40) können Kennzahlen strategisch sowie operativ eingesetzt werden.<br />		[[Produktionskennzahlen]] haben im Produktionscontrolling eine grosse Bedeutung. Sie schaffen Transparenz sowie Optimierungspotenzial und ermöglichen es, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Kennzahlen gliedern sich im Produktionscontrolling grundsätzlich in drei Kategorien. Die Unterscheidung erfolgt nach inputorientierten Kennzahlen, outputorientierten Kennzahlen sowie fertigungsprozessorientierten Kennzahlen und umfasst somit den gesamten Produktionsvorgang (Schnell, 2015, S. 90, vgl. Schnell, 2012, S. 45-46). Nach Gottmann (2016, S. 40) können Kennzahlen strategisch sowie operativ eingesetzt werden.<br />

	=== Balanced Scorecard ===		=== Balanced Scorecard ===
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	=== Benchmarking ===		=== Benchmarking ===
	Beim [[Benchmarking]] handelt es sich um den kontinuierlichen internen oder externen Vergleich von Leistungen. Bei Ersterem werden Abteilungen oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens als Vergleich herangezogen. Bei Letzterem handelt es sich um Benchmarking-Partner aus dem direkten oder indirekten Wettbewerbsumfeld, aus vor- und nachgelagerten Branchen oder aus branchenfremden Unternehmen (Steven, 2016, S. 519). Mithilfe von Benchmarks kann das Produktionscontrolling ~~Verbesserungspotential~~ in Bezug auf Produkte, Planungsprozesse, Dienstleistungsverfahren oder den Produktionsbetrieb ableiten (Gottmann, 2016, S. 82). Nach Bauer (2012) kann das Benchmarking sowohl operativ als auch strategisch eingesetzt werden (S. 37-38).<br />		Beim [[Benchmarking]] handelt es sich um den kontinuierlichen internen oder externen Vergleich von Leistungen. Bei Ersterem werden Abteilungen oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens als Vergleich herangezogen. Bei Letzterem handelt es sich um Benchmarking-Partner aus dem direkten oder indirekten Wettbewerbsumfeld, aus vor- und nachgelagerten Branchen oder aus branchenfremden Unternehmen (Steven, 2016, S. 519). Mithilfe von Benchmarks kann das Produktionscontrolling Verbesserungspotenzial in Bezug auf Produkte, Planungsprozesse, Dienstleistungsverfahren oder den Produktionsbetrieb ableiten (Gottmann, 2016, S. 82). Nach Bauer (2012) kann das Benchmarking sowohl operativ als auch strategisch eingesetzt werden (S. 37-38).<br />

	=== Prozesskostenrechnung ===		=== Prozesskostenrechnung ===
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	* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.		* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.
	* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist essentiell, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.		* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist essentiell, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.
	Es ist wichtig, dass die genannten Herausforderungen bewusst und zielorientiert angegangen werden. Treten infolgedessen trotzdem Mängel auf, liegt das oftmals daran, dass die eingesetzten Methoden und Systeme des Produktionscontrollings nicht ausreichen, um Schwachstellen zu erkennen, ~~Optimierungspotential~~ aufzuzeigen und Effizienzsteigerungen sicherzustellen (Fasshauer, 2008, S. 193).		Es ist wichtig, dass die genannten Herausforderungen bewusst und zielorientiert angegangen werden. Treten infolgedessen trotzdem Mängel auf, liegt das oftmals daran, dass die eingesetzten Methoden und Systeme des Produktionscontrollings nicht ausreichen, um Schwachstellen zu erkennen, Optimierungspotenzial aufzuzeigen und Effizienzsteigerungen sicherzustellen (Fasshauer, 2008, S. 193).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Marcel.fallegger am 12. September 2018 um 22:42 Uhr

2018-09-12T22:42:03Z

← Nächstältere Version		Version vom 13. September 2018, 00:42 Uhr
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	=== Technologieportfolio ===		=== Technologieportfolio ===
	In einem Technologieportfolio werden die angewandten Technologien des Unternehmens oder eines Produkts in einer Matrix anhand der Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke abgebildet (Weber & Spillecke, 2005, S. 100). Es wird versucht, „ ... aus den sich ergebenden Konstellationen differenzierte Strategien für zukünftige Entwicklungsaktivitäten abzuleiten“ (Pfeiffer et al., 1983, S. 78, zit. in Weber & Spillecke, 2005, S 100). Das Technologieportfolio ist ein Instrument, welches das Produktionscontrolling wesentlich bei technologischen Richtungsentscheidungen unterstützt (Weber & Spillecke, 2005, S. 100).<br />		In einem [[Technologie-Portfolio-Analyse\|Technologieportfolio]] werden die angewandten Technologien des Unternehmens oder eines Produkts in einer Matrix anhand der Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke abgebildet (Weber & Spillecke, 2005, S. 100). Es wird versucht, „ ... aus den sich ergebenden Konstellationen differenzierte Strategien für zukünftige Entwicklungsaktivitäten abzuleiten“ (Pfeiffer et al., 1983, S. 78, zit. in Weber & Spillecke, 2005, S 100). Das Technologieportfolio ist ein Instrument, welches das Produktionscontrolling wesentlich bei technologischen Richtungsentscheidungen unterstützt (Weber & Spillecke, 2005, S. 100).<br />

	=== Investitionsrechnung ===		=== Investitionsrechnung ===

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 09:22 Uhr

2018-01-15T09:22:05Z

← Nächstältere Version		Version vom 15. Januar 2018, 11:22 Uhr
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	* [[Fenster & Fassaden AG – Aufgaben Produktionscontrolling]]		* [[Fenster & Fassaden AG – Aufgaben Produktionscontrolling]]
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	== Quellen ==		== Quellen ==

Marcel.fallegger am 15. Januar 2018 um 09:17 Uhr

2018-01-15T09:17:30Z

Marcel.fallegger: Schützte „Produktionscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2018-01-15T09:06:33Z

Schützte „Produktionscontrolling“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 15. Januar 2018, 11:06 Uhr
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	[[Datei:Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette (in Anlehnung an Bauer, 2009, S. 2)]]		[[Datei:Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette.PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 1: Einordnung Produktionscontrolling in die Lieferkette (in Anlehnung an Bauer, 2009, S. 2)]]

	Genau wie die Controlling-Konzeptionen [[Beschaffungscontrolling]], [[Logistikcontrolling]] und [[Absatzcontrolling]] gehört auch das Produktionscontrolling zur Lieferkette und soll Informationen über Prozesse und Schwachstellen für Entscheidungsträger bereitstellen (Reichmann, Kissler & Baumöl, 2017, S. 23). Im Gegensatz zum im Güterfluss vorgelagerten Beschaffungscontrolling, dem stetig begleitenden Logistikcontrolling und dem nachfolgenden Absatzcontrolling, konzentriert sich das Produktionscontrolling aber vor allem auf die Sicherstellung einer funktionierenden und wirtschaftlichen Güter- oder Dienstleistungserstellung (Reichmann et al., 2017, S. 1; Bauer, 2009, S. 1). Eine wirtschaftliche Produktion zeichnet sich durch eine hohe Produktivität, also einem möglichst optimalen Verhältnis zwischen Output- und Inputmenge, sowie durch eine hohe Produktequalität, geringe Durchlaufszeiten, termingetreue Fertigung und eine möglichst hohe Auslastung der Produktionskapazitäten aus (Bloech et al., 2014, S. 8-9).		Genau wie die Controlling-Konzeptionen [[Beschaffungscontrolling]], [[Logistikcontrolling]] und [[Absatzcontrolling]] gehört auch das Produktionscontrolling, wie in Abbildung 1 ersichtlich, zur Lieferkette und soll Informationen über Prozesse und Schwachstellen für Entscheidungsträger bereitstellen (Reichmann, Kissler & Baumöl, 2017, S. 23). Im Gegensatz zum im Güterfluss vorgelagerten Beschaffungscontrolling, dem stetig begleitenden Logistikcontrolling und dem nachfolgenden Absatzcontrolling, konzentriert sich das Produktionscontrolling aber vor allem auf die Sicherstellung einer funktionierenden und wirtschaftlichen Güter- oder Dienstleistungserstellung (Reichmann et al., 2017, S. 1; Bauer, 2009, S. 1). Eine wirtschaftliche Produktion zeichnet sich durch eine hohe Produktivität, also einem möglichst optimalen Verhältnis zwischen Output- und Inputmenge, sowie durch eine hohe Produktequalität, geringe Durchlaufszeiten, termingetreue Fertigung und eine möglichst hohe Auslastung der Produktionskapazitäten aus (Bloech et al., 2014, S. 8-9).

	[[Datei:Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller .PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller (Schnell, 2012, S. 24)]]		[[Datei:Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller .PNG\|miniatur\|550px\|Abb. 2: Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Produktionsmanager und Produktionscontroller (Schnell, 2012, S. 24)]]
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	* Kalkulation der Betriebsunterbrechungskosten verschiedener Ausfallsszenarien basierend auf deren Ausfallswahrscheinlichkeit und erwarteten Kosten		* Kalkulation der Betriebsunterbrechungskosten verschiedener Ausfallsszenarien basierend auf deren Ausfallswahrscheinlichkeit und erwarteten Kosten
	* Durchführung von Analysen zwecks Minimierung bzw. Optimierung folgender Kostentreiber:		* Durchführung von Analysen zwecks Minimierung bzw. Optimierung folgender Kostentreiber:
	'''Ausschussproduktion''': Qualitativ ungenügende Teile der Produktion, welche aufgrund von fehlerhaftem Arbeitsverhalten, falschen Organisationsformen oder qualitativ schlechten Inputmaterialien nicht weiterverarbeitet oder verkauft werden können<br />		** '''Ausschussproduktion''': Qualitativ ungenügende Teile der Produktion, welche aufgrund von fehlerhaftem Arbeitsverhalten, falschen Organisationsformen oder qualitativ schlechten Inputmaterialien nicht weiterverarbeitet oder verkauft werden können<br />
	'''Leerkosten''': Fixkostenanteile, welche aufgrund ungenutzter Kapazitäten entstehen<br />		** '''Leerkosten''': Fixkostenanteile, welche aufgrund ungenutzter Kapazitäten entstehen<br />
	'''Rüstzeiten''': Zeit, welche für die Vorbereitung der Produktionsanlagen verwendet wird<br />		** '''Rüstzeiten''': Zeit, welche für die Vorbereitung der Produktionsanlagen verwendet wird<br />
	'''Losgrössen''': Optimierung der Produktionsserien unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Kosten und die Flexibilität der Produktion		** '''Losgrössen''': Optimierung der Produktionsserien unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Kosten und die Flexibilität der Produktion

	== Instrumente ==		== Instrumente ==
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	=== Balanced Scorecard ===		=== Balanced Scorecard ===
	Die [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard (BSC)]] ist ein Kennzahlenkonzept von Kaplan und Norton und bildet das Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und ~~–umsetzung~~. Dank der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive ist die BSC ein ganzheitliches und auf die langfristigen Erfolgsfaktoren ausgerichtetes Kennzahlenkonzept (Schmutte & Koob, 2017, S. 265).		Die [[Balanced Scorecard\|Balanced Scorecard (BSC)]] ist ein Kennzahlenkonzept von Kaplan und Norton und bildet das Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. Dank der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive ist die BSC ein ganzheitliches und auf die langfristigen Erfolgsfaktoren ausgerichtetes Kennzahlenkonzept (Schmutte & Koob, 2017, S. 265).

	=== Benchmarking ===		=== Benchmarking ===
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	=== Plankostenrechnung ===		=== Plankostenrechnung ===
	Die Plankostenrechnung ist ein nach Kostenstellen und Kostenarten differenziertes Instrument. Im Rahmen der [[Produktionskostenbezogene Abweichungsanalyse \| ~~produktionskostenbezogene~~ Abweichungsanalyse]] geht es darum, die geplanten Kosten mit den angefallenen Kosten zu vergleichen. Die Differenz zwischen den Plankosten und Istkosten wird als Gesamtabweichung bezeichnet und kann insbesondere auf eine Preisabweichung, Mengenabweichung und/oder Beschäftigungsabweichung zurückgeführt werden (Reichmann et al., 2017, S. 365, vgl. Weber & Spillecke, 2005, S. 106-107). Die Plankostenrechnung ist ein Instrument, welches das Produktionscontrolling dabei unterstützt, ungünstige Abweichungen zu erkennen und daraufhin zukunftsorientierte Gegensteuerungsmassnahmen zu initiieren (Reichmann et al., 2017, S. 364).<br />		Die Plankostenrechnung ist ein nach Kostenstellen und Kostenarten differenziertes Instrument. Im Rahmen der [[Produktionskostenbezogene Abweichungsanalyse\|produktionskostenbezogenen Abweichungsanalyse]] geht es darum, die geplanten Kosten mit den angefallenen Kosten zu vergleichen. Die Differenz zwischen den Plankosten und Istkosten wird als Gesamtabweichung bezeichnet und kann insbesondere auf eine Preisabweichung, Mengenabweichung und/oder Beschäftigungsabweichung zurückgeführt werden (Reichmann et al., 2017, S. 365, vgl. Weber & Spillecke, 2005, S. 106-107). Die Plankostenrechnung ist ein Instrument, welches das Produktionscontrolling dabei unterstützt, ungünstige Abweichungen zu erkennen und daraufhin zukunftsorientierte Gegensteuerungsmassnahmen zu initiieren (Reichmann et al., 2017, S. 364).<br />

	=== Technologieportfolio ===		=== Technologieportfolio ===
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	== Organisatorische Eingliederung ==		== Organisatorische Eingliederung ==
	Die Organisation des Produktionscontrollings hängt massgeblich von der Unternehmensgrösse und der Komplexität der Herstellung ab. In kleineren Industriebetrieben ist es durchaus zweckmässig, dass die Aufgaben des Produktionscontrollings vom zentralen Controlling wahrgenommen werden (Baier, 2005, S. 521, vgl. Ossadnik, 2009, S. 499). In Unternehmen mit einem hohen Eigenfertigungsanteil und komplexen Herstellungsverfahren ist die Einbindung ins Zentralcontrolling hingegen nicht optimal. Das Zentralcontrolling kann die Aufgaben des Produktionscontrollings insbesondere dann nicht umfassend wahrnehmen, wenn Sonderprojekte durchzuführen sind. Diese Situation tritt beispielsweise dann auf, wenn das Unternehmen die Implementierung neuer Fertigungstechnologien anstrebt, was eine umfassende Analyse des Controllings bedingt (Baier, 2005, S. 521). Ab einer gewissen Unternehmensgrösse und Komplexität der Herstellung wird deshalb empfohlen, ein dezentrales Controlling nach dem Dotted-Line-Prinzip einzurichten. Beim Dotted-Line-Prinzip werden spezialisierte Controllingabteilungen in anderen Funktionsbereichen angesiedelt und die fachliche sowie die disziplinarische Unterordnung geteilt. Somit ist das Produktionscontrolling in fachlicher Hinsicht dem Zentralcontrolling und disziplinär der Produktionsleitung unterstellt (S.521, vgl. Weber & Spillecke, 2005, S. 5).		Die Organisation des Produktionscontrollings hängt massgeblich von der Unternehmensgrösse und der Komplexität der Herstellung ab. In kleineren Industriebetrieben ist es durchaus zweckmässig, dass die Aufgaben des Produktionscontrollings vom zentralen Controlling wahrgenommen werden (Baier, 2005, S. 521, vgl. Ossadnik, 2009, S. 499). In Unternehmen mit einem hohen Eigenfertigungsanteil und komplexen Herstellungsverfahren ist die Einbindung ins Zentralcontrolling hingegen nicht optimal. Das Zentralcontrolling kann die Aufgaben des Produktionscontrollings insbesondere dann nicht umfassend wahrnehmen, wenn Sonderprojekte durchzuführen sind. Diese Situation tritt beispielsweise dann auf, wenn das Unternehmen die Implementierung neuer Fertigungstechnologien anstrebt, was eine umfassende Analyse des Controllings bedingt (Baier, 2005, S. 521). Ab einer gewissen Unternehmensgrösse und Komplexität der Herstellung wird deshalb empfohlen, ein dezentrales Controlling nach dem Dotted-Line-Prinzip einzurichten. Beim Dotted-Line-Prinzip werden spezialisierte Controllingabteilungen in anderen Funktionsbereichen angesiedelt und die fachliche sowie die disziplinarische Unterordnung geteilt. Somit ist das Produktionscontrolling in fachlicher Hinsicht dem Zentralcontrolling und disziplinär der Produktionsleitung unterstellt (S. 521, vgl. Weber & Spillecke, 2005, S. 5).

	== Herausforderungen ==		== Herausforderungen ==
	In der Praxis wird das Produktionscontrolling vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt. Einerseits steigt der internationale Wettbewerb und andererseits nehmen individuelle Kundenbedürfnisse zu. Die Unternehmen sind gefordert, ihre operativen Tätigkeiten laufend anzupassen, damit sie mit der Konkurrenz mithalten können. Nachfolgend werden einige Herausforderungen aufgelistet, welche die Unternehmen zu beachten haben (Gottmann, 2016, S. 12; Fasshauser, 2008, S. 192-193; vgl. Schnell, 2012, S. 47, 61, vgl. Stegmüller & Pichler, S. 16-18):		In der Praxis wird das Produktionscontrolling vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt. Einerseits steigt der internationale Wettbewerb und andererseits nehmen individuelle Kundenbedürfnisse zu. Die Unternehmen sind gefordert, ihre operativen Tätigkeiten laufend anzupassen, damit sie mit der Konkurrenz mithalten können. Nachfolgend werden einige Herausforderungen aufgelistet, welche die Unternehmen zu beachten haben (Gottmann, 2016, S. 12; Fasshauser, 2008, S. 192-193; vgl. Schnell, 2012, S. 47, 61, vgl. Stegmüller & Pichler, S. 16-18):
	* Die Kundschaft hat individuelle Bedürfnisse und fragt vermehrt individuelle Produkte nach. Die wachsenden Produktvarianten verursachen zusätzliche Kosten.		* Die Kundschaft hat individuelle Bedürfnisse und fragt vermehrt individuelle Produkte nach. Die wachsenden Produktvarianten verursachen zusätzliche Kosten.
	* Die Konkurrenz aus Billiglohnländern zwingt die Unternehmen immer tiefere Produktionskosten zu realisieren.		* Die Konkurrenz aus Billiglohnländern zwingt die Unternehmen immer tiefere Produktionskosten zu realisieren.
	* Der rasche Wandel im Markt verlangt, dass die Produktion ständig angepasst und optimiert wird.		* Der rasche Wandel im Markt verlangt, dass die Produktion ständig angepasst und optimiert wird.
	* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.		* Die Unternehmen müssen im Produktionsbereich über spezifisches Know-how verfügen, um dem Digitalisierungsdruck standzuhalten. Trends der Digitalisierung müssen frühzeitig erkannt werden, damit der Anschluss nicht verloren geht.
	* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist essentiell, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.		* Die Auswahl sinnvoller, auf das Unternehmen abgestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist essentiell, damit die Produktion einwandfrei gesteuert werden kann.