Rolling Forecast & Rolling Budget - Versionsgeschichte

Viviane.trachsel am 7. Juli 2024 um 10:58 Uhr

2024-07-07T10:58:31Z

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juli 2024, 12:58 Uhr
Zeile 193:		Zeile 193:
	[[Kategorie:Planung und Budgetierung]]		[[Kategorie:Planung und Budgetierung]]
	[[Kategorie:Better Budgeting]]		[[Kategorie:Better Budgeting]]
			[[Kategorie:Beyond Budgeting]]

Viviane.trachsel am 7. Juli 2024 um 10:56 Uhr

2024-07-07T10:56:43Z

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juli 2024, 12:56 Uhr
Zeile 190:		Zeile 190:
	== Autoren ==		== Autoren ==
	Laura Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Wenger		Laura Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Wenger

			[[Kategorie:Planung und Budgetierung]]
			[[Kategorie:Better Budgeting]]

Kenganathan.sinthurriy: /* Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung */

2022-12-03T13:05:04Z

Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 15:05 Uhr
Zeile 155:		Zeile 155:
	Für eine erfolgreiche Implementierung ist es empfehlenswert, sich für gezielte Indikatoren zu entscheiden und dabei den Planungshorizont so zu wählen, dass die Indikatoren sinnvoll überwacht werden können. Zudem sollten Prognosen und Budgetierungen enger miteinander verknüpft werden (Barkalov, 2015, S. 96).		Für eine erfolgreiche Implementierung ist es empfehlenswert, sich für gezielte Indikatoren zu entscheiden und dabei den Planungshorizont so zu wählen, dass die Indikatoren sinnvoll überwacht werden können. Zudem sollten Prognosen und Budgetierungen enger miteinander verknüpft werden (Barkalov, 2015, S. 96).

	Grundsätzlich kann die Wirkung implementierter Rolling Forecasts und Rolling Budgets mit einer Wetterprognose verglichen werden. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Werte aktuell und die relevanten Einflussfaktoren bekannt sind. Sollte es trotzdem anders kommen, kann davon ausgegangen werden, dass dies auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen ist. Zum anderen geniessen solche Prognosen und Pläne normalerweise hohes Vertrauen. Sollte mal ein «Sturm» aufkommen oder sonst «Schlechtwetteraussichten» vorhergesagt werden, werden entsprechende Massnahmen getroffen, um sich zu schützen. Eine erfolgreiche Implementierung von rollierenden Verfahren beeinflusst das Verhalten des Managements wesentlich, denn diese unterstützt nicht nur Kapazitätsplanungen, sondern gibt Managern damit auch eine ~~besser~~ Verhandlungsposition. Wie die genauen Auswirkungen rollierender Methoden sind, sollte jedoch weiterhin untersucht und im Auge behalten werden (Rickards & Risert, 2012, S. 143).		Grundsätzlich kann die Wirkung implementierter Rolling Forecasts und Rolling Budgets mit einer Wetterprognose verglichen werden. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Werte aktuell und die relevanten Einflussfaktoren bekannt sind. Sollte es trotzdem anders kommen, kann davon ausgegangen werden, dass dies auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen ist. Zum anderen geniessen solche Prognosen und Pläne normalerweise hohes Vertrauen. Sollte mal ein «Sturm» aufkommen oder sonst «Schlechtwetteraussichten» vorhergesagt werden, werden entsprechende Massnahmen getroffen, um sich zu schützen. Eine erfolgreiche Implementierung von rollierenden Verfahren beeinflusst das Verhalten des Managements wesentlich, denn diese unterstützt nicht nur Kapazitätsplanungen, sondern gibt Managern damit auch eine bessere Verhandlungsposition. Wie die genauen Auswirkungen rollierender Methoden sind, sollte jedoch weiterhin untersucht und im Auge behalten werden (Rickards & Risert, 2012, S. 143).

	Abschliessend kann festgehalten werden, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets den Unternehmen häufig als Ergänzung zur Jahresplanung und zu den bereits vorhandenen Instrumenten der Unternehmenssteuerung dienen. Es ist nicht ohne Grund, dass diese Jahressicht in der Vereinbarung von Zielen und in vielen Managementprozessen und Managementinstrumenten überwiegt. Dennoch ist gerade in solchen Situationen zu bedenken, dass durch ein Rolling Forecast und Rolling Budget die Flexibilität gesteigert werden kann. Ebenso ist zu vermeiden, dass anstelle einer starren Jahresbetrachtung das Gegenextrem einer dauerhaften Diskussion über Ziele und Mittel auftritt, was zu Willkür und Chaos führen würde (Rieg, 2015, S. 107). Einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget zu implementieren und nur mit diesen beiden Instrumenten zu arbeiten, scheint somit aufgrund der sehr individuellen Ausgestaltung und der grundlegenden Veränderungen im System eine grosse Herausforderung zu sein.		Abschliessend kann festgehalten werden, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets den Unternehmen häufig als Ergänzung zur Jahresplanung und zu den bereits vorhandenen Instrumenten der Unternehmenssteuerung dienen. Es ist nicht ohne Grund, dass diese Jahressicht in der Vereinbarung von Zielen und in vielen Managementprozessen und Managementinstrumenten überwiegt. Dennoch ist gerade in solchen Situationen zu bedenken, dass durch ein Rolling Forecast und Rolling Budget die Flexibilität gesteigert werden kann. Ebenso ist zu vermeiden, dass anstelle einer starren Jahresbetrachtung das Gegenextrem einer dauerhaften Diskussion über Ziele und Mittel auftritt, was zu Willkür und Chaos führen würde (Rieg, 2015, S. 107). Einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget zu implementieren und nur mit diesen beiden Instrumenten zu arbeiten, scheint somit aufgrund der sehr individuellen Ausgestaltung und der grundlegenden Veränderungen im System eine grosse Herausforderung zu sein.

Kenganathan.sinthurriy: /* Anwendung & Verbreitung in der Praxis */

2022-12-03T13:00:21Z

Anwendung & Verbreitung in der Praxis

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 15:00 Uhr
Zeile 147:		Zeile 147:
	=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===		=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===

	Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger ~~eingesetzt~~ als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (S. 308).		Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger angewendet als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (S. 308).

	An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).		An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).

Kenganathan.sinthurriy: /* Anpassung an eine dynamische Unternehmensumwelt */

2022-12-03T12:59:17Z

Anpassung an eine dynamische Unternehmensumwelt

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 14:59 Uhr
Zeile 55:		Zeile 55:
	Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtige Einflussfaktoren in Bezug auf die Kosten und die Geschäftssituation sind die relevanten Geschäfts- oder Unternehmenstreiber.		Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtige Einflussfaktoren in Bezug auf die Kosten und die Geschäftssituation sind die relevanten Geschäfts- oder Unternehmenstreiber.

	Eine [[Treiberbasierte Planung\|treiberbasierte Planung]] spielt für ein erfolgreiches Unternehmen eine zentrale Rolle (Barkalov, 2015, S. 41). Die Planung und Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung, sind wesentliche Elemente der Unternehmensführung und werden aus der [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] abgeleitet. Wie die [[traditionelle Budgetierung]] kann auch der Rolling Forecast beziehungsweise das Rolling Budget Teil der operativen Einjahresplanung sein und im [[Finanzplan]] eines Unternehmens abgebildet werden.		Eine [[Treiberbasierte Planung\|treiberbasierte Planung]] spielt für ein erfolgreiches Unternehmen eine zentrale Rolle (Barkalov, 2015, S. 41). Die Planung und Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung sind wesentliche Elemente der Unternehmensführung und werden aus der [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] abgeleitet. Wie die [[traditionelle Budgetierung]] kann auch der Rolling Forecast beziehungsweise das Rolling Budget Teil der operativen Einjahresplanung sein und im [[Finanzplan]] eines Unternehmens abgebildet werden.

	Aufgrund der Digitalisierung und den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wird es wichtiger, die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren und der dynamischen Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Unternehmen sind daher gezwungen, ihren Planungs- und Budgetierungsprozess zu überdenken (Möller & Marks, 2021, S. 14; Rickards & Ritsert, 2012, S. 136).		Aufgrund der Digitalisierung und den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wird es wichtiger, die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren und der dynamischen Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Unternehmen sind daher gezwungen, ihren Planungs- und Budgetierungsprozess zu überdenken (Möller & Marks, 2021, S. 14; Rickards & Ritsert, 2012, S. 136).

Kenganathan.sinthurriy: /* Begriffliche Abgrenzung und Definition */

2022-12-03T12:54:49Z

Begriffliche Abgrenzung und Definition

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 14:54 Uhr
Zeile 7:		Zeile 7:
	== Begriffliche Abgrenzung und Definition ==		== Begriffliche Abgrenzung und Definition ==

	In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose ~~(Vorhersage)~~ die Rede ist oder es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).		In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose die Rede ist oder es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).

	=== Begriffliche Abgrenzung ===		=== Begriffliche Abgrenzung ===

Kenganathan.sinthurriy: /* Rolling Forecast in der Praxis */

2022-12-03T12:52:32Z

Rolling Forecast in der Praxis

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 14:52 Uhr
Zeile 147:		Zeile 147:
	=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===		=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===

	Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger eingesetzt als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (~~Hansen,~~ S. 308).		Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger eingesetzt als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (S. 308).

	An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).		An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).

Kenganathan.sinthurriy: /* Anwendung & Verbreitung in der Praxis */

2022-12-03T12:52:03Z

Anwendung & Verbreitung in der Praxis

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 14:52 Uhr
Zeile 147:		Zeile 147:
	=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===		=== Anwendung & Verbreitung in der Praxis ===

	Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger eingesetzt als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (Hansen~~, 2011~~, S. 308).		Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger eingesetzt als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (Hansen, S. 308).

	An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).		An dieser Stelle ist anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die Ergebnisse solcher Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).

	=== Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung ===		=== Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung ===

Kenganathan.sinthurriy: /* Begriffliche Abgrenzung und Definition */

2022-12-03T12:51:09Z

Begriffliche Abgrenzung und Definition

@@ Zeile 7: / Zeile 7: @@
 == Begriffliche Abgrenzung und Definition ==
-In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist oder ob es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).
+In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist oder es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).
 === Begriffliche Abgrenzung ===
@@ Zeile 48: / Zeile 48: @@
 [[Datei:Rolling Budget.png|mini|600px|links|Abb. 2: Rolling Budget (Fiedler & Gräf, 2012, S. 167)]]
 == Rolling Forecast & Rolling Budget als Teil der Planung und Budgetierung ==

Kenganathan.sinthurriy: /* Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung */

2022-12-03T12:50:06Z

Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 14:50 Uhr
Zeile 184:		Zeile 184:
	Für eine erfolgreiche Implementierung ist es empfehlenswert, sich für gezielte Indikatoren zu entscheiden und dabei den Planungshorizont so zu wählen, dass die Indikatoren sinnvoll überwacht werden können. Zudem sollten Prognosen und Budgetierungen enger miteinander verknüpft werden (Barkalov, 2015, S. 96).		Für eine erfolgreiche Implementierung ist es empfehlenswert, sich für gezielte Indikatoren zu entscheiden und dabei den Planungshorizont so zu wählen, dass die Indikatoren sinnvoll überwacht werden können. Zudem sollten Prognosen und Budgetierungen enger miteinander verknüpft werden (Barkalov, 2015, S. 96).

	Grundsätzlich kann die Wirkung implementierter Rolling Forecasts und Rolling Budgets mit einer Wetterprognose verglichen werden. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Werte aktuell und die relevanten Einflussfaktoren bekannt sind. Sollte es trotzdem anders kommen, kann davon ausgegangen werden, dass dies auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen ist. Zum anderen geniessen solche Prognosen und Pläne normalerweise hohes Vertrauen. Sollte mal ein «Sturm» aufkommen oder sonst «Schlechtwetteraussichten» vorhergesagt werden, werden entsprechende Massnahmen getroffen, um sich zu schützen. Eine erfolgreiche Implementierung von rollierenden Verfahren beeinflusst das Verhalten des Managements wesentlich, denn diese unterstützt nicht nur Kapazitätsplanungen, sondern gibt Managern damit auch eine besser Verhandlungsposition. Wie die genauen Auswirkungen rollierender Methoden sind, sollte jedoch weiterhin untersucht und im Auge behalten werden (Rickards ~~und~~ Risert, 2012, S. 143).		Grundsätzlich kann die Wirkung implementierter Rolling Forecasts und Rolling Budgets mit einer Wetterprognose verglichen werden. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Werte aktuell und die relevanten Einflussfaktoren bekannt sind. Sollte es trotzdem anders kommen, kann davon ausgegangen werden, dass dies auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen ist. Zum anderen geniessen solche Prognosen und Pläne normalerweise hohes Vertrauen. Sollte mal ein «Sturm» aufkommen oder sonst «Schlechtwetteraussichten» vorhergesagt werden, werden entsprechende Massnahmen getroffen, um sich zu schützen. Eine erfolgreiche Implementierung von rollierenden Verfahren beeinflusst das Verhalten des Managements wesentlich, denn diese unterstützt nicht nur Kapazitätsplanungen, sondern gibt Managern damit auch eine besser Verhandlungsposition. Wie die genauen Auswirkungen rollierender Methoden sind, sollte jedoch weiterhin untersucht und im Auge behalten werden (Rickards & Risert, 2012, S. 143).

	Abschliessend kann festgehalten werden, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets den Unternehmen häufig als Ergänzung zur Jahresplanung und zu den bereits vorhandenen Instrumenten der Unternehmenssteuerung dienen. Es ist nicht ohne Grund, dass diese Jahressicht in der Vereinbarung von Zielen und in vielen Managementprozessen und Managementinstrumenten überwiegt. Dennoch ist gerade in solchen Situationen zu bedenken, dass durch ein Rolling Forecast und Rolling Budget die Flexibilität gesteigert werden kann. Ebenso ist zu vermeiden, dass anstelle einer starren Jahresbetrachtung das Gegenextrem einer dauerhaften Diskussion über Ziele und Mittel auftritt, was zu Willkür und Chaos führen würde (Rieg, 2015, S. 107). Einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget zu implementieren und nur mit diesen beiden Instrumenten zu arbeiten, scheint somit aufgrund der sehr individuellen Ausgestaltung und der grundlegenden Veränderungen im System eine grosse Herausforderung zu sein.		Abschliessend kann festgehalten werden, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets den Unternehmen häufig als Ergänzung zur Jahresplanung und zu den bereits vorhandenen Instrumenten der Unternehmenssteuerung dienen. Es ist nicht ohne Grund, dass diese Jahressicht in der Vereinbarung von Zielen und in vielen Managementprozessen und Managementinstrumenten überwiegt. Dennoch ist gerade in solchen Situationen zu bedenken, dass durch ein Rolling Forecast und Rolling Budget die Flexibilität gesteigert werden kann. Ebenso ist zu vermeiden, dass anstelle einer starren Jahresbetrachtung das Gegenextrem einer dauerhaften Diskussion über Ziele und Mittel auftritt, was zu Willkür und Chaos führen würde (Rieg, 2015, S. 107). Einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget zu implementieren und nur mit diesen beiden Instrumenten zu arbeiten, scheint somit aufgrund der sehr individuellen Ausgestaltung und der grundlegenden Veränderungen im System eine grosse Herausforderung zu sein.