https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?action=history&feed=atom&title=Strategie 2026-05-02T18:25:51Z Versionsgeschichte dieser Seite in Controlling-Wiki MediaWiki 1.44.2 https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=19699&oldid=prev 2024-12-18T09:24:23Z

<p><span class="autocomment">Literaturverzeichnis</span></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 18. Dezember 2024, 11:24 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l16">Zeile 16:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 16:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R. &amp; <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Wagenhofer</del>, A. (<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2014</del>). [<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">http</del>://link.springer.com/book/10.1007/978-3-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">642</del>-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">35961</del>-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">3 </del>Interne Unternehmensrechnung (<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">8</del>. Aufl.).<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">] </del>Berlin: Springer.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R.<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">, Wagenhofer A., </ins>&amp; <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Rohlfing-Bastian</ins>, A. (<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2023</ins>). [<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">https</ins>://link.springer.com/book/10.1007/978-3-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">662</ins>-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">65283</ins>-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">1 </ins>Interne Unternehmensrechnung (<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">9</ins>. Aufl.)<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">]</ins>. Berlin: Springer.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&amp;client_id=hslu Abschied vom Silodenken.] Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&amp;client_id=hslu Abschied vom Silodenken.] Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> </table>

Manuel.gesslein https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=19698&oldid=prev 2024-12-18T09:24:11Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 18. Dezember 2024, 11:24 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l7">Zeile 7:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 7:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">&amp; Wagenhofer</del>, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2014</del>, S. <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">583</del>-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">584</del>). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 423).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">et al.</ins>, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2023</ins>, S. <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">529</ins>-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">530</ins>). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 423).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> </table>

Manuel.gesslein https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=8262&oldid=prev 2016-03-09T12:24:11Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 9. März 2016, 14:24 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l9">Zeile 9:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 9:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2014, S. 583-584). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 423).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2014, S. 583-584). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 423).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[[Klassisches Bonussystem|</del>Bonussysteme<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">]] </del>die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=7287&oldid=prev 2016-02-09T09:21:44Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 9. Februar 2016, 11:21 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l1">Zeile 1:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 1:</td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>{{Geprueft|+}}</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>{{Geprueft|+}} <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">__NOTOC__</ins></div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>[[Datei:Flag Strategie gross.jpg|miniatur|200px|Flag Strategie]]</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>[[Datei:Flag Strategie gross.jpg|miniatur|200px|Flag Strategie]]</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">__NOTOC__</del></div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Die Steuerungsinstrumente eines Unternehmens müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurement]] gilt es deshalb, auch [[nicht-finanzielle Kennzahlen]] heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</ins></div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ</del>-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Konzept müssen </del>auf <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen</del>. <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung </del>nicht <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler</del>, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2012</del>, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">S. 422). Im Bereich des </del>[[<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Performance Measurement</del>|<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Performance Measurement</del>]] <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">gilt </del>es <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">deshalb</del>, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">auch [[nicht-finanzielle Kennzahlen]] heranzuziehen </del>(<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Brignall</del>, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2008</del>, S. <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">168; Otley, 2008, S. 28</del>).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht</ins>-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">finanzielle Kennzahlen </ins>auf <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">deren Zielkonformität überprüft werden</ins>. <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Der Einbezug </ins>nicht<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">-finanzieller Kennzahlen hilft</ins>, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">neben einer passenden Unternehmenskultur</ins>, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">das </ins>[[<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Silodenken</ins>|<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Bereichsdenken</ins>]] <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist </ins>es <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">unumgänglich</ins>, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten </ins>(<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Gulati</ins>, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2007</ins>, S. <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">100-101</ins>).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</del></div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2014, S. 583-584). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">(Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 423)</ins>.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div> </div></td><td colspan="2" class="diff-side-added"></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2014, S. 583-584). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td><td colspan="2" class="diff-side-added"></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder [[Klassisches Bonussystem|Bonussysteme]] die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder [[Klassisches Bonussystem|Bonussysteme]] die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=7286&oldid=prev 2016-02-09T09:08:38Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 9. Februar 2016, 11:08 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l18">Zeile 18:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 18:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R. &amp; Wagenhofer, A. (2014). Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.). Berlin: Springer.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R. &amp; Wagenhofer, A. (2014). <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-35961-3 </ins>Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">] </ins>Berlin: Springer.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&amp;client_id=hslu </ins>Abschied vom Silodenken.<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">] </ins>Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Trachsel, V. &amp; Gysler, T. (2012). [<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">http</del>://<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">codez.wiki</del>.hslu.ch/<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">images</del>/<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Trachsel%26Gysler_Herausforderungen_bei_der_Steuerung_dezentraler_Organisationen</del>.<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">pdf </del>Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen.] In C. Lengwiler, L. Nadig &amp; M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Trachsel, V. &amp; Gysler, T. (2012). [<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">https</ins>://<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">elearning</ins>.hslu.ch/<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">ilias</ins>/<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">goto</ins>.<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">php?target=file_2935430_download&amp;client_id=hslu </ins>Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen.] In C. Lengwiler, L. Nadig &amp; M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>=== Weiterführende Literatur ===</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>=== Weiterführende Literatur ===</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=5549&oldid=prev 2015-03-12T07:51:34Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 12. März 2015, 09:51 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l9">Zeile 9:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 9:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2008</del>, S. <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">592</del>-<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">593</del>). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2014</ins>, S. <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">583</ins>-<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">584</ins>). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder [[Klassisches Bonussystem|Bonussysteme]] die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder [[Klassisches Bonussystem|Bonussysteme]] die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l18">Zeile 18:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 18:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R. &amp; Wagenhofer, A. (<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2008</del>). Interne Unternehmensrechnung (<del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">7</del>. Aufl.). Berlin: Springer.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Ewert, R. &amp; Wagenhofer, A. (<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">2014</ins>). Interne Unternehmensrechnung (<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">8</ins>. Aufl.). Berlin: Springer.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe &amp; J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=4345&oldid=prev 2014-10-10T17:32:56Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 10. Oktober 2014, 19:32 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l5">Zeile 5:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 5:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>__NOTOC__</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>__NOTOC__</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ-Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurement]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ-Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurement]] gilt es deshalb, auch <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[[</ins>nicht-finanzielle Kennzahlen<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">]] </ins>heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l11">Zeile 11:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 11:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[[Klassisches Bonussystem|</ins>Bonussysteme<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">]] </ins>die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=4339&oldid=prev 2014-10-10T15:45:19Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 10. Oktober 2014, 17:45 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l7">Zeile 7:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 7:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ-Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurement]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ-Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurement]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das Bereichsdenken zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">[[Silodenken|</ins>Bereichsdenken<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">]] </ins>zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=4206&oldid=prev 2014-06-10T18:55:00Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 10. Juni 2014, 20:55 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l5">Zeile 5:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 5:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>__NOTOC__</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>__NOTOC__</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">unterstützten</del>. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">unterstützen</del>. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Measurements</del>]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ<ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">-</ins>Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">unterstützen</ins>. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">abbilden</ins>. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Measurement</ins>]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">vor </del>diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das Bereichsdenken zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Das [[Anreizsystem]] muss <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">in </ins>diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das Bereichsdenken zu überwinden und eine bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Strategie </del>der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Wettbewerbsstrategie </ins>der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert &amp; Wagenhofer, 2008, S. 592-593). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt.</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker" data-marker="−"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #ffe49c; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">den Entscheid </del>zumindest zum Teil nicht beeinflussen <del style="font-weight: bold; text-decoration: none;">konnten</del>, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">besonders </ins>bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Entscheide </ins>zumindest zum Teil nicht beeinflussen <ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">können</ins>, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422-423).</div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>== Quellen ==</div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Strategie&diff=4199&oldid=prev 2014-06-10T11:38:20Z

<p></p> <table style="background-color: #fff; color: #202122;" data-mw="interface"> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <col class="diff-marker" /> <col class="diff-content" /> <tr class="diff-title" lang="de-x-formal"> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">← Nächstältere Version</td> <td colspan="2" style="background-color: #fff; color: #202122; text-align: center;">Version vom 10. Juni 2014, 13:38 Uhr</td> </tr><tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l2">Zeile 2:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 2:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>[[Datei:Flag Strategie gross.jpg|miniatur|200px|Flag Strategie]]</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>[[Datei:Flag Strategie gross.jpg|miniatur|200px|Flag Strategie]]</div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;"></ins></div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">__NOTOC__</ins></div></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützten. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend unterstützen. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurements]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>Die Steuerungsinstrumente aus dem CODEZ Konzept müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützten. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend unterstützen. Das Unternehmen kann nämlich mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis zu erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel &amp; Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des [[Performance Measurement|Performance Measurements]] gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).</div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-lineno" id="mw-diff-left-l24">Zeile 24:</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">Zeile 26:</td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><br></td></tr> <tr><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.</div></td><td class="diff-marker"></td><td style="background-color: #f8f9fa; color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #eaecf0; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div>* Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.</div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;"></ins></div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">== Autoren ==</ins></div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;"></ins></div></td></tr> <tr><td colspan="2" class="diff-side-deleted"></td><td class="diff-marker" data-marker="+"></td><td style="color: #202122; font-size: 88%; border-style: solid; border-width: 1px 1px 1px 4px; border-radius: 0.33em; border-color: #a3d3ff; vertical-align: top; white-space: pre-wrap;"><div><ins style="font-weight: bold; text-decoration: none;">Marcel Fallegger, Viviane Trachsel</ins></div></td></tr> </table>

Marcel.fallegger