Taktische Mehrjahresplanung - Versionsgeschichte

Kenganathan.sinthurriy: /* Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung */

2022-12-03T10:26:40Z

Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung

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	==Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung==		==Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung==
	Die taktische Mehrjahresplanung beinhaltet mehrere betriebliche Teilpläne und verläuft im [[Planungsprozess]] in die entgegengesetzte Richtung der Wertschöpfungskette (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 160). Sie setzt sich aus verschiedenen Plänen zusammen, wie zum Beispiel dem [[Absatzplan]], ~~Produktionsplan~~- und Beschaffungsplan, Investitionsplan, Personalplan und [[Finanzplan]] (Uskova & Schuster, 2020, S.10-15). Die Planung für Investitionen und Personalentwicklungen wird für diese Periode verbindlich festgelegt. Vor allem die Personalplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die gesteigerte Bedeutung resultiert daraus, dass bei einer ungenügenden Planung höhere Kosten verursacht werden können. Diese Kosten können durch starke Fluktuation, Auszahlung von Überstunden des dauerhaft überlasteten Personals oder durch die Anstellung von externem Personal entstehen (Gather, 2011, S. 25).		Die taktische Mehrjahresplanung beinhaltet mehrere betriebliche Teilpläne und verläuft im [[Planungsprozess]] in die entgegengesetzte Richtung der Wertschöpfungskette (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 160). Sie setzt sich aus verschiedenen Plänen zusammen, wie zum Beispiel dem [[Absatzplan]], Produktions- und Beschaffungsplan, Investitionsplan, Personalplan und [[Finanzplan]] (Uskova & Schuster, 2020, S.10-15). Die Planung für Investitionen und Personalentwicklungen wird für diese Periode verbindlich festgelegt. Vor allem die Personalplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die gesteigerte Bedeutung resultiert daraus, dass bei einer ungenügenden Planung höhere Kosten verursacht werden können. Diese Kosten können durch starke Fluktuation, Auszahlung von Überstunden des dauerhaft überlasteten Personals oder durch die Anstellung von externem Personal entstehen (Gather, 2011, S. 25).

	==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==		==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==

Kenganathan.sinthurriy: /* Hockey-stick Effekt */

2022-12-03T10:19:03Z

Hockey-stick Effekt

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	«Overconfidence bias» wird als eine kognitive Beschränktheit der Menschen beschrieben. Damit ist die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten gemeint. Vor allem das Prognostizieren von zukünftigen Zuständen wird als schwierig erachtet. Menschen tendieren dazu, sehr optimistisch in die Zukunft zu blicken und die Risiken damit falsch einzuschätzen. Im Controlling gibt es in der Praxis Manager, die mit dieser Eigenschaft handeln. Darüber hinaus bestärkt das Fehlverhalten „illusion of control“ diesen Effekt. Dabei stufen Menschen ihre eigene Bedeutung am Ergebnis als zu wichtig ein. Das Problem entsteht dabei, in dem Planungen zu ehrgeizig sind und die Umwelteinflüsse unterschätzt werden (Behringer, 2018b, S. 151).		«Overconfidence bias» wird als eine kognitive Beschränktheit der Menschen beschrieben. Damit ist die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten gemeint. Vor allem das Prognostizieren von zukünftigen Zuständen wird als schwierig erachtet. Menschen tendieren dazu, sehr optimistisch in die Zukunft zu blicken und die Risiken damit falsch einzuschätzen. Im Controlling gibt es in der Praxis Manager, die mit dieser Eigenschaft handeln. Darüber hinaus bestärkt das Fehlverhalten „illusion of control“ diesen Effekt. Dabei stufen Menschen ihre eigene Bedeutung am Ergebnis als zu wichtig ein. Das Problem entsteht dabei, in dem Planungen zu ehrgeizig sind und die Umwelteinflüsse unterschätzt werden (Behringer, 2018b, S. 151).

	Der Hockey-stick Effekt ist oft bei weniger erfahrenen Start-ups zu beobachten. Für die definitive Entscheidung der Planung ist es daher wichtig zu wissen, dass nicht alle Entscheidungen rational getroffen wurden. Es muss mit möglichen Verzerrungen gerechnet werden. Falls Zeitdruck herrscht, sind Entscheide von kognitiven Planungsfehlern besonders betroffen (Behringer, 2018b, S. 152-153). Unternehmen tendieren zudem dazu, ihre Zukunft selbst zu positiv zu sehen. Daher ist es von grosser Wichtigkeit, dass der Controller nach Rücksprache mit der Unternehmensführung das Risiko mit in die Planung ~~einkalkulieren~~ (Weissmann, 2005, S. 173).		Der Hockey-stick Effekt ist oft bei weniger erfahrenen Start-ups zu beobachten. Für die definitive Entscheidung der Planung ist es daher wichtig zu wissen, dass nicht alle Entscheidungen rational getroffen wurden. Es muss mit möglichen Verzerrungen gerechnet werden. Falls Zeitdruck herrscht, sind Entscheide von kognitiven Planungsfehlern besonders betroffen (Behringer, 2018b, S. 152-153). Unternehmen tendieren zudem dazu, ihre Zukunft selbst zu positiv zu sehen. Daher ist es von grosser Wichtigkeit, dass der Controller nach Rücksprache mit der Unternehmensführung das Risiko mit in die Planung einkalkuliert (Weissmann, 2005, S. 173).

	==Quellen==		==Quellen==

Kenganathan.sinthurriy: /* Hockey-stick Effekt */

2022-12-03T10:18:18Z

Hockey-stick Effekt

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	===Hockey-stick Effekt===		===Hockey-stick Effekt===
	[[Datei:Hockey-stick Effekt.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Grafische Darstellung des Hockey-stick Effekts bei der Planung (Behringer, 2018b, S. 152)]] Der Hockey-stick Effekt trägt seinen Namen durch die Form, die die geplante Entwicklung über die Zeit ~~nimmt~~. Wie in der Abbildung 2 zu sehen, stellt es das Phänomen dar, dass die weiter entfernten Zeiträume deutlich optimistischer als die näheren bewertet werden. Es gibt einige Gründe, die zu einer zu optimistischen Planung im Unternehmen führen können. Zwei davon werden im nächsten Abschnitt erläutert. (Behringer, 2018b, S. 152).		[[Datei:Hockey-stick Effekt.png\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Grafische Darstellung des Hockey-stick Effekts bei der Planung (Behringer, 2018b, S. 152)]] Der Hockey-stick Effekt trägt seinen Namen durch die Form, die die geplante Entwicklung über die Zeit annimmt. Wie in der Abbildung 2 zu sehen, stellt es das Phänomen dar, dass die weiter entfernten Zeiträume deutlich optimistischer als die näheren bewertet werden. Es gibt einige Gründe, die zu einer zu optimistischen Planung im Unternehmen führen können. Zwei davon werden im nächsten Abschnitt erläutert. (Behringer, 2018b, S. 152).

	«Overconfidence bias» wird als eine kognitive Beschränktheit der Menschen beschrieben. Damit ist die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten gemeint. Vor allem das Prognostizieren von zukünftigen Zuständen wird als schwierig erachtet. Menschen tendieren dazu, sehr optimistisch in die Zukunft zu blicken und die Risiken damit falsch einzuschätzen. Im Controlling gibt es in der Praxis Manager, die mit dieser Eigenschaft handeln. Darüber hinaus bestärkt das Fehlverhalten „illusion of control“ diesen Effekt. Dabei stufen Menschen ihre eigene Bedeutung am Ergebnis als zu wichtig ein. Das Problem entsteht dabei, in dem Planungen zu ehrgeizig sind und die Umwelteinflüsse unterschätzt werden (Behringer, 2018b, S. 151).		«Overconfidence bias» wird als eine kognitive Beschränktheit der Menschen beschrieben. Damit ist die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten gemeint. Vor allem das Prognostizieren von zukünftigen Zuständen wird als schwierig erachtet. Menschen tendieren dazu, sehr optimistisch in die Zukunft zu blicken und die Risiken damit falsch einzuschätzen. Im Controlling gibt es in der Praxis Manager, die mit dieser Eigenschaft handeln. Darüber hinaus bestärkt das Fehlverhalten „illusion of control“ diesen Effekt. Dabei stufen Menschen ihre eigene Bedeutung am Ergebnis als zu wichtig ein. Das Problem entsteht dabei, in dem Planungen zu ehrgeizig sind und die Umwelteinflüsse unterschätzt werden (Behringer, 2018b, S. 151).

Kenganathan.sinthurriy: /* Definition Begriff Planung */

2022-12-03T10:17:47Z

Definition Begriff Planung

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	==Definition Begriff Planung==		==Definition Begriff Planung==
	Unter Planung wird eine systematische Auseinandersetzung mit den erwarteten Umweltentwicklungen sowie mit den eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen verstanden. Auf dieser Grundlage müssen rechtzeitig Konsequenzen gezogen, das heisst Massnahmen ergriffen und Projekte definiert werden, um den Herausforderungen der Zukunft begegnen zu können (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 264). Durch eine Planung sollen Unsicherheiten, mithilfe der Erarbeitung von Prognosen und Zukunftsentwicklungen, abgebaut werden (Horváth et al., 2020, S. 75). Die Planung befasst sich daher mit der Gestaltung von Handlungen, um vom verbesserungsfähigen Ist-Zustand zum optimalen Soll-Zustand zu gelangen. Somit ist die Planung ein Kernbestandteil der Steuerungsfunktion des Controllings (Behringer, 2018a, S. 63). Voraussetzung für die Planung ist allerdings, dass die Grössen beeinflussbar sind (Behringer, 2018b, S. 136).		Unter Planung wird eine systematische Auseinandersetzung mit den erwarteten Umweltentwicklungen sowie mit den eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen verstanden. Auf dieser Grundlage müssen rechtzeitig Konsequenzen gezogen werden, das heisst Massnahmen ergriffen und Projekte definiert werden, um den Herausforderungen der Zukunft begegnen zu können (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 264). Durch eine Planung sollen Unsicherheiten, mithilfe der Erarbeitung von Prognosen und Zukunftsentwicklungen, abgebaut werden (Horváth et al., 2020, S. 75). Die Planung befasst sich daher mit der Gestaltung von Handlungen, um vom verbesserungsfähigen Ist-Zustand zum optimalen Soll-Zustand zu gelangen. Somit ist die Planung ein Kernbestandteil der Steuerungsfunktion des Controllings (Behringer, 2018a, S. 63). Voraussetzung für die Planung ist allerdings, dass die Grössen beeinflussbar sind (Behringer, 2018b, S. 136).

	==Definition Begriff taktische Mehrjahresplanung==		==Definition Begriff taktische Mehrjahresplanung==

Kenganathan.sinthurriy: /* Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung */

2022-12-03T10:16:51Z

Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung

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	==Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung==		==Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung==
	Die taktische Mehrjahresplanung beinhaltet mehrere betriebliche Teilpläne und verläuft im [[Planungsprozess]] in die entgegengesetzte Richtung der Wertschöpfungskette (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 160). Sie setzt sich aus verschiedenen Plänen zusammen, wie zum Beispiel dem [[Absatzplan]], Produktionsplan- und Beschaffungsplan, Investitionsplan, Personalplan und [[Finanzplan]] (Uskova & Schuster, 2020, S.10-15). Die Planung für Investitionen und Personalentwicklungen wird für diese Periode ~~ziemlich~~ verbindlich festgelegt. Vor allem die Personalplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die gesteigerte Bedeutung resultiert daraus, dass bei einer ungenügenden Planung höhere Kosten verursacht werden können. Diese Kosten können durch starke Fluktuation, Auszahlung von Überstunden des dauerhaft überlasteten Personals oder durch die Anstellung von externem Personal entstehen (Gather, 2011, S. 25).		Die taktische Mehrjahresplanung beinhaltet mehrere betriebliche Teilpläne und verläuft im [[Planungsprozess]] in die entgegengesetzte Richtung der Wertschöpfungskette (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 160). Sie setzt sich aus verschiedenen Plänen zusammen, wie zum Beispiel dem [[Absatzplan]], Produktionsplan- und Beschaffungsplan, Investitionsplan, Personalplan und [[Finanzplan]] (Uskova & Schuster, 2020, S.10-15). Die Planung für Investitionen und Personalentwicklungen wird für diese Periode verbindlich festgelegt. Vor allem die Personalplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die gesteigerte Bedeutung resultiert daraus, dass bei einer ungenügenden Planung höhere Kosten verursacht werden können. Diese Kosten können durch starke Fluktuation, Auszahlung von Überstunden des dauerhaft überlasteten Personals oder durch die Anstellung von externem Personal entstehen (Gather, 2011, S. 25).

	==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==		==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==

Rene.walser am 1. Oktober 2022 um 13:31 Uhr

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	Bei der taktischen Mehrjahresplanung handelt es sich um eine von drei Planungsebenen (Rottke & Thomas, 2017, S. 258-259). Sie ist das Bindeglied zwischen der langfristigen [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] und der operativen Planung, die auch als [[Traditionelle Budgetierung\|traditionelle Budgetierung]] bekannt ist (Mödritscher & Wall, 2014, S. 16). Die taktische Mehrjahresplanung hat das Ziel der Konkretisierung und Umsetzung der Strategie eines Unternehmens (Hirsch et al., 2005, S. 253). Diese Planungsebene beinhaltet die Erstellung eines [[Finanzplan\|Finanzplans]], welcher ein wichtiges Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für die Unternehmung darstellt (Nagl, 2010, S. 71). Aufgrund ihres Planungszeitraums wird sie auch als Mittelfristplanung bezeichnet (Barkalov, 2015, S. 95).		Bei der taktischen Mehrjahresplanung handelt es sich um eine von drei Planungsebenen (Rottke & Thomas, 2017, S. 258-259). Sie ist das Bindeglied zwischen der langfristigen [[Strategische Planung\|strategischen Planung]] und der operativen Planung, die auch als [[Traditionelle Budgetierung\|traditionelle Budgetierung]] bekannt ist (Mödritscher & Wall, 2014, S. 16). Die taktische Mehrjahresplanung hat das Ziel der Konkretisierung und Umsetzung der Strategie eines Unternehmens (Hirsch et al., 2005, S. 253). Diese Planungsebene beinhaltet die Erstellung eines [[Finanzplan\|Finanzplans]], welcher ein wichtiges Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für die Unternehmung darstellt (Nagl, 2010, S. 71). Aufgrund ihres Planungszeitraums wird sie auch als Mittelfristplanung bezeichnet (Barkalov, 2015, S. 95).

Viviane.trachsel: /* Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung */

2022-07-10T13:36:14Z

Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung

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	==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==		==Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung==
	Bei der Erstellung der taktischen Mehrjahresplanung können Herausforderungen entstehen. Diese Herausforderungen können auch als Störfaktoren für eine erfolgreiche Planung bezeichnet werden. Schwierigkeiten in der Planung werden oftmals vom Menschen selbst geschaffen. Sie können durch fehlerhafte Anreizsysteme in Bezug auf die erbrachte Leistung oder die falsche Einschätzung der eigenen zukünftigen Leistung entstehen.		Bei der Erstellung der taktischen Mehrjahresplanung können Herausforderungen entstehen. Diese Herausforderungen können auch als Störfaktoren für eine erfolgreiche Planung bezeichnet werden. Schwierigkeiten in der Planung werden oftmals vom Menschen selbst geschaffen. Sie können durch fehlerhafte [[Anreizsystem\|Anreizsysteme]] in Bezug auf die erbrachte Leistung oder die falsche Einschätzung der eigenen zukünftigen Leistung entstehen.

	===Fehlerhaftes Anreizsystem in der Planung===		===Fehlerhaftes Anreizsystem in der Planung===

Gerster.olivia am 28. April 2022 um 16:28 Uhr

2022-04-28T16:28:33Z

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2022, 18:28 Uhr
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	* Kahre, B., Laier, R., & Vanini, U. (2019). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800653348-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Financial Management.] Vahlen: München.		* Kahre, B., Laier, R., & Vanini, U. (2019). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800653348-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Financial Management.] Vahlen: München.
	* KPMG (2020). Cost of Capital Study 2020. Abgerufen am 20.03.2022 von https://home.kpmg/ch/en/home/insights/2021/11/cost-of-capital-study.html		* KPMG (2020). Cost of Capital Study 2020. Abgerufen am 20.03.2022 von https://home.kpmg/ch/en/home/insights/2021/11/cost-of-capital-study.html
	* Mödritscher, G., & Wall, F~~. (2014)~~. [https://link.springer.com/content/pdf/10.1365/s12176-014-0958-8.pdf Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie.] Wiesbaden: Springer.		* Mödritscher, G., & Wall, F. [https://link.springer.com/content/pdf/10.1365/s12176-014-0958-8.pdf Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie.] Wiesbaden: Springer.
	* Nagl, A. (2010). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-8349-8725-9.pdf Der Businessplan (5. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.		* Nagl, A. (2010). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-8349-8725-9.pdf Der Businessplan (5. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.
			* Rieg R. (2015). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-8349-4629-4.pdf Planung und Budgetierung (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer.
			* Rottke, N. B., & Thomas, M. (Hrsg.) (2017). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-658-18193-2.pdf Immobilienwirtschaftslehre Management.] Wiesbaden: Springer.
			* Rüegg-Stürm, J., & Sander, S. (2016). Controlling für Manager: Grundlagen, Methoden, Anwendungen (10. Auflage). Verlag Neue Zürcher Zeitung.
	* Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung. ~~Was wirklich Funktioniert~~. Wiesbaden: ~~Gabler~~ Verlag.		* Uskova, M., & Schuster, T. (2020). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-658-18601-2.pdf Finanzplanung, Investitionscontrolling und Finanzcontrolling.] Wiesbaden: Springer.
			* Weissmann, F. (2005). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fb138688.pdf Unternehmen steuern mit Controlling.] Berlin: Springer.

	==Autoren==		==Autoren==

Gerster.olivia am 28. April 2022 um 15:39 Uhr

2022-04-28T15:39:17Z

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2022, 17:39 Uhr
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	===Literaturverzeichnis===		===Literaturverzeichnis===
	* Barkalov, I. (2015). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-658-06839-4.pdf Effiziente Unternehmensplanung] Wiesbaden: Springer.		* Barkalov, I. (2015). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-658-06839-4.pdf Effiziente Unternehmensplanung.] Wiesbaden: Springer.
	* Behringer, S. (2018a). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-658-18380-6.pdf Controlling] Wiesbaden: Springer.		* Behringer, S. (2018a). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-658-18380-6.pdf Controlling.] Wiesbaden: Springer.
	* Behringer, S. (2018b). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-55778-5.pdf Konzerncontrolling (3. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Behringer, S. (2018b). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-55778-5.pdf Konzerncontrolling (3. Aufl.).] Berlin: Springer.
	* Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-48405-0.pdf Internes Rechnungswesen (3. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-48405-0.pdf Internes Rechnungswesen (3. Aufl.).] Berlin: Springer.
	* Gather, T. (2011). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-8349-6554-7.pdf Exakte Verfahren für das Ressourcennivellierungsproblem] Wiesbaden: Springer.		* Gather, T. (2011). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-8349-6554-7.pdf Exakte Verfahren für das Ressourcennivellierungsproblem.] Wiesbaden: Springer.
	* Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF02825644.pdf Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung.		* Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF02825644.pdf Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen.] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung.
			* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800658701-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Controlling (14. Aufl.).] Vahlen: München.
			* Kahre, B., Laier, R., & Vanini, U. (2019). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800653348-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Financial Management.] Vahlen: München.
			* KPMG (2020). Cost of Capital Study 2020. Abgerufen am 20.03.2022 von https://home.kpmg/ch/en/home/insights/2021/11/cost-of-capital-study.html
			* Mödritscher, G., & Wall, F. (2014). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1365/s12176-014-0958-8.pdf Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie.] Wiesbaden: Springer.
			* Nagl, A. (2010). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-8349-8725-9.pdf Der Businessplan (5. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler.



	* Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich Funktioniert. Wiesbaden: Gabler Verlag.		* Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich Funktioniert. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Gerster.olivia am 28. April 2022 um 15:26 Uhr

2022-04-28T15:26:50Z

← Nächstältere Version		Version vom 28. April 2022, 17:26 Uhr
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	* Behringer, S. (2018b). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-55778-5.pdf Konzerncontrolling (3. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Behringer, S. (2018b). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-55778-5.pdf Konzerncontrolling (3. Aufl.).] Berlin: Springer.
	* Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-48405-0.pdf Internes Rechnungswesen (3. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-662-48405-0.pdf Internes Rechnungswesen (3. Aufl.).] Berlin: Springer.
			* Gather, T. (2011). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/978-3-8349-6554-7.pdf Exakte Verfahren für das Ressourcennivellierungsproblem] Wiesbaden: Springer.
			* Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). [https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF02825644.pdf Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen] Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung.

	* Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich Funktioniert. Wiesbaden: Gabler Verlag.		* Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich Funktioniert. Wiesbaden: Gabler Verlag.