Szenarioanalyse - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 3. Dezember 2020 um 18:08 Uhr

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	[[Kategorie:Investitionscontrolling]]		[[Kategorie:Investitionscontrolling]]
			[[Kategorie:Funktionales Controlling]]
			[[Kategorie:Planung und Budgetierung]]
			[[Kategorie:Operative Einjahresplanung]]

Salis.Matteo am 27. November 2019 um 13:11 Uhr

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	Die Szenarioanalyse, auch Szenariotechnik genannt, ist ein Instrument des [[Strategisches_Controlling\|strategischen Controllings]] und des Risikomanagements bzw. [[Risikocontrolling\|Risikocontrollings]] (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 508). In der Analyse geht es um die Beantwortung der Frage „Was wäre wenn...?“. Dazu werden verschiedene Zukunftsszenarien erarbeitet und deren Auswirkungen auf die Organisation untersucht. Dabei dienen die strategischen Entscheide der Gegenwart als Grundlage (Mietzner, 2009, S. 25). Szenarien sind Zusammenstellungen von Ereignissen und deren Folgen auf eine bestimmte Fragestellung bezogen. Die Zusammenstellung sollte dabei möglichst vollständig und in sich plausibel sein sowie die gesamte Breite denkbarer Tendenzen aufzeigen. Meist wird ein positives Extremszenario (Best Case), ein negatives Extremszenario (Worst Case) und ein Trendszenario (Realistic Case) erarbeitet (Bösch, 2013, S. 321).		Die Szenarioanalyse, auch Szenariotechnik genannt, ist ein Instrument des [[Strategisches_Controlling\|strategischen Controllings]] und des Risikomanagements bzw. [[Risikocontrolling\|Risikocontrollings]] (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 508). In der Analyse geht es um die Beantwortung der Frage „Was wäre, wenn...?“. Dazu werden verschiedene Zukunftsszenarien erarbeitet und deren Auswirkungen auf die Organisation untersucht. Dabei dienen die strategischen Entscheide der Gegenwart als Grundlage (Mietzner, 2009, S. 25). Szenarien sind Zusammenstellungen von Ereignissen und deren Folgen auf eine bestimmte Fragestellung bezogen. Die Zusammenstellung sollte dabei möglichst vollständig und in sich plausibel sein sowie die gesamte Breite denkbarer Tendenzen aufzeigen. Meist wird ein positives Extremszenario (Best Case), ein negatives Extremszenario (Worst Case) und ein Trendszenario (Realistic Case) erarbeitet (Bösch, 2013, S. 321).

	== Ziele der Zukunftsplanung ==		== Ziele der Zukunftsplanung ==

Marcel.fallegger: Schützte „Szenarioanalyse“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2019-01-14T14:20:18Z

Schützte „Szenarioanalyse“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

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Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

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Lern- und Praxismaterialien

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	* [[Bleistifte – Investitionsrechnung]]		* [[Bleistifte AG – Investitionsrechnung]]
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	* [[Climeworks – Szenarioanalyse]]		* [[Climeworks – Szenarioanalyse]]

Marcel.fallegger: /* Lern- und Praxismaterialien */

2019-01-08T16:26:03Z

Lern- und Praxismaterialien

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	* [[Bleistifte - Investitionsrechnung]]		* [[Bleistifte – Investitionsrechnung]]
	\|\|		\|\|
	* [[Climeworks - Szenarioanalyse]]		* [[Climeworks – Szenarioanalyse]]
	\|}		\|}

Marcel.fallegger am 21. Dezember 2018 um 14:08 Uhr

2018-12-21T14:08:28Z

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	Es existieren zwei verschiedene Ausgangslagen bei der Anwendung der Szenarioentwicklung: der explorative und der antizipative Ansatz.		Es existieren zwei verschiedene Ausgangslagen bei der Anwendung der Szenarioentwicklung: der explorative und der antizipative Ansatz.

	[[Datei:Explorativ.jpg\|mini\|Abb. 1: Explorative vs. antizipative Szenarien (Mietzner, 2009, S. 111)]]		[[Datei:Explorativ.jpg\|mini\|400px\|Abb. 1: Explorative vs. antizipative Szenarien (Mietzner, 2009, S. 111)]]

	In Abbildung 1 ist ersichtlich, dass die beiden Vorgehensmethoden jeweils verschiedene Ausgangslagen haben. Bei explorativen Szenarien dient der momentane Ist-Zustand als Ausgangspunkt für die Erarbeitung der Szenarien. Die Frage „Was wäre, wenn…“ steht im Mittelpunkt dieser Methode. Die andere Methode funktioniert auf gegensätzlicher Basis. Diese nimmt ein mögliches Szenario der Zukunft als Ausgangslage. Mit der Frage „Was muss geschehen, dass…“ wird danach der Rückschluss zur Gegenwart hergeleitet. Damit wird nach Entwicklungsmöglichkeiten gesucht, die ein solches Szenario in der Zukunft auslösen könnte (Mietzner, 2009, S. 111).		In Abbildung 1 ist ersichtlich, dass die beiden Vorgehensmethoden jeweils verschiedene Ausgangslagen haben. Bei explorativen Szenarien dient der momentane Ist-Zustand als Ausgangspunkt für die Erarbeitung der Szenarien. Die Frage „Was wäre, wenn…“ steht im Mittelpunkt dieser Methode. Die andere Methode funktioniert auf gegensätzlicher Basis. Diese nimmt ein mögliches Szenario der Zukunft als Ausgangslage. Mit der Frage „Was muss geschehen, dass…“ wird danach der Rückschluss zur Gegenwart hergeleitet. Damit wird nach Entwicklungsmöglichkeiten gesucht, die ein solches Szenario in der Zukunft auslösen könnte (Mietzner, 2009, S. 111).
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	* '''Szenario-Vorbereitung:''' Die Zielsetzung und das Gestaltungsfeld werden definiert (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 203) und die Projektmitarbeitenden werden ausgewählt. Die Auswahl von geeigneten Projektmitarbeitenden ist von zentraler Bedeutung für die Szenarioanalyse. Weiter sollte ein Zeithorizont festgelegt werden. Sind diese Eckdaten festgelegt, folgt die Identifizierung sämtlicher relevanter Einflussfaktoren. Diese Faktoren können aus allen erdenkbaren Themengebieten stammen (Welge & Eulerich, 2007, S. 71-72).		* '''Szenario-Vorbereitung:''' Die Zielsetzung und das Gestaltungsfeld werden definiert (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 203) und die Projektmitarbeitenden werden ausgewählt. Die Auswahl von geeigneten Projektmitarbeitenden ist von zentraler Bedeutung für die Szenarioanalyse. Weiter sollte ein Zeithorizont festgelegt werden. Sind diese Eckdaten festgelegt, folgt die Identifizierung sämtlicher relevanter Einflussfaktoren. Diese Faktoren können aus allen erdenkbaren Themengebieten stammen (Welge & Eulerich, 2007, S. 71-72).

	* '''Szenariofeld-Analyse:''' In diesem Schritt erfolgt die Analyse der zuvor identifizierten Einflussfaktoren. [[Datei:Uncertainty.jpg\|mini\|rechts\|Abb. 3: Die Uncertainty-Impact-Analyse (Welge & Eulerich, 2007, S. 72)]] Dabei werden die Einflussfaktoren zuerst nach Einflussgebieten gruppiert und strukturiert. Anschliessend wird mithilfe der Uncertainty-Impact-Analyse, welche in Abbildung 3 ersichtlich ist, die Relevanz der einzelnen Faktoren bewertet. Anhand der Kriterien ''Wichtigkeit für das definierte Problemfeld'' und ''Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung des Faktors'' werden die Einflussfaktoren relativ zueinander bewertet. Als Grundlage für die weitere Analyse dienen die auf der Abbildung 3 eingekreisten Faktoren mit der Merkmalmalausprägung ''sehr wichtig / gewiss'' und ''sehr wichtig / ungewiss'' (Welge & Eulerich, 2007, S. 72).		* '''Szenariofeld-Analyse:''' In diesem Schritt erfolgt die Analyse der zuvor identifizierten Einflussfaktoren. [[Datei:Uncertainty.jpg\|mini\|350px\|rechts\|Abb. 3: Die Uncertainty-Impact-Analyse (Welge & Eulerich, 2007, S. 72)]] Dabei werden die Einflussfaktoren zuerst nach Einflussgebieten gruppiert und strukturiert. Anschliessend wird mithilfe der Uncertainty-Impact-Analyse, welche in Abbildung 3 ersichtlich ist, die Relevanz der einzelnen Faktoren bewertet. Anhand der Kriterien ''Wichtigkeit für das definierte Problemfeld'' und ''Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung des Faktors'' werden die Einflussfaktoren relativ zueinander bewertet. Als Grundlage für die weitere Analyse dienen die auf der Abbildung 3 eingekreisten Faktoren mit der Merkmalmalausprägung ''sehr wichtig / gewiss'' und ''sehr wichtig / ungewiss'' (Welge & Eulerich, 2007, S. 72).

	* '''Szenario-Prognostik:''' Für die zuvor identifizierten Schlüsselfaktoren werden alternative Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet. Die Datenbasis dafür bilden sowohl interne Daten oder die Marktforschung als auch externe Marktanalysen. Weiter werden auch weiche Informationen der Projektmitarbeitenden berücksichtigt. Ausgehend von der Ist-Situation der einzelnen Faktoren werden diese unter Berücksichtigung der vorhandenen Daten in die Zukunft projiziert. Am Ende des gewünschten Zeithorizontes sollen verschiedene Entwicklungsrichtungen erkennbar sein (Welge & Eulerich, 2007, S. 72).		* '''Szenario-Prognostik:''' Für die zuvor identifizierten Schlüsselfaktoren werden alternative Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet. Die Datenbasis dafür bilden sowohl interne Daten oder die Marktforschung als auch externe Marktanalysen. Weiter werden auch weiche Informationen der Projektmitarbeitenden berücksichtigt. Ausgehend von der Ist-Situation der einzelnen Faktoren werden diese unter Berücksichtigung der vorhandenen Daten in die Zukunft projiziert. Am Ende des gewünschten Zeithorizontes sollen verschiedene Entwicklungsrichtungen erkennbar sein (Welge & Eulerich, 2007, S. 72).
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	* Becker, W., Ulrich, P. & Dietz, K. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902839_download&client_id=hslu Strategische Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis. Ergebnisse einer aktuellen Online-Befragung.] Controller Magazin, 40 (6) S. 4-9.		* Becker, W., Ulrich, P. & Dietz, K. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902839_download&client_id=hslu Strategische Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis. Ergebnisse einer aktuellen Online-Befragung.] Controller Magazin, 40 (6) S. 4-9.

	* Binder, B. C. K. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902838_download&client_id=hslu Kennzahlenmanagement und -controlling: Prozessorientiertes Performance Management in internationalen Unternehmen – Werden in nationalen bzw. internationalen Unternehmen wirklich gleiche Kennzahlen im Controlling gemessen?] Controller Magazin, 42 (1) S. 53-58.		* Binder, B. C. K. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902838_download&client_id=hslu Kennzahlenmanagement und -controlling: Prozessorientiertes Performance Management in internationalen Unternehmen – Werden in nationalen bzw. internationalen Unternehmen wirklich gleiche Kennzahlen im Controlling gemessen?] Controller Magazin, 42 (1), S. 53-58.

	* Bösch, M. (2013). [https://elibrary.vahlen.de/10.15358/9783800646630/finanzwirtschaft Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung] (2. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.		* Bösch, M. (2013). [https://elibrary.vahlen.de/10.15358/9783800646630/finanzwirtschaft Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung] (2. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.

Marcel.fallegger am 21. Dezember 2018 um 13:10 Uhr

2018-12-21T13:10:24Z

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	* Becker, W., Ulrich, P. & Dietz, K. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902839_download&client_id=hslu Strategische Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis. Ergebnisse einer aktuellen Online-Befragung.] Controller Magazin, 40 (6) S. 4-9.		* Becker, W., Ulrich, P. & Dietz, K. (2015). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902839_download&client_id=hslu Strategische Managementinstrumente in der Unternehmenspraxis. Ergebnisse einer aktuellen Online-Befragung.] Controller Magazin, 40 (6) S. 4-9.

	* Binder, B. C. K. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902838_download&client_id=hslu Kennzahlenmanagement und ~~–controlling~~: Prozessorientiertes Performance Management in internationalen Unternehmen – Werden in nationalen bzw. internationalen Unternehmen wirklich gleiche Kennzahlen im Controlling gemessen?] Controller Magazin, 42 (1) S. 53-58.		* Binder, B. C. K. (2017). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902838_download&client_id=hslu Kennzahlenmanagement und -controlling: Prozessorientiertes Performance Management in internationalen Unternehmen – Werden in nationalen bzw. internationalen Unternehmen wirklich gleiche Kennzahlen im Controlling gemessen?] Controller Magazin, 42 (1) S. 53-58.

	* Bösch, M. (2013). [https://elibrary.vahlen.de/10.15358/9783800646630/finanzwirtschaft Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung] (2. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.		* Bösch, M. (2013). [https://elibrary.vahlen.de/10.15358/9783800646630/finanzwirtschaft Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung] (2. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.

Marcel.fallegger am 21. Dezember 2018 um 13:06 Uhr

2018-12-21T13:06:26Z

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	Die Szenarioanalyse, auch Szenariotechnik genannt, ist ein Instrument des [[Strategisches_Controlling\|strategischen Controllings]] und des Risikomanagements bzw. [[Risikocontrolling\|Risikocontrollings]] (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 508). In der Analyse geht es um die Beantwortung der Frage „Was wäre wenn...?“. Dazu werden verschiedene Zukunftsszenarien erarbeitet und deren Auswirkungen auf die Organisation untersucht. Dabei dienen die strategischen Entscheide der Gegenwart als Grundlage (Mietzner, 2009, S. 25). Szenarien sind Zusammenstellungen von Ereignissen und deren Folgen auf eine bestimmte Fragestellung bezogen. Die Zusammenstellung sollte dabei möglichst vollständig und in sich plausibel sein sowie die gesamte Breite denkbarer Tendenzen aufzeigen. Meist wird ein positives Extremszenario (Best Case), ein negatives Extremszenario (Worst Case) und ein Trendszenario (Realistic Case) erarbeitet (Bösch, 2013, S. 321).		Die Szenarioanalyse, auch Szenariotechnik genannt, ist ein Instrument des [[Strategisches_Controlling\|strategischen Controllings]] und des Risikomanagements bzw. [[Risikocontrolling\|Risikocontrollings]] (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 508). In der Analyse geht es um die Beantwortung der Frage „Was wäre wenn...?“. Dazu werden verschiedene Zukunftsszenarien erarbeitet und deren Auswirkungen auf die Organisation untersucht. Dabei dienen die strategischen Entscheide der Gegenwart als Grundlage (Mietzner, 2009, S. 25). Szenarien sind Zusammenstellungen von Ereignissen und deren Folgen auf eine bestimmte Fragestellung bezogen. Die Zusammenstellung sollte dabei möglichst vollständig und in sich plausibel sein sowie die gesamte Breite denkbarer Tendenzen aufzeigen. Meist wird ein positives Extremszenario (Best Case), ein negatives Extremszenario (Worst Case) und ein Trendszenario (Realistic Case) erarbeitet (Bösch, 2013, S. 321).

Marcel.fallegger am 21. Dezember 2018 um 13:06 Uhr

2018-12-21T13:06:13Z

Änderungen zeigen

Wallimann.Lukas: /* Quellen */

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Quellen

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	* Minx, E. & Böhlke, E. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902837_download&client_id=hslu Denken in alternativen Zukünften.] IP Zukunftsfragen, 61 (12), S. 14-22.		* Minx, E. & Böhlke, E. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3902837_download&client_id=hslu Denken in alternativen Zukünften.] IP Zukunftsfragen, 61 (12), S. 14-22.

	* Romeike, F. (2018). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-13952-0 Risikomanagement.] Wiesbaden: Springer Gabler Verlag		* Romeike, F. (2018). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-13952-0 Risikomanagement.] Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.

	* von Reibnitz, U. (1991). Szenario-Technik: Instrumente für unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung. Wiesbaden: Gabler Verlag.		* von Reibnitz, U. (1991). Szenario-Technik: Instrumente für unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung. Wiesbaden: Gabler Verlag.