Silodenken - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:00 Uhr

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	[[Kategorie:Verrechnungspreise]]		[[Kategorie:Verrechnungspreise]]
	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Marcel.fallegger am 11. Dezember 2017 um 08:12 Uhr

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	Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationsstrukturen]] verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).		Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationsstrukturen]] verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).

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	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Marcel.fallegger am 11. Dezember 2017 um 08:11 Uhr

2017-12-11T08:11:43Z

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	Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationsstrukturen]] verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).		Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in [[Dezentralisierung\|dezentralen Organisationsstrukturen]] verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).

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			== Lern- und Praxismaterialien ==

			{\| class="wikitable"
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			! Fallstudien
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			* [[Siemens – Neues Wachstum in reifen Märkten]]
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	== Quellen ==		== Quellen ==

Marcel.fallegger am 2. Oktober 2017 um 05:29 Uhr

2017-10-02T05:29:46Z

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	=== Weiterführende Literatur ===		=== Weiterführende Literatur ===

	* Trachsel, V. & Fallegger, M. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3470239_download&client_id=hslu Silodenken überwinden.] Controlling & Management Review, Vol. 61, Iss. 7, S. ~~42–49~~.		* Trachsel, V. & Fallegger, M. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3470239_download&client_id=hslu Silodenken überwinden.] Controlling & Management Review, Vol. 61, Iss. 7, S. 42-49.

	[[Kategorie:Performance Measurement]]		[[Kategorie:Performance Measurement]]
	[[Kategorie:Verrechnungspreise]]		[[Kategorie:Verrechnungspreise]]
	[[Kategorie:Anreizsystem]]		[[Kategorie:Anreizsystem]]

Marcel.fallegger am 28. September 2017 um 18:43 Uhr

2017-09-28T18:43:32Z

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Marcel.fallegger am 19. April 2016 um 17:57 Uhr

2016-04-19T17:57:10Z

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	Marcel Fallegger		Marcel Fallegger

			[[Kategorie:Performance Measurement]]
			[[Kategorie:Verrechnungspreise]]
			[[Kategorie:Anreizsystem]]

Marcel.fallegger am 2. April 2016 um 08:38 Uhr

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	== Zusammenhang mit Verrechnungspreisen ==		== Zusammenhang mit Verrechnungspreisen ==

	Dezentrale Organisationsstrukturen mit Verantwortlichkeiten der Bereichsmanager für eine Beurteilungsgrösse (z.B. Bereichsgewinne oder Bereichskosten) bedingen [[Verrechnungspreise]] und Kostenallokationen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 567). Auf der einen Seite verstärken Verrechnungspreise damit das Silodenken durch abgegrenzte [[Profit-Center]]. Auf der anderen Seite helfen Sie dabei, Transparenz über die interne Leistungserstellung zu schaffen und die Eigenverantwortung zu fördern (Likierman, 2010, S. 7). Die folgenden Problemstellungen illustrieren in einer nicht abschliessenden Aufzählung den Zusammenhang zwischen Verrechnungspreisen und dem vorab erläuterten Bereichsdenken.		Dezentrale Organisationsstrukturen mit Verantwortlichkeiten der Bereichsmanager für eine Beurteilungsgrösse (z. B. Bereichsgewinne oder Bereichskosten) bedingen [[Verrechnungspreise]] und Kostenallokationen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 567). Auf der einen Seite verstärken Verrechnungspreise damit das Silodenken durch abgegrenzte [[Profit-Center]]. Auf der anderen Seite helfen Sie dabei, Transparenz über die interne Leistungserstellung zu schaffen und die Eigenverantwortung zu fördern (Likierman, 2010, S. 7). Die folgenden Problemstellungen illustrieren in einer nicht abschliessenden Aufzählung den Zusammenhang zwischen Verrechnungspreisen und dem vorab erläuterten Bereichsdenken.

	* Im Rahmen von [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise\|verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen]] verliert die Zentrale einen Teil ihrer Steuerungsgewalt über die Bereiche. Somit wird es schwieriger, die Bereichsentscheidungen zum Wohle des Gesamtunternehmens aufeinander abzustimmen (Pfaff & Pfeiffer, 2004, S. 307). Besteht zudem in einem Unternehmen ein ausgeprägtes Silodenken, können Verhandlungsmacht und -geschick wie auch Rivalitäten der involvierten Parteien zu suboptimalen Entscheidungen führen. Andererseits profitiert das Gesamtunternehmen vom Informationsvorsprung und der Motivationswirkung der dezentralen Entscheidungsträger (Martini, 2007, S. 17-18). In diesem Spannungsfeld muss sich jede Entscheidung zwischen [[Zentralisierung]] und [[Dezentralisierung]] bewähren.		* Im Rahmen von [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise\|verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen]] verliert die Zentrale einen Teil ihrer Steuerungsgewalt über die Bereiche. Somit wird es schwieriger, die Bereichsentscheidungen zum Wohle des Gesamtunternehmens aufeinander abzustimmen (Pfaff & Pfeiffer, 2004, S. 307). Besteht zudem in einem Unternehmen ein ausgeprägtes Silodenken, können Verhandlungsmacht und -geschick wie auch Rivalitäten der involvierten Parteien zu suboptimalen Entscheidungen führen. Andererseits profitiert das Gesamtunternehmen vom Informationsvorsprung und der Motivationswirkung der dezentralen Entscheidungsträger (Martini, 2007, S. 17-18). In diesem Spannungsfeld muss sich jede Entscheidung zwischen [[Zentralisierung]] und [[Dezentralisierung]] bewähren.
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	* Naheliegend ist die Verknüpfung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit mit dem Erfolg des gesamten Unternehmens durch aktienbasierte Vergütungen. Dieser Ansatz eignet sich aufgrund der schwierigen Zurechenbarkeit nur für die oberste Leitungsebene des Unternehmens. Im Grundsatz geht es auch darum, Aktionärs- und Managementinteressen zusammenzuführen und nicht direkt um Anreize, die helfen, Silodenken zu verringern.		* Naheliegend ist die Verknüpfung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit mit dem Erfolg des gesamten Unternehmens durch aktienbasierte Vergütungen. Dieser Ansatz eignet sich aufgrund der schwierigen Zurechenbarkeit nur für die oberste Leitungsebene des Unternehmens. Im Grundsatz geht es auch darum, Aktionärs- und Managementinteressen zusammenzuführen und nicht direkt um Anreize, die helfen, Silodenken zu verringern.

	* Eine weitere Massnahme besteht darin, die Zielsetzungen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen anzusiedeln. Neben individuellen Mitarbeitendenzielen fliessen z.B. Ziele der Abteilung, der Division und des Konzerns in einen solchen Bonusplan ein. Die Auswahl der jeweiligen Messgrössen sollte wiederum die Kriterien Objektivität, Umfang und Beeinflussbarkeit berücksichtigen und eine konsequente Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen verfolgen.		* Eine weitere Massnahme besteht darin, die Zielsetzungen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen anzusiedeln. Neben individuellen Mitarbeitendenzielen fliessen z. B. Ziele der Abteilung, der Division und des Konzerns in einen solchen Bonusplan ein. Die Auswahl der jeweiligen Messgrössen sollte wiederum die Kriterien Objektivität, Umfang und Beeinflussbarkeit berücksichtigen und eine konsequente Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen verfolgen.

	* Ein relativ direkter Ansatz im Sinne des Gesamtunternehmens, besteht darin, Leistungen mit den Erfolgen der Zusammenarbeit zu verknüpfen. Bspw. kann eine webbasierte Umfrage zur Kundenzufriedenheit als Bonusgrundlage verwendet werden. Bei einem Dienstleistungsunternehmen wäre es denkbar, Entlohnungskomponenten auf die von Kunden bewertete Servicequalität zu beziehen.		* Ein relativ direkter Ansatz im Sinne des Gesamtunternehmens, besteht darin, Leistungen mit den Erfolgen der Zusammenarbeit zu verknüpfen. Bspw. kann eine webbasierte Umfrage zur Kundenzufriedenheit als Bonusgrundlage verwendet werden. Bei einem Dienstleistungsunternehmen wäre es denkbar, Entlohnungskomponenten auf die von Kunden bewertete Servicequalität zu beziehen.
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	* '''Gemeinsamer Aufbau neuer Geschäftsfelder'''		* '''Gemeinsamer Aufbau neuer Geschäftsfelder'''
	Bei neuen Geschäftsmöglichkeiten sollten jeweils die übrigen Bereiche nicht im Vorhinein ausgeschlossen werden. Durch den Einbezug aller Anspruchsgruppen wird es möglich, das gemeinsame Netzwerk auszuschöpfen und die Wirkung z.B. eines Markteintritts zu verstärken (Gulati, 2007, S. 93).		Bei neuen Geschäftsmöglichkeiten sollten jeweils die übrigen Bereiche nicht im Vorhinein ausgeschlossen werden. Durch den Einbezug aller Anspruchsgruppen wird es möglich, das gemeinsame Netzwerk auszuschöpfen und die Wirkung z. B. eines Markteintritts zu verstärken (Gulati, 2007, S. 93).

	* '''Aufbau von Rückzugsmöglichkeiten'''		* '''Aufbau von Rückzugsmöglichkeiten'''

Marcel.fallegger: /* Zusammenhang mit Performance Measurement */

2016-03-22T19:37:02Z

Zusammenhang mit Performance Measurement

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	== Zusammenhang mit Performance Measurement ==		== Zusammenhang mit Performance Measurement ==

	Performance Measurement in dezentralen Unternehmensstrukturen wird oft selbst als eine der Hauptursachen für Silodenken betrachtet. Durch die Delegation von Verantwortung akzentuieren definierte Zielgrössen die Leistung basierend auf dem jeweiligen [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typ]]. Wird z.B. in einer Filialorganisation mit eigenständigen [[Profit-Center\|Profit-Centern]] ein internes [[Benchmarking]] angewandt, führt dies im positiven Fall zu besseren Ergebnissen. Im negativen Szenario hingegen existieren derart starke Rivalitäten, dass sich die Filialen gegenseitig kannibalisieren. Nachfolgend werden drei Ansätze aufgezeigt, um Zielgrössen zu definieren, welche entsprechende Bereichsegoismen verringern können (Likierman, 2010, S. 8-9).		Performance Measurement in dezentralen Unternehmensstrukturen wird oft selbst als eine der Hauptursachen für Silodenken betrachtet. Durch die Delegation von Verantwortung akzentuieren definierte Zielgrössen die Leistung basierend auf dem jeweiligen [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typ]]. Wird z. B. in einer Filialorganisation mit eigenständigen [[Profit-Center\|Profit-Centern]] ein internes [[Benchmarking]] angewandt, führt dies im positiven Fall zu besseren Ergebnissen. Im negativen Szenario hingegen existieren derart starke Rivalitäten, dass sich die Filialen gegenseitig kannibalisieren. Nachfolgend werden drei Ansätze aufgezeigt, um Zielgrössen zu definieren, welche entsprechende Bereichsegoismen verringern können (Likierman, 2010, S. 8-9).

	* Ein direkter Ansatz besteht darin, bereichsübergreifende Kennzahlen zu definieren und damit die Interessen der Bereichsmanager zu integrieren (bspw. [[Economic Value Added\|EVA]] oder EVA-Treiber). Im Erfolgsfall werden gemeinsame Zielsetzungen angestrebt und es erfolgt eine enge Koordination zwischen den beteiligten Bereichen. Bei diesem Ansatz, der gewisse Kontaktpunkte zwischen den Bereichen voraussetzt, wird in der Regel kein organisatorischer Wandel nötig sein.		* Ein direkter Ansatz besteht darin, bereichsübergreifende Kennzahlen zu definieren und damit die Interessen der Bereichsmanager zu integrieren (bspw. [[Economic Value Added\|EVA]] oder EVA-Treiber). Im Erfolgsfall werden gemeinsame Zielsetzungen angestrebt und es erfolgt eine enge Koordination zwischen den beteiligten Bereichen. Bei diesem Ansatz, der gewisse Kontaktpunkte zwischen den Bereichen voraussetzt, wird in der Regel kein organisatorischer Wandel nötig sein.

	* End-to-end-Messgrössen fokussieren die gesamte Zeit der Leistungserstellung von der Bestellung bis zur Auslieferung (z.B. Time to market). Durch herausfordernde Zielvorgaben wird damit eine integrierte Betrachtung zwischen den beteiligten Bereichen vorausgesetzt, was eine intensive Absprache erfordert. Indem man die gesamte Supply-Chain bis zum Kunden betrachtet, kann dieser Ansatz gar positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit externen Unternehmen haben.		* End-to-end-Messgrössen fokussieren die gesamte Zeit der Leistungserstellung von der Bestellung bis zur Auslieferung (z. B. Time to market). Durch herausfordernde Zielvorgaben wird damit eine integrierte Betrachtung zwischen den beteiligten Bereichen vorausgesetzt, was eine intensive Absprache erfordert. Indem man die gesamte Supply-Chain bis zum Kunden betrachtet, kann dieser Ansatz gar positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit externen Unternehmen haben.

	* [[Kennzahlensysteme]], die sich an strategischen Vorgaben orientieren und diese auf Bereiche, Regionen und Funktionen herunterbrechen, können dazu dienen, die oben erläuterte Allokation von Ressourcen zu verstehen (Gladen, 2014, S. 260). Zudem ermöglicht der Einbezug von persönlichen und unternehmensweiten Zielen, Siloeffekte zu vermindern. Als Beispiel lässt sich die [[Balanced Scorecard]] aufführen, die mithilfe von Strategy Maps gemeinsames Denken und Handeln ausgehend von strategischen Zielsetzungen fördert (Kaplan & Norton, 2004, S. 4).		* [[Kennzahlensysteme]], die sich an strategischen Vorgaben orientieren und diese auf Bereiche, Regionen und Funktionen herunterbrechen, können dazu dienen, die oben erläuterte Allokation von Ressourcen zu verstehen (Gladen, 2014, S. 260). Zudem ermöglicht der Einbezug von persönlichen und unternehmensweiten Zielen, Siloeffekte zu vermindern. Als Beispiel lässt sich die [[Balanced Scorecard]] aufführen, die mithilfe von Strategy Maps gemeinsames Denken und Handeln ausgehend von strategischen Zielsetzungen fördert (Kaplan & Norton, 2004, S. 4).

Marcel.fallegger am 22. März 2016 um 19:36 Uhr

2016-03-22T19:36:35Z

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	== Zusammenhang mit Performance Measurement ==		== Zusammenhang mit Performance Measurement ==

	Performance Measurement in dezentralen Unternehmensstrukturen wird oft selbst als eine der Hauptursachen für Silodenken betrachtet. Durch die Delegation von Verantwortung akzentuieren definierte Zielgrössen die Leistung basierend auf dem jeweiligen [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typ]]. Wird z.B. in einer Filialorganisation mit eigenständigen [[Profit-Center\|Profit-Centern]] ein internes Benchmarking angewandt, führt dies im positiven Fall zu besseren Ergebnissen. Im negativen Szenario hingegen existieren derart starke Rivalitäten, dass sich die Filialen gegenseitig kannibalisieren. Nachfolgend werden drei Ansätze aufgezeigt, um Zielgrössen zu definieren, welche entsprechende Bereichsegoismen verringern können (Likierman, 2010, S. 8-9).		Performance Measurement in dezentralen Unternehmensstrukturen wird oft selbst als eine der Hauptursachen für Silodenken betrachtet. Durch die Delegation von Verantwortung akzentuieren definierte Zielgrössen die Leistung basierend auf dem jeweiligen [[Center-Konzept#Center-Typen\|Center-Typ]]. Wird z.B. in einer Filialorganisation mit eigenständigen [[Profit-Center\|Profit-Centern]] ein internes [[Benchmarking]] angewandt, führt dies im positiven Fall zu besseren Ergebnissen. Im negativen Szenario hingegen existieren derart starke Rivalitäten, dass sich die Filialen gegenseitig kannibalisieren. Nachfolgend werden drei Ansätze aufgezeigt, um Zielgrössen zu definieren, welche entsprechende Bereichsegoismen verringern können (Likierman, 2010, S. 8-9).

	* Ein direkter Ansatz besteht darin, bereichsübergreifende Kennzahlen zu definieren und damit die Interessen der Bereichsmanager zu integrieren (bspw. [[Economic Value Added\|EVA]] oder EVA-Treiber). Im Erfolgsfall werden gemeinsame Zielsetzungen angestrebt und es erfolgt eine enge Koordination zwischen den beteiligten Bereichen. Bei diesem Ansatz, der gewisse Kontaktpunkte zwischen den Bereichen voraussetzt, wird in der Regel kein organisatorischer Wandel nötig sein.		* Ein direkter Ansatz besteht darin, bereichsübergreifende Kennzahlen zu definieren und damit die Interessen der Bereichsmanager zu integrieren (bspw. [[Economic Value Added\|EVA]] oder EVA-Treiber). Im Erfolgsfall werden gemeinsame Zielsetzungen angestrebt und es erfolgt eine enge Koordination zwischen den beteiligten Bereichen. Bei diesem Ansatz, der gewisse Kontaktpunkte zwischen den Bereichen voraussetzt, wird in der Regel kein organisatorischer Wandel nötig sein.

Marcel.fallegger: /* Ursachen von Silodenken */

2016-02-29T16:08:06Z

Ursachen von Silodenken

← Nächstältere Version		Version vom 29. Februar 2016, 18:08 Uhr
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	[[Datei:Mitarbeitendensicht_Silodenken.jpg\|miniatur\|500px\|Abb. Mitarbeitenden-Sicht innerhalb von Silos (AME Study Group, 1988, S. 6)]]		[[Datei:Mitarbeitendensicht_Silodenken.jpg\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Mitarbeitenden-Sicht innerhalb von Silos (AME Study Group, 1988, S. 6)]]

	Neben Missverständnissen existieren weitere Faktoren, welche innerhalb einer Organisation die Produktivität beeinträchtigen und Wachstum verhindern (vgl. Abbildung 1). Dazu gehören konkurrierende Interessen, persönliche Konflikte und unklare Erwartungen. Weiter gilt es, administrative und prozessuale Differenzen, die unklare Definition von Verantwortlichkeiten, Differenzen hinsichtlich Ressourcenallokation sowie die vage Zuteilung von Aufgaben aufzuführen (Stone, 2004, S. 14-15). Diese Faktoren, welche auf die Existenz von Silodenken hindeuten können, finden Ihren Ursprung in den strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen eines Unternehmens:		Neben Missverständnissen existieren weitere Faktoren, welche innerhalb einer Organisation die Produktivität beeinträchtigen und Wachstum verhindern (vgl. Abbildung 1). Dazu gehören konkurrierende Interessen, persönliche Konflikte und unklare Erwartungen. Weiter gilt es, administrative und prozessuale Differenzen, die unklare Definition von Verantwortlichkeiten, Differenzen hinsichtlich Ressourcenallokation sowie die vage Zuteilung von Aufgaben aufzuführen (Stone, 2004, S. 14-15). Diese Faktoren, welche auf die Existenz von Silodenken hindeuten können, finden Ihren Ursprung in den strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen eines Unternehmens: