Projektcontrolling - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:29 Uhr

2020-12-04T10:29:59Z

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	Corinne Stalder, Joël Steck, Dominik Stocker		Corinne Stalder, Joël Steck, Dominik Stocker

	[[Kategorie:Projektcontrolling]]		[[Kategorie:Projektcontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: /* Instrumente */

2020-10-22T09:38:55Z

Instrumente

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	\|-		\|-
	\| Kosten- und Liquiditätsplanung \|\| Projekte können die Kosten und die Liquidität des gesamten Unternehmens wesentlich beeinflussen. Eine projektspezifische Kosten- und Liquiditätsplanung ist deshalb unabdingbar. Bei der Liquiditätsplanung werden die im Zusammenhang mit dem Projekt zukünftig anfallenden Ein- und Ausgaben und deren ungefährer Zeitpunkt ermittelt. Daraus wird ersichtlich, wann hohe negative oder positive Cashflows auf das Unternehmen zukommen werden und es können entsprechende Massnahmen frühzeitig eingeleitet werden um einen Liquiditätsengpass zu vermeiden (Fiedler, 2016, S. 113). Bei der Kostenplanung werden zu Beginn die Kosten auf Grundlage einer groben Aufwandsermittlung geschätzt. Im weiteren Verlauf des Projektes können die Kosten zunehmend genauer kalkuliert werden, weil die Datengrundlage für die Kostenbestimmung genauer wird. Durch die Verknüpfung der Mengenangaben des Projektleiters mit den wertmässigen Daten aus dem Rechnungswesen können schlussendlich die Plankosten für das Projekt ermittelt werden (Fiedler, 2016, S. 107). \|\| Definitionsphase		\| Kosten- und Liquiditätsplanung \|\| Projekte können die Kosten und die Liquidität des gesamten Unternehmens wesentlich beeinflussen. Eine projektspezifische Kosten- und Liquiditätsplanung ist deshalb unabdingbar. Bei der Liquiditätsplanung werden die im Zusammenhang mit dem Projekt zukünftig anfallenden Ein- und Ausgaben und deren ungefährer Zeitpunkt ermittelt. Daraus wird ersichtlich, wann hohe negative oder positive Cashflows auf das Unternehmen zukommen werden und es können entsprechende Massnahmen frühzeitig eingeleitet werden um einen Liquiditätsengpass zu vermeiden (Fiedler, 2016, S. 113). Bei der Kostenplanung werden zu Beginn die Kosten auf Grundlage einer groben Aufwandsermittlung geschätzt. Im weiteren Verlauf des Projektes können die Kosten zunehmend genauer kalkuliert werden, weil die Datengrundlage für die Kostenbestimmung genauer wird. Durch die Verknüpfung der Mengenangaben des Projektleiters mit den wertmässigen Daten aus dem Rechnungswesen können schlussendlich die Plankosten für das Projekt ermittelt werden (Fiedler, 2016, S. 107). \|\| Definitionsphase
			\|-
			\| [[Kosten-Trendanalyse]] \|\| Die Kostentrendanalyse ähnelt in ihrer Umsetzung und Darstellung der Meilensteintrendanalyse. Im Gegensatz zu dieser, werden bei der Kostentrendanalyse jedoch auch die Kosten als Faktor miteinbezogen (Michel, 1996, S. 187). Die zu Anfang eines Projektes geplanten Kosten einzelner Teilprojekte werden den angefallenen Ist-Kosten gegenübergestellt und durch geschätzte Restkosten bis zum Projektende ergänzt. Dadurch erhält die Person, welche für das Projektcontrolling verantwortlich ist, Angaben zu allfälligen Kostendifferenzen. Zudem können Risiken frühzeitig erkannt und Prognosen für den weiteren Verlauf des Projektes erstellt werden. Damit hat der Projektleiter ein weiteres geeignetes Tool für das Kostencontrolling und die Projektüberwachung (Bley, 2019). \|\| Definitionsphase
	\|-		\|-
	\| [[Meilensteintrendanalyse]] \|\| Das angemessene Setzen von Meilensteinen ist ein wichtiger Teil des Projektcontrollings. Die Meilensteintrendanalyse ermöglicht eine einfache und übersichtliche Darstellung aller Projekttermine und zeigt Abweichungen vom Zeitplan auf. Dabei werden in regelmässigen Zeitabständen Prognosen bezüglich der Erreichung der nächsten Meilensteine abgegeben und in eine zweidimensionale Grafik übertragen. Auf der horizontalen Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, an welchen die Prognosen abgegeben wurden, und auf der vertikalen Achse die geplanten bzw. prognostizierten Meilenstein-Erreichungstermine. Für jeden Meilenstein entsteht so eine Kurve, die einen Trend für den weiteren Projektverlauf erkennen lässt (Schreckeneder, 2010, S. 171-172). \|\| Definitionsphase		\| [[Meilensteintrendanalyse]] \|\| Das angemessene Setzen von Meilensteinen ist ein wichtiger Teil des Projektcontrollings. Die Meilensteintrendanalyse ermöglicht eine einfache und übersichtliche Darstellung aller Projekttermine und zeigt Abweichungen vom Zeitplan auf. Dabei werden in regelmässigen Zeitabständen Prognosen bezüglich der Erreichung der nächsten Meilensteine abgegeben und in eine zweidimensionale Grafik übertragen. Auf der horizontalen Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, an welchen die Prognosen abgegeben wurden, und auf der vertikalen Achse die geplanten bzw. prognostizierten Meilenstein-Erreichungstermine. Für jeden Meilenstein entsteht so eine Kurve, die einen Trend für den weiteren Projektverlauf erkennen lässt (Schreckeneder, 2010, S. 171-172). \|\| Definitionsphase

Marcel.fallegger am 12. September 2018 um 22:32 Uhr

2018-09-12T22:32:23Z

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	Das '''strategische Projektcontrolling''' wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).		Das '''strategische Projektcontrolling''' wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).

	Beim '''operativen Multiprojektcontrolling''' hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im Multiprojektcontrolling noch starke Defizite. Speziell bei KMU fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23).		Beim '''operativen Multiprojektcontrolling''' hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im [[Multiprojektcontrolling]] noch starke Defizite. Speziell bei KMU fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23).

	Beim '''Einzelprojektcontrolling''' liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12).		Beim '''Einzelprojektcontrolling''' liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12).
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	Die Frage, wie das Projektcontrolling in die Unternehmensstruktur eingeordnet werden soll und wer für das Projektcontrolling zuständig ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Zuständigkeit hängt stark von der Art und Grösse des Projektes wie auch von den betrieblichen Gegebenheiten ab. Bei kleinen Projekten werden die Controllingaufgaben in der Regel vom Projektleiter übernommen. Voraussetzung dafür ist, dass dieser über ausreichend Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die wichtigsten Controllinginstrumente verfügt. Bei grossen Projekten hingegen sind oftmals spezielle Projektcontrolling-Stellen nötig, die den Projektleiter entlasten (Fiedler, 2016, S. 15). Die Verantwortung des Projektleiters und des Projektcontrollers definiert Fiedler (2016) wie folgt: "Der Projektleiter ist für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Der Projektcontroller unterstützt den Projektleiter als "betriebswirtschaftlicher Berater". Er ist vor allem für die Transparenz und Richtigkeit der Daten zuständig" (S. 26).		Die Frage, wie das Projektcontrolling in die Unternehmensstruktur eingeordnet werden soll und wer für das Projektcontrolling zuständig ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Zuständigkeit hängt stark von der Art und Grösse des Projektes wie auch von den betrieblichen Gegebenheiten ab. Bei kleinen Projekten werden die Controllingaufgaben in der Regel vom Projektleiter übernommen. Voraussetzung dafür ist, dass dieser über ausreichend Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die wichtigsten Controllinginstrumente verfügt. Bei grossen Projekten hingegen sind oftmals spezielle Projektcontrolling-Stellen nötig, die den Projektleiter entlasten (Fiedler, 2016, S. 15). Die Verantwortung des Projektleiters und des Projektcontrollers definiert Fiedler (2016) wie folgt: "Der Projektleiter ist für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Der Projektcontroller unterstützt den Projektleiter als "betriebswirtschaftlicher Berater". Er ist vor allem für die Transparenz und Richtigkeit der Daten zuständig" (S. 26).

	Der Projektcontroller muss nicht zwingend immer eine eigene Stelle sein. Je nach personellen Ressourcen und Organisationsaufbau können die Controllingaufgaben auch von anderen Fachabteilungen oder sogar extern durch Unternehmensberater wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 16). Bei grossen Unternehmen mit einer komplexen Projektlandschaft bietet sich an, das Multiprojektcontrolling durch verschiedene Gremien zu organisieren: Ein zentraler Lenkungsausschuss mit Vertretern des Topmanagements ist dabei primär für die Planung und Steuerung der Projektlandschaft zuständig und nimmt auch personal- und organisationsbezogene Aufgaben war. Ihm direkt unterstellt sind der zentrale Projektcontroller, welcher die Multiprojektmanager unterstützt, sowie der zentrale Projektmanagerkreis, der für die Informationssicherung und den Wissenstransfer zwischen den verschiedenen Projekten zuständig ist (Schreckeneder, 2013, S. 45-46).		Der Projektcontroller muss nicht zwingend immer eine eigene Stelle sein. Je nach personellen Ressourcen und Organisationsaufbau können die Controllingaufgaben auch von anderen Fachabteilungen oder sogar extern durch Unternehmensberater wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 16). Bei grossen Unternehmen mit einer komplexen Projektlandschaft bietet sich an, das [[Multiprojektcontrolling]] durch verschiedene Gremien zu organisieren: Ein zentraler Lenkungsausschuss mit Vertretern des Topmanagements ist dabei primär für die Planung und Steuerung der Projektlandschaft zuständig und nimmt auch personal- und organisationsbezogene Aufgaben war. Ihm direkt unterstellt sind der zentrale Projektcontroller, welcher die Multiprojektmanager unterstützt, sowie der zentrale Projektmanagerkreis, der für die Informationssicherung und den Wissenstransfer zwischen den verschiedenen Projekten zuständig ist (Schreckeneder, 2013, S. 45-46).

	Auch Fiedler (2016) nennt als disziplinarischen Vorgesetzten des Projektcontrollers den Gesamtverantwortlichen des Projektes. Ergänzend dazu schlägt er als fachlichen Vorgesetzten den zentralen Controller vor, um die Einheitlichkeit des Controllings im gesamten Unternehmen zu gewährleisten. Dies wird als "dotted-line-Prinzip" bezeichnet, da im Organigramm die fachliche Weisungsbefugnis üblicherweise mit einer gestrichelten Linie dargestellt wird (S. 19-20).		Auch Fiedler (2016) nennt als disziplinarischen Vorgesetzten des Projektcontrollers den Gesamtverantwortlichen des Projektes. Ergänzend dazu schlägt er als fachlichen Vorgesetzten den zentralen Controller vor, um die Einheitlichkeit des Controllings im gesamten Unternehmen zu gewährleisten. Dies wird als "dotted-line-Prinzip" bezeichnet, da im Organigramm die fachliche Weisungsbefugnis üblicherweise mit einer gestrichelten Linie dargestellt wird (S. 19-20).

Marcel.fallegger am 6. November 2017 um 14:07 Uhr

2017-11-06T14:07:23Z

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Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 19:36 Uhr

2017-01-19T19:36:23Z

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	! Instrument !! Beschreibung !! Projektphase		! Instrument !! Beschreibung !! Projektphase
	\|-		\|-
	\| [[Nutzwertanalyse \| Nutzwertanalyse]] \|\| Die Nutzwertanalyse ermöglicht eine Gesamtbeurteilung aller relevanten Kriterien und ist somit insbesondere bei der Projektauswahl ein geeignetes Instrument. Zunächst werden qualitative und quantitative Kriterien festgelegt und gewichtet. Anschliessend werden die Projekte für jedes Kriterium bewertet (z.B. auf einer Punkteskala von 1-10) und mit der Gewichtung multipliziert. Die Summe der gewichteten Punkte ergibt den Nutzwert eines Projektes. Je höher der Nutzwert, umso attraktiver ist das Projekt (Fiedler, 2016, S. 34-38).		\| [[Nutzwertanalyse \| Nutzwertanalyse]] \|\| Die Nutzwertanalyse ermöglicht eine Gesamtbeurteilung aller relevanten Kriterien und ist somit insbesondere bei der Projektauswahl ein geeignetes Instrument. Zunächst werden qualitative und quantitative Kriterien festgelegt und gewichtet. Anschliessend werden die Projekte für jedes Kriterium bewertet (z. B. auf einer Punkteskala von 1-10) und mit der Gewichtung multipliziert. Die Summe der gewichteten Punkte ergibt den Nutzwert eines Projektes. Je höher der Nutzwert, umso attraktiver ist das Projekt (Fiedler, 2016, S. 34-38).
	\|\| Vorprojektphase		\|\| Vorprojektphase
	\|-		\|-

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 18:58 Uhr

2017-01-19T18:58:49Z

← Nächstältere Version		Version vom 19. Januar 2017, 20:58 Uhr
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	Beim '''operativen Multiprojektcontrolling''' hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im Multiprojektcontrolling noch starke Defizite: Speziell bei KMU fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23).		Beim '''operativen Multiprojektcontrolling''' hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im Multiprojektcontrolling noch starke Defizite: Speziell bei KMU fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23).

	Beim '''Einzelprojektcontrolling''' liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12). In der Literatur werden Einzelprojektcontrolling und Multiprojektcontrolling meist im operativen Projektcontrolling zusammengefasst. Grund dafür ist, dass in beiden Bereichen ähnliche Instrumente Anwendung finden (Schreckeneder, 2010, S. 55, Fiedler, 2016, S. 12).		Beim '''Einzelprojektcontrolling''' liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12).

	==Instrumente des Projektcontrollings==		==Instrumente des Projektcontrollings==

Marcel.fallegger am 19. Januar 2017 um 18:53 Uhr

2017-01-19T18:53:57Z

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Corinne.Stalder: /* Literaturverzeichnis */

2016-12-15T07:54:35Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 15. Dezember 2016, 09:54 Uhr
Zeile 92:		Zeile 92:
	* Schreckeneder, B.C. (2013). Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern, präsentieren (4. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.		* Schreckeneder, B.C. (2013). Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern, präsentieren (4. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.

	*~~Weißmann~~, F. (2005): [http://link.springer.com/book/10.1007%2Fb138688 Unternehmen steuern mit Controlling. Leitfaden und Toolbox für die Praxis.] Berlin: Springer.		*Weissmann, F. (2005). [http://link.springer.com/book/10.1007%2Fb138688 Unternehmen steuern mit Controlling. Leitfaden und Toolbox für die Praxis.] Berlin: Springer.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

Dominik.Stocker: /* Instrumente des Projektcontrollings */

2016-12-15T07:50:13Z

Instrumente des Projektcontrollings

← Nächstältere Version		Version vom 15. Dezember 2016, 09:50 Uhr
Zeile 37:		Zeile 37:
	\|\| Vorprojektphase		\|\| Vorprojektphase
	\|-		\|-
	\| Budget \|\| Ein Budget wird erstellt, indem aufgrund von Erfahrungen und Vergleichswerten Schätzungen gemacht werden. Zu schätzende Grössen sind vor allem Kosten, Ertrag und Zeit (Fiedler, 2016, S. 107). \|\| Vorprojektphase		\| [[Planung und Budgetierung \| Budget]] \|\| Ein Budget wird erstellt, indem aufgrund von Erfahrungen und Vergleichswerten Schätzungen gemacht werden. Zu schätzende Grössen sind vor allem Kosten, Ertrag und Zeit (Fiedler, 2016, S. 107). \|\| Vorprojektphase
	\|-		\|-

Dominik.Stocker: /* Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings */

2016-12-15T07:47:20Z

Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings

← Nächstältere Version		Version vom 15. Dezember 2016, 09:47 Uhr
Zeile 7:		Zeile 7:
	Wie Abbildung 1 zeigt, ist das Projektcontrolling zwischen dem Projektmanagement und dem Controlling angesiedelt. Dabei wird zwischen operativem Projektcontrolling und [[strategisches Projektcontrolling\| strategischem Projektcontrolling]] unterschieden. Ersteres wird in die beiden Teilbereiche Einzelprojektcontrolling und operatives Multiprojektcontrolling unterteilt (Fiedler, 2016, S. 12).		Wie Abbildung 1 zeigt, ist das Projektcontrolling zwischen dem Projektmanagement und dem Controlling angesiedelt. Dabei wird zwischen operativem Projektcontrolling und [[strategisches Projektcontrolling\| strategischem Projektcontrolling]] unterschieden. Ersteres wird in die beiden Teilbereiche Einzelprojektcontrolling und operatives Multiprojektcontrolling unterteilt (Fiedler, 2016, S. 12).

	[[Datei: Ganzeinheitliches Projektcontrolling.JPG \|miniatur\|600x301 px \|zentriert\|Abb. 1:Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings (Fiedler, 2016, S. 12) ]]		[[Datei: Ganzeinheitliches Projektcontrolling.JPG \|miniatur\|600x301 px \|zentriert\|Abb. 1: Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings (Fiedler, 2016, S. 12) ]]

	Das '''strategische Projektcontrolling''' wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).		Das '''strategische Projektcontrolling''' wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).