Shared Service Center - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:15 Uhr

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			[[Kategorie:CODEZ]]

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 09:57 Uhr

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	[[Kategorie:Center Konzept]]		[[Kategorie:Center Konzept]]
	[[Kategorie: Collaboration]]		[[Kategorie: Collaboration]]
			[[Kategorie:Digital Controlling]]

Marcel.fallegger am 3. September 2018 um 08:10 Uhr

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	[[Kategorie:Center Konzept]]		[[Kategorie:Center Konzept]]
			[[Kategorie: Collaboration]]

Marcel.fallegger am 2. März 2016 um 11:24 Uhr

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	== Vorteile ==		== Vorteile ==

	Ein wesentlicher Vorteil eines SSC sind die Economies of Scale (Skaleneffekte), welche durch die Bündelung von Aufgaben entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 7). Weiter werden Kosteneinsparungen (z. B. durch die Wahl von kostengünstigen internationalen Standorten) als bedeutsamer Vorteil genannt, jedoch lassen sich diese nicht in jedem Unternehmen realisieren. Zudem können sich die operativen Geschäftseinheiten, infolge Abnahme der Unterstützungsprozesse durch SSC, ausschliesslich auf ihre Kernprozesse konzentrieren. Die Standardisierung und Konsolidierung von Prozessen sowie der verbesserte Technologieeinsatz führen gegebenenfalls zu einer höheren Effizienz der Prozesse wie auch zu Qualitätsverbesserungen (Pérez, 2008, S. 18, 25-29). Auch die Komplexität und die Schnittstellen werden reduziert (Becker et al., 2009, S. 33-37).		Ein wesentlicher Vorteil eines SSC sind die Economies of Scale (Skaleneffekte), welche durch die Bündelung von Aufgaben entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 7). Weiter werden Kosteneinsparungen (z. B. durch die Wahl von kostengünstigen internationalen Standorten) als bedeutsamer Vorteil genannt, jedoch lassen sich diese nicht in jedem Unternehmen realisieren. Zudem können sich die operativen Geschäftseinheiten, infolge Abnahme der Unterstützungsprozesse durch SSC, ausschliesslich auf ihre Kernprozesse konzentrieren. Die Standardisierung und Konsolidierung von Prozessen sowie der verbesserte Technologieeinsatz führen gegebenenfalls zu einer höheren Effizienz der Prozesse wie auch zu Qualitätsverbesserungen (Pérez, 2008, S. 18, 25-29). Auch die Komplexität und die Schnittstellen werden reduziert (Becker et al., 2009, S. 33-37).

	Das Problem des Know-how-Verlustes beim Outsourcing ist mit einem SSC besser lösbar. Da diese Einheit in den Konzern eingegliedert ist, werden die Daten anstatt an externe Unternehmungen nur innerhalb des Konzerns weitergegeben (Pérez, 2008, S. 39). Durch eine Verlagerung der SSCs in Länder mit einem tieferen Lohnniveau kann der Vorteil einer Lohn-Arbitrage entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 9-10).		Das Problem des Know-how-Verlustes beim Outsourcing ist mit einem SSC besser lösbar. Da diese Einheit in den Konzern eingegliedert ist, werden die Daten anstatt an externe Unternehmungen nur innerhalb des Konzerns weitergegeben (Pérez, 2008, S. 39). Durch eine Verlagerung der SSCs in Länder mit einem tieferen Lohnniveau kann der Vorteil einer Lohn-Arbitrage entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 9-10).

Marcel.fallegger am 1. März 2016 um 09:37 Uhr

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Marcel.fallegger: /* Quellen */

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Quellen

Marcel.fallegger: /* Quellen */

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Quellen

Marcel.fallegger: /* Steuerung */

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Steuerung

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	\|style="width:100%"\|		\|style="width:100%"\|
	=== Steuerung ===		=== Steuerung ===
	Als Basis für die effektive Steuerung der Prozesse im SSC dient ein [[Performance Measurement\|Performance Measurement]]. Dieses System beinhaltet [[Service Level Agreements~~\|Service Level Agreements]]~~, [[Kennzahlensysteme]] und ein ~~[[Verrechnungspreise#Methoden der Preisermittlung\|~~Verrechnungspreiskonzept]] (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 76).
			Als Basis für die effektive Steuerung der Prozesse im SSC dient ein [[Performance Measurement\|Performance Measurement]]. Dieses System beinhaltet Service Level Agreements, Kennzahlensysteme und ein Verrechnungspreiskonzept (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 76).

	* '''Service Level Agreements (SLA)''' halten die Rechte und Pflichten der Vertragspartner schriftlich fest. Ein [[Service Level Agreements\|Service Level Agreement]] dient somit der gegenseitigen Kontrolle und schafft transparente Verhältnisse (Von Glahn & Keuper, 2006, S. 14). Die Gestaltung eines SLA ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem SSC und ihren Kunden entscheidend (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 189). Durch ein SLA entsteht zwischen den internen Anbietern und Nachfragern ein internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis (Breuer & Kreuz, 2006, S. 160-161).		* '''Service Level Agreements (SLA)''' halten die Rechte und Pflichten der Vertragspartner schriftlich fest. Ein [[Service Level Agreements\|Service Level Agreement]] dient somit der gegenseitigen Kontrolle und schafft transparente Verhältnisse (Von Glahn & Keuper, 2006, S. 14). Die Gestaltung eines SLA ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem SSC und ihren Kunden entscheidend (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 189). Durch ein SLA entsteht zwischen den internen Anbietern und Nachfragern ein internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis (Breuer & Kreuz, 2006, S. 160-161).
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	== Vorteile ==		== Vorteile ==
	\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Strategie.png\|link=Strategie\|Strategie]]		\|align="right"\|[[Datei:Flag_für_Strategie.png\|link=Strategie\|Strategie]]

Marcel.fallegger am 21. November 2014 um 17:04 Uhr

2014-11-21T17:04:26Z

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	Der ~~[[Zentralisierung\|~~Zentralbereich]] muss bezüglich Leistungserfüllung und Leistungsabnahme gewisse Pflichten erfüllen. Die Anforderungen der Nachfrager sind für die Leistungserstellung nicht relevant. Meist muss der Zentralbereich ein vorgegebenes Budget einhalten, indem die Kosten umgelegt werden (Westerhoff, 2006, S. 60).		Der Zentralbereich muss bezüglich Leistungserfüllung und Leistungsabnahme gewisse Pflichten erfüllen. Die Anforderungen der Nachfrager sind für die Leistungserstellung nicht relevant. Meist muss der Zentralbereich ein vorgegebenes Budget einhalten, indem die Kosten umgelegt werden (Westerhoff, 2006, S. 60).

	Ein Nachteil der Zentralisierung ist der fehlende Marktdruck für die Zentralbereiche. Deshalb werden nicht ständig wettbewerbsfähige und qualitativ hochwertige Leistungen erbracht. Häufig mangelt es deshalb bei der Kundenorientierung und bei der Leistungserstellung. Ein weiterer Nachteil ist, wenn sich die dezentralen Einheiten entscheiden, Unterstützungsaufgaben selber auszuführen. Dadurch entsteht oft Duplizität. Der Hauptunterschied zu den anderen Formen liegt wohl darin, dass bei der Zentralisierung Steuerungs- und auch Supportprozesse gebündelt werden, wohingegen bei einem SSC ausschliesslich Supportprozessse gebündelt werden (Pérez, 2008, S. 40-41).		Ein Nachteil der [[Zentralisierung]] ist der fehlende Marktdruck für die Zentralbereiche. Deshalb werden nicht ständig wettbewerbsfähige und qualitativ hochwertige Leistungen erbracht. Häufig mangelt es deshalb bei der Kundenorientierung und bei der Leistungserstellung. Ein weiterer Nachteil ist, wenn sich die dezentralen Einheiten entscheiden, Unterstützungsaufgaben selber auszuführen. Dadurch entsteht oft Duplizität. Der Hauptunterschied zu den anderen Formen liegt wohl darin, dass bei der Zentralisierung Steuerungs- und auch Supportprozesse gebündelt werden, wohingegen bei einem SSC ausschliesslich Supportprozessse gebündelt werden (Pérez, 2008, S. 40-41).

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	[[Datei:BusinessCase.jpg\|right\|thumb\|450px\|Projektphasen eines Shared Service Centers (Forster, Oschlisniok & Reinmann, 2013, S. 71)]]		[[Datei:BusinessCase.jpg\|right\|thumb\|450px\|Abbildung 1: Projektphasen eines Shared Service Centers (Forster, Oschlisniok & Reinmann, 2013, S. 71)]]

	Beim Aufbau eines SSC gilt es zu definieren, wie die Zielorganisation auszusehen hat und wie die Prozesse in dieser Organisation ablaufen. Dies soll im Rahmen eines Business Case dargestellt werden. Die wichtigsten Faktoren bei der erfolgreichen Umsetzung eines SSCs sind eine detaillierte Planung der personellen Ressourcen und ein nachhaltiges Change Management (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 71-76). Die einzelnen Projektphasen sind exemplarisch in ~~der~~ Abbildung 1 dargestellt.		Beim Aufbau eines SSC gilt es zu definieren, wie die Zielorganisation auszusehen hat und wie die Prozesse in dieser Organisation ablaufen. Dies soll im Rahmen eines Business Case dargestellt werden. Die wichtigsten Faktoren bei der erfolgreichen Umsetzung eines SSCs sind eine detaillierte Planung der personellen Ressourcen und ein nachhaltiges Change Management (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 71-76). Die einzelnen Projektphasen sind exemplarisch in Abbildung 1 dargestellt.

	=== Center-Typen ===		=== Center-Typen ===
	[[Datei:CentetrTypen.jpg\|right\|thumb\|350px\|Abbildung 1: Bestimmung von Shared Services Prozessen (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 188)]]		[[Datei:CentetrTypen.jpg\|right\|thumb\|350px\|Abbildung 2: Bestimmung von Shared Services Prozessen (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 188)]]

	Es werden zwei Center-Typen unterschieden. Die unterschiedliche Fokussierung der Center-Typen wird in den nächsten Abschnitten erklärt. ~~Die nebenstehende~~ Abbildung zeigt die jeweils wichtigsten Merkmale auf.		Es werden zwei Center-Typen unterschieden. Die unterschiedliche Fokussierung der Center-Typen wird in den nächsten Abschnitten erklärt. Abbildung 2 zeigt die jeweils wichtigsten Merkmale auf.

	* '''Center of Scale-Prozesse''' sind transaktionsbezogene Supportprozesse, welche vor allem standardisierte, sich wiederholende Routinetätigkeiten beinhalten (Weber & Gschmack, 2013, S. 47). Durch Kosten- bzw. Skalenvorteile werden Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen erzielt (Fischer & Sterzenbach, 2006, S. 9).		* '''Center of Scale-Prozesse''' sind transaktionsbezogene Supportprozesse, welche vor allem standardisierte, sich wiederholende Routinetätigkeiten beinhalten (Weber & Gschmack, 2013, S. 47). Durch Kosten- bzw. Skalenvorteile werden Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen erzielt (Fischer & Sterzenbach, 2006, S. 9).

Marcel.fallegger am 21. November 2014 um 16:56 Uhr

2014-11-21T16:56:37Z

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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Becker,Bluhm,Kunz,%26_Mayer_Gestaltung_von_Shared_Service_Centern_in_internationalen_Konzernen~~.~~pdf~~ Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen.] Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.		* Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987900_download&client_id=hslu Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen.] Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.
	* Becker, W., Kunz, C. & Mayer, B. (2009). Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.		* Becker, W., Kunz, C. & Mayer, B. (2009). Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.
	* Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared-Service-Center – Eine lohnende Investition? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 145-173).] Wiesbaden: Gabler.		* Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared-Service-Center – Eine lohnende Investition? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 145-173).] Wiesbaden: Gabler.
	* Deimel, K. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 195-223).] Wiesbaden: Gabler.		* Deimel, K. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 195-223).] Wiesbaden: Gabler.
	* Fischer, T. M. & Sterzenbach, S. (2006). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Fischer%26Sterzenbach_Controlling_von_Shared_Service_Centers~~.~~pdf~~ Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen.] Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.		* Fischer, T. M. & Sterzenbach, S. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987894_download&client_id=hslu Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen.] Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
	* Forster, C., Oschlisniok, T. & Reinmann, A. (2013). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Forster%2C_Oschlisniok_%26_Reimann_%282013%29_Shared_Services~~.~~pdf~~ Shared Services – Erfolgsfaktoren bei Aufbau und Betrieb.] Controlling & Management Review, Sonderheft 2, S. 70-77.		* Forster, C., Oschlisniok, T. & Reinmann, A. (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987888_download&client_id=hslu Shared Services – Erfolgsfaktoren bei Aufbau und Betrieb.] Controlling & Management Review, Sonderheft 2, S. 70-77.
	* KPMG (2013). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~KPMG~~.~~pdf~~ Shared Services für Controlling-Prozesse.] Ergebnis einer empirischen Erhebung zu Status quo und Perspektiven. Düsseldorf und St. Gallen: KPMG.		* KPMG (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987901_download&client_id=hslu Shared Services für Controlling-Prozesse. Ergebnis einer empirischen Erhebung zu Status quo und Perspektiven.] Düsseldorf und St. Gallen: KPMG.
	* Pérez, N. M. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8119-6 Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services.] Wiesbaden: Gabler.		* Pérez, N. M. (2008). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-8119-6 Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services.] Wiesbaden: Gabler.
	* Schimank, C. & Strobl, G. (2002). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Schimank%26Strobl_Controlling_in_Shared_Services~~.~~pdf~~ Controlling in Shared Services.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen.		* Schimank, C. & Strobl, G. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987892_download&client_id=hslu Controlling in Shared Services.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen.
	* Schmidt-Jochmann, C. & Gröbner, M. (2012). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Schmidt_Jochmann_%26_Gr%C3%B6ner_%282012%29~~.~~_Aufbau_und_Betrieb_von_Shared_Service_Centers.pdf~~ Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers - eine Versicherungsperspektive.] Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 58-62.		* Schmidt-Jochmann, C. & Gröbner, M. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987887_download&client_id=hslu Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers - eine Versicherungsperspektive.] Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 58-62.
	* Vollmer, P. & Heuwing, C. (2003). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Vollmer_%26_Heuwing_%282003%29~~.~~_Integrierte_Kennzahlensysteme.pdf~~ Integrierte Kennzahlensysteme – Ein Schlüssel zur Unternehmensführung?] ~~Ergebnisse einer empirischen Studie.~~ Controlling & Management, 47. Jg., H. 5, S. 292-294.		* Vollmer, P. & Heuwing, C. (2003). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987889_download&client_id=hslu Integrierte Kennzahlensysteme – Ein Schlüssel zur Unternehmensführung?] Controlling & Management, 47. Jg., H. 5, S. 292-294.
	* Von Glahn, C. & Keuper, F. (2006). Shared-IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 3-26).] Wiesbaden: Gabler.		* Von Glahn, C. & Keuper, F. (2006). Shared-IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 3-26).] Wiesbaden: Gabler.
	* Weber, J. & Gschmack, S. (2012). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Weber_%26_Gschmack_%282012%29~~.~~_Zentralisierung_von_Unterst%C3%BCtzungsprozessen.pdf~~ Zentralisierung von Unterstützungsprozessen: Shared Service Center für finanznahe Funktionen.] Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 44-50.		* Weber, J. & Gschmack, S. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2953905_download&client_id=hslu Zentralisierung von Unterstützungsprozessen: Shared Service Center für finanznahe Funktionen.] Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 44-50.
	* Weiser, C., Balser, L. & Wappler, C. (2009). [~~http~~://~~codez.wiki~~.hslu.ch/~~images~~/~~Weiser%2CBalser%26Wappler_Controlling_von_Shared_Services_Centern~~.~~pdf~~ Controlling von Shared Services Centern.] Controlling & Management, 53. Jg., H. 3, S. 187-192.		* Weiser, C., Balser, L. & Wappler, C. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987890_download&client_id=hslu Controlling von Shared Services Centern.] Controlling & Management, 53. Jg., H. 3, S. 187-192.
	* Westerhoff, T. (2006). Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [[http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 55-74).] Wiesbaden: Gabler.		* Westerhoff, T. (2006). Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 55-74).] Wiesbaden: Gabler.
	* Wisskirchen, F. & Mertens, H. (1999). ~~[http://codez.wiki.hslu.ch/images/Wisskirchen%26Mertens_Der_Shared_Services_Ansatz_als_neue_Organisationsform_von_Gesch%C3%A4ftsbereichsorganisationen.pdf~~ Der Shared Services Ansatz als neue Organisationsform von Geschäftsbereichsorganisationen.] In F. Wisskirchen (Hrsg.). Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren (S. 79-111). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Wisskirchen, F. & Mertens, H. (1999). Der Shared Services Ansatz als neue Organisationsform von Geschäftsbereichsorganisationen. In F. Wisskirchen (Hrsg.). Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren (S. 79-111). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===
	* Kagelmann, U. (2001). Shared Service als alternative Organisationsform. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag		* Kagelmann, U. (2001). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-83462-1 Shared Service als alternative Organisationsform.] Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag.

	== Autoren ==		== Autoren ==

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	== Quellen ==		== Quellen ==

	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Becker,Bluhm,Kunz,%26_Mayer_Gestaltung_von_Shared_Service_Centern_in_internationalen_Konzernen.pdf Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen.] Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.		* Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Becker,Bluhm,Kunz,%26_Mayer_Gestaltung_von_Shared_Service_Centern_in_internationalen_Konzernen.pdf Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen.] Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.
	* Becker, W., Kunz, C. & Mayer, B. (2009). Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.		* Becker, W., Kunz, C. & Mayer, B. (2009). Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.
	* Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared-Service-Center – Eine lohnende Investition? In F.Keuper & Ch. Oecking (Hrsg.). [http://~~codez~~.~~wiki~~.~~hslu.ch~~/~~images~~/~~Keuper_%26_Oecking_%28Hrsg~~.~~%29._%282006%29._Corporate_Shared_Services..pdf~~ Corporate Shared Services.] Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. ~~147~~-~~171~~). Wiesbaden: Gabler.		* Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared-Service-Center – Eine lohnende Investition? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 145-173).] Wiesbaden: Gabler.
	* Deimel, K. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center? In F.Keuper & Ch. Oecking (Hrsg.). [http://~~codez.wiki~~.~~hslu~~.ch/~~images~~/~~Keuper_%26_Oecking_%28Hrsg~~.~~%29._%282006%29._Corporate_Shared_Services..pdf~~ Corporate Shared Services.] Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. ~~197~~-~~221~~). Wiesbaden: Gabler.		* Deimel, K. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-9098-3 Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 195-223).] Wiesbaden: Gabler.
	* Fischer, T. M. & Sterzenbach, S. (2006). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Fischer%26Sterzenbach_Controlling_von_Shared_Service_Centers.pdf Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen.] Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.		* Fischer, T. M. & Sterzenbach, S. (2006). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Fischer%26Sterzenbach_Controlling_von_Shared_Service_Centers.pdf Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen.] Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
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