Technologie-Portfolio-Analyse - Versionsgeschichte

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:28 Uhr

2020-12-04T10:28:38Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:28 Uhr
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	Elena Picariello, Kevin von Holzen, Jeanine Zihlmann, Ueli Zihlmann		Elena Picariello, Kevin von Holzen, Jeanine Zihlmann, Ueli Zihlmann

	[[Kategorie:Produktionscontrolling]]		[[Kategorie:Produktionscontrolling]] [[Kategorie:Funktionales Controlling]]

Salis.Matteo: /* Technologieattraktivität */

2019-11-27T12:06:40Z

Technologieattraktivität

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 14:06 Uhr
Zeile 54:		Zeile 54:

	'''Komptabilität:'''		'''Komptabilität:'''
	Als drittes Kriterium beeinflusst die Komptabilität die Attraktivität einer Technologie. Es ist zu beurteilen, inwieweit mögliche technische Weiterentwicklungsmöglichkeiten andere von der Unternehmung ~~angewandten~~ Technologien beeinflussen (Baum et al., 2013, S. 265).		Als drittes Kriterium beeinflusst die Komptabilität die Attraktivität einer Technologie. Es ist zu beurteilen, inwieweit mögliche technische Weiterentwicklungsmöglichkeiten andere von der Unternehmung angewandte Technologien beeinflussen (Baum et al., 2013, S. 265).

	== Transformation des Ist-Zustandes in die Zukunft ==		== Transformation des Ist-Zustandes in die Zukunft ==

Salis.Matteo: /* Desinvestitionsempfehlung */

2019-11-27T12:05:54Z

Desinvestitionsempfehlung

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 14:05 Uhr
Zeile 71:		Zeile 71:
	Investitionsempfehlungen gelten für Technologien, bei denen eine mittlere bis hohe Ressourcenstärke und Technologieattraktivität vorhanden ist. Diese Strategieempfehlung setzt eine kontinuierliche Investition voraus (Pfeiffer et al., 1991, S. 99). Mögliche Beispiele für Investitionen sind Entwicklung des eigenen F&E-Bereichs, Erwerb von Lizenzen, Einkauf von Know-how, Abwerben von Mitarbeitenden sowie Übernahme von Konkurrenzunternehmen (Baum et al., 2013, S. 265).		Investitionsempfehlungen gelten für Technologien, bei denen eine mittlere bis hohe Ressourcenstärke und Technologieattraktivität vorhanden ist. Diese Strategieempfehlung setzt eine kontinuierliche Investition voraus (Pfeiffer et al., 1991, S. 99). Mögliche Beispiele für Investitionen sind Entwicklung des eigenen F&E-Bereichs, Erwerb von Lizenzen, Einkauf von Know-how, Abwerben von Mitarbeitenden sowie Übernahme von Konkurrenzunternehmen (Baum et al., 2013, S. 265).
	==== Desinvestitionsempfehlung ====		==== Desinvestitionsempfehlung ====
	Gegenteilige Empfehlung ist bei Technologien mit geringer bis mittlerer Attraktivität und Stärke zu machen. Bei solchen Technologien empfiehlt sich eine Desinvestition der F&E-Aktivitäten. Dadurch können die frei werdenden Ressourcen anderweitig verwendet werden. Alternativ kann eine Unternehmung solche Technologien ~~von~~ extern einkaufen, falls sie darauf nicht verzichten kann (Pfeiffer et al., 1991, S. 100).		Gegenteilige Empfehlung ist bei Technologien mit geringer bis mittlerer Attraktivität und Stärke zu machen. Bei solchen Technologien empfiehlt sich eine Desinvestition der F&E-Aktivitäten. Dadurch können die frei werdenden Ressourcen anderweitig verwendet werden. Alternativ kann eine Unternehmung solche Technologien extern einkaufen, falls sie darauf nicht verzichten kann (Pfeiffer et al., 1991, S. 100).

	==== Selektionsempfehlung ====		==== Selektionsempfehlung ====
	Die drei diagonalen Felder sind selektiv zu analysieren, da je nach Fall investiert oder desinvestiert werden sollte. Um die technologische Lücke zu schliessen sollte bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke grundsätzlich investiert werden. Falls dies nicht möglich ist, kann die Technologie auch extern zugekauft werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Auch '''Entwicklungspartnerschaften''' oder '''[[Joint Venture\|Joint Ventures]]''' können hier zielführend sein. Ist dies ebenfalls nicht möglich oder misslingt der Versuch, ist der Rückzug aus dieser Technologie zu empfehlen (Baum et al., 2005, S. 266).		Die drei diagonalen Felder sind selektiv zu analysieren, da je nach Fall investiert oder desinvestiert werden sollte. Um die technologische Lücke zu schliessen sollte bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke grundsätzlich investiert werden. Falls dies nicht möglich ist, kann die Technologie auch extern zugekauft werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Auch '''Entwicklungspartnerschaften''' oder '''[[Joint Venture\|Joint Ventures]]''' können hier zielführend sein. Ist dies ebenfalls nicht möglich oder misslingt der Versuch, ist der Rückzug aus dieser Technologie zu empfehlen (Baum et al., 2005, S. 266).

Salis.Matteo: /* Kritische Würdigung */

2019-11-27T10:37:15Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 12:37 Uhr
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	= Kritische Würdigung =		= Kritische Würdigung =
	Die Technik ist häufig ein zentraler Wettbewerbsfaktor, weshalb die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen unabdingbar wird. Die Technologie-Portfolio-Analyse bezweckt die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen und unterstützt Unternehmen in der Priorisierung ihrer Technologien, wodurch Ressourcen optimal eingesetzt werden. Durch die systematische Analyse der Produkte- und Prozesstechnologien können Produkte und Herstellprozesse kombiniert werden, sodass '''Synergiepotenziale''' realisiert werden. Zudem bezieht die Technologie-Portfolio-Analyse dynamische Veränderungen der Technik mit ein. Bei anderen Portfolioansätzen wird die Technik als Konstante betrachtet, was nicht der Realität entspricht (Baum et al., 2013, S. 262; Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 441-444). Ausserdem lassen sich die drei Normstrategien unkompliziert ableiten und geben Handlungsempfehlungen bezüglich F&E-Prioritäten ab. Nachteilig ist jedoch die unzureichende Integration der Marktperspektive. Die Technologien lassen sich deshalb nicht ~~mir~~ ihrer Marktposition vergleichen, was die Bewertung verfälschen kann. Der integrierte Ansatz nach McKinsey behebt diesen Missstand, indem das Technologie-Portfolio durch ein Marktportfolio ergänzt wird. Das daraus kombinierte Gesamtportfolio erfasst somit die dynamische Technologieentwicklung und kann Technologiesprünge berücksichtigen. Dadurch kann die Unternehmung marktnähere F&E-Entscheidungen treffen. Durch die Verdichtung in einem Gesamtportfolio verringert sich jedoch die Aussagekraft und die Technologien lassen sich dem ursprünglichen Markt- bzw. Technologie-Portfolio nicht mehr zuordnen. Zusammenfassend bieten Technologie-Portfolios eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, indem sie bisher ungeordnete Informationen systematisch aufbereiten, verdichten und visualisieren. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich lediglich um Modelle handelt, welche von der Realität abweichen können (Haag et al., 2011, S. 337).		Die Technik ist häufig ein zentraler Wettbewerbsfaktor, weshalb die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen unabdingbar wird. Die Technologie-Portfolio-Analyse bezweckt die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen und unterstützt Unternehmen in der Priorisierung ihrer Technologien, wodurch Ressourcen optimal eingesetzt werden. Durch die systematische Analyse der Produkte- und Prozesstechnologien können Produkte und Herstellprozesse kombiniert werden, sodass '''Synergiepotenziale''' realisiert werden. Zudem bezieht die Technologie-Portfolio-Analyse dynamische Veränderungen der Technik mit ein. Bei anderen Portfolioansätzen wird die Technik als Konstante betrachtet, was nicht der Realität entspricht (Baum et al., 2013, S. 262; Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 441-444). Ausserdem lassen sich die drei Normstrategien unkompliziert ableiten und geben Handlungsempfehlungen bezüglich F&E-Prioritäten ab. Nachteilig ist jedoch die unzureichende Integration der Marktperspektive. Die Technologien lassen sich deshalb nicht mit ihrer Marktposition vergleichen, was die Bewertung verfälschen kann. Der integrierte Ansatz nach McKinsey behebt diesen Missstand, indem das Technologie-Portfolio durch ein Marktportfolio ergänzt wird. Das daraus kombinierte Gesamtportfolio erfasst somit die dynamische Technologieentwicklung und kann Technologiesprünge berücksichtigen. Dadurch kann die Unternehmung marktnähere F&E-Entscheidungen treffen. Durch die Verdichtung in einem Gesamtportfolio verringert sich jedoch die Aussagekraft und die Technologien lassen sich dem ursprünglichen Markt- bzw. Technologie-Portfolio nicht mehr zuordnen. Zusammenfassend bieten Technologie-Portfolios eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, indem sie bisher ungeordnete Informationen systematisch aufbereiten, verdichten und visualisieren. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich lediglich um Modelle handelt, welche von der Realität abweichen können (Haag et al., 2011, S. 337).

	=Lern- und Praxismaterialien=		=Lern- und Praxismaterialien=

Salis.Matteo: /* Selektionsempfehlung */

2019-11-27T10:36:26Z

Selektionsempfehlung

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 12:36 Uhr
Zeile 77:		Zeile 77:
	Bei mittlerer Technologieattraktivität und mittlerer Ressourcenstärke kann bei zentralen		Bei mittlerer Technologieattraktivität und mittlerer Ressourcenstärke kann bei zentralen
	Technologien mässig investiert oder desinvestiert werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Mässige Investitionen reichen meistens aus, um zu einer hohen Ressourcenstärke zu gelangen. Bei Desinvestitionen in F&E Aktivitäten muss beachtet werden, dass verloren gegangenes Know-how allenfalls dazugekauft werden muss oder nur noch Imitationen hergestellt werden können (Baum, 2005, S. 266).		Technologien mässig investiert oder desinvestiert werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Mässige Investitionen reichen meistens aus, um zu einer hohen Ressourcenstärke zu gelangen. Bei Desinvestitionen in F&E Aktivitäten muss beachtet werden, dass verloren gegangenes Know-how allenfalls dazugekauft werden muss oder nur noch Imitationen hergestellt werden können (Baum, 2005, S. 266).
	Bei geringer Technologieattraktivität und hoher Ressourcenstärke bedarf es nur geringen Investitionen, um den Technologievorsprung zu halten. Andererseits bedeutet eine geringe Technologieattraktivität, dass die Technologie entweder wenig gefragt oder bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist (Pfeiffer et al., 1991, S. 102). Es empfiehlt sich, langsam aus der Technologie auszusteigen. Know-how und Lizenzen können allenfalls verkauft oder durch ein ~~Spinn~~-off dem Management überlassen werden (Baum et al., 2005, S. 266).		Bei geringer Technologieattraktivität und hoher Ressourcenstärke bedarf es nur geringen Investitionen, um den Technologievorsprung zu halten. Andererseits bedeutet eine geringe Technologieattraktivität, dass die Technologie entweder wenig gefragt oder bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist (Pfeiffer et al., 1991, S. 102). Es empfiehlt sich, langsam aus der Technologie auszusteigen. Know-how und Lizenzen können allenfalls verkauft oder durch ein Spin-off dem Management überlassen werden (Baum et al., 2005, S. 266).

	= Weiterentwicklung des Technologie-Portfolios =		= Weiterentwicklung des Technologie-Portfolios =

Salis.Matteo: /* Ressourcenstärke */

2019-11-27T10:35:40Z

Ressourcenstärke

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 12:35 Uhr
Zeile 42:		Zeile 42:

	'''(Re-)Aktionsgeschwindigkeit:'''		'''(Re-)Aktionsgeschwindigkeit:'''
	Die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit ist das dritte Kriterium, um die Ressourcenattraktivität zu bewerten. Es geht dabei um die Fähigkeit, mit einer technischen Weiterentwicklung umzugehen. Konkret bedeutet das, ob die Unternehmung fähig ist, einen vorhandenen Rückstand zur Konkurrenz aufzuholen, bei Gleichstand die Konkurrenz zu überholen oder einen vorhandenen Vorsprung auszubauen oder zumindest zu halten (Baum et al., 2013, S. 265).		Die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit ist das dritte Kriterium, um die Ressourcenattraktivität zu bewerten. Es geht dabei um die Fähigkeit, mit einer technischen Weiterentwicklung umzugehen. Konkret bedeutet das, ob die Unternehmung fähig ist einen vorhandenen Rückstand zur Konkurrenz aufzuholen, bei Gleichstand die Konkurrenz zu überholen oder einen vorhandenen Vorsprung auszubauen oder zumindest zu halten (Baum et al., 2013, S. 265).

	==== Technologieattraktivität ====		==== Technologieattraktivität ====

Salis.Matteo: /* Abgrenzung zum Technologie-Portfolio */

2019-11-27T10:32:26Z

Abgrenzung zum Technologie-Portfolio

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 12:32 Uhr
Zeile 5:		Zeile 5:

	= Abgrenzung zum Technologie-Portfolio =		= Abgrenzung zum Technologie-Portfolio =
	Um die bedeutenden Faktoren wie das technologische Umfeld und die technologische Fähigkeit einer Unternehmung zu berücksichtigen, entwickelte Pfeiffer das Technologie-Portfolio (Hahn, 1999, S. 403). Während dem sich die anderen Markt-Portfolio-Methoden ausschliesslich auf den Marktzyklus der Produkte oder Produktgruppen beschränken, betrachtet das Technologie-Portfolio unter anderem die Produktfunktionen bzw. die Prozesstechnologien, sowie neue Substitutionstechnologien und Substitutionsprodukte (Baum, Coenenberg & Günther, 2005, S. 262; Pfeiffer, Metze, Schneider & Amler, 1991, S. 77-80).		Um die bedeutenden Faktoren wie das technologische Umfeld und die technologische Fähigkeit einer Unternehmung zu berücksichtigen, entwickelte Pfeiffer das Technologie-Portfolio (Hahn, 1999, S. 403). Während dem sich die anderen Markt-Portfolio-Methoden ausschliesslich auf den Marktzyklus der Produkte oder Produktgruppen beschränken, betrachtet das Technologie-Portfolio unter anderem die Produktfunktionen bzw. die Prozesstechnologien sowie neue Substitutionstechnologien und Substitutionsprodukte (Baum, Coenenberg & Günther, 2005, S. 262; Pfeiffer, Metze, Schneider & Amler, 1991, S. 77-80).

	Das Technologie-Portfolio betrachtet die Technologien, die in einem Produkt stecken und nicht das Produkt selbst, ~~so wie~~ es die Markt-Portfolios vorgeben (Baum et al., 2013, S. 262). Zudem berücksichtigt das Technologie-Portfolio eine weitaus längere Zeitdauer sowie den Beobachtungs-, den Entstehungs-, den Markt- und den Entsorgungszyklus (Amann & Petzold, 2014, S. 89-90).		Das Technologie-Portfolio betrachtet die Technologien, die in einem Produkt stecken und nicht das Produkt selbst, sowie es die Markt-Portfolios vorgeben (Baum et al., 2013, S. 262). Zudem berücksichtigt das Technologie-Portfolio eine weitaus längere Zeitdauer sowie den Beobachtungs-, den Entstehungs-, den Markt- und den Entsorgungszyklus (Amann & Petzold, 2014, S. 89-90).
	In der Literatur zum Technologiemanagement existieren zahlreiche Portfolioansätze. Der wohl bekannteste und älteste Ansatz ist jener nach Pfeiffer. Dessen Ablauf wird nachfolgend detailliert erläutert. Zudem wird weiter auf den dazu weiterentwickelten Gesamtportfolioansatz von McKinsey eingegangen.		In der Literatur zum Technologiemanagement existieren zahlreiche Portfolioansätze. Der wohl bekannteste und älteste Ansatz ist jener nach Pfeiffer. Dessen Ablauf wird nachfolgend detailliert erläutert. Zudem wird weiter auf den dazu weiterentwickelten Gesamtportfolioansatz von McKinsey eingegangen.

Salis.Matteo am 27. November 2019 um 10:16 Uhr

2019-11-27T10:16:05Z

← Nächstältere Version		Version vom 27. November 2019, 12:16 Uhr
Zeile 76:		Zeile 76:
	Die drei diagonalen Felder sind selektiv zu analysieren, da je nach Fall investiert oder desinvestiert werden sollte. Um die technologische Lücke zu schliessen sollte bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke grundsätzlich investiert werden. Falls dies nicht möglich ist, kann die Technologie auch extern zugekauft werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Auch '''Entwicklungspartnerschaften''' oder '''[[Joint Venture\|Joint Ventures]]''' können hier zielführend sein. Ist dies ebenfalls nicht möglich oder misslingt der Versuch, ist der Rückzug aus dieser Technologie zu empfehlen (Baum et al., 2005, S. 266).		Die drei diagonalen Felder sind selektiv zu analysieren, da je nach Fall investiert oder desinvestiert werden sollte. Um die technologische Lücke zu schliessen sollte bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke grundsätzlich investiert werden. Falls dies nicht möglich ist, kann die Technologie auch extern zugekauft werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Auch '''Entwicklungspartnerschaften''' oder '''[[Joint Venture\|Joint Ventures]]''' können hier zielführend sein. Ist dies ebenfalls nicht möglich oder misslingt der Versuch, ist der Rückzug aus dieser Technologie zu empfehlen (Baum et al., 2005, S. 266).
	Bei mittlerer Technologieattraktivität und mittlerer Ressourcenstärke kann bei zentralen		Bei mittlerer Technologieattraktivität und mittlerer Ressourcenstärke kann bei zentralen
	Technologien mässig investiert oder desinvestiert werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Mässige Investitionen reichen meistens aus, um zu einer hohen Ressourcenstärke zu gelangen. Bei Desinvestitionen in F&E Aktivitäten muss beachtet werden, dass ~~verlustig~~ gegangenes Know-how allenfalls dazugekauft werden muss oder nur noch Imitationen hergestellt werden können (Baum, 2005, S. 266).		Technologien mässig investiert oder desinvestiert werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Mässige Investitionen reichen meistens aus, um zu einer hohen Ressourcenstärke zu gelangen. Bei Desinvestitionen in F&E Aktivitäten muss beachtet werden, dass verloren gegangenes Know-how allenfalls dazugekauft werden muss oder nur noch Imitationen hergestellt werden können (Baum, 2005, S. 266).
	Bei geringer Technologieattraktivität und hoher Ressourcenstärke bedarf es nur geringen Investitionen, um den Technologievorsprung zu halten. Andererseits bedeutet eine geringe Technologieattraktivität, dass die Technologie entweder wenig gefragt oder bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist (Pfeiffer et al., 1991, S. 102). Es empfiehlt sich, langsam aus der Technologie auszusteigen. Know-how und Lizenzen können allenfalls verkauft oder durch ein Spinn-off dem Management überlassen werden (Baum et al., 2005, S. 266).		Bei geringer Technologieattraktivität und hoher Ressourcenstärke bedarf es nur geringen Investitionen, um den Technologievorsprung zu halten. Andererseits bedeutet eine geringe Technologieattraktivität, dass die Technologie entweder wenig gefragt oder bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist (Pfeiffer et al., 1991, S. 102). Es empfiehlt sich, langsam aus der Technologie auszusteigen. Know-how und Lizenzen können allenfalls verkauft oder durch ein Spinn-off dem Management überlassen werden (Baum et al., 2005, S. 266).

Marcel.fallegger: Schützte „Technologie-Portfolio-Analyse“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

2019-01-14T14:20:24Z

Schützte „Technologie-Portfolio-Analyse“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))

← Nächstältere Version	Version vom 14. Januar 2019, 16:20 Uhr
(kein Unterschied)

Marcel.fallegger am 9. Januar 2019 um 09:02 Uhr

2019-01-09T09:02:56Z

← Nächstältere Version		Version vom 9. Januar 2019, 11:02 Uhr
Zeile 15:		Zeile 15:
	= Grundaufbau der Technologie-Portfolio-Matrix =		= Grundaufbau der Technologie-Portfolio-Matrix =
	Wie alle Portfolioansätze besteht auch die Technologie-Portfolio-Matrix aus zwei Achsen. Während die y-Achse die Technologieattraktivität abbildet, zeigt die x-Achse die Ressourcenstärke der Unternehmung. Die Technologieattraktivität reflektiert dabei die Gesamtheit der technisch-ökonomischen Vorteile, welche durch eine Realisierung der Technologie gewonnen werden können (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Bei der Technologieattraktivität handelt es sich somit um eine vom Unternehmen weitgehend nicht beeinflussbare Dimension (Weber & Schäffer, 2016, S. 420-421; Pfeiffer et al., 1991, S. 79). Die relative Ressourcenstärke hingegen bewertet die Technologiestärke oder -schwäche einer Unternehmung gegenüber seinem wichtigsten Konkurrenten und repräsentiert somit eine vom Unternehmen beeinflussbare Dimension (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Eine eingehendere Beschreibung der beiden Dimensionen befindet sich im [[Technologie-Portfolio-Analyse#Ressourcenstärke\|Kapitel Ressourcenstärke]] bzw. [[Technologie-Portfolio-Analyse#Technologieattraktivität\|Technologieattraktivität]]. Die Bewertung der beiden Dimensionen erfolgt oftmals durch die drei Grössen gering, mittel und hoch, was zu einer Neun-Felder-Matrix wie beim traditionellen McKinsey-Portfolio führt (Baum et al., 2005, S. 263). Wie in Abbildung 1 ersichtlich, kann die Bewertung jedoch auch anhand einer Skala von 1-4 erfolgen.		Wie alle Portfolioansätze besteht auch die Technologie-Portfolio-Matrix aus zwei Achsen. Während die y-Achse die Technologieattraktivität abbildet, zeigt die x-Achse die Ressourcenstärke der Unternehmung. Die Technologieattraktivität reflektiert dabei die Gesamtheit der technisch-ökonomischen Vorteile, welche durch eine Realisierung der Technologie gewonnen werden können (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Bei der Technologieattraktivität handelt es sich somit um eine vom Unternehmen weitgehend nicht beeinflussbare Dimension (Weber & Schäffer, 2016, S. 420-421; Pfeiffer et al., 1991, S. 79). Die relative Ressourcenstärke hingegen bewertet die Technologiestärke oder -schwäche einer Unternehmung gegenüber seinem wichtigsten Konkurrenten und repräsentiert somit eine vom Unternehmen beeinflussbare Dimension (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Eine eingehendere Beschreibung der beiden Dimensionen befindet sich im [[Technologie-Portfolio-Analyse#Ressourcenstärke\|Kapitel Ressourcenstärke]] bzw. [[Technologie-Portfolio-Analyse#Technologieattraktivität\|Technologieattraktivität]]. Die Bewertung der beiden Dimensionen erfolgt oftmals durch die drei Grössen gering, mittel und hoch, was zu einer Neun-Felder-Matrix wie beim traditionellen McKinsey-Portfolio führt (Baum et al., 2005, S. 263). Wie in Abbildung 1 ersichtlich, kann die Bewertung jedoch auch anhand einer Skala von 1-4 erfolgen.


	[[Datei:TPA Abbildung 1.jpg\|mini\|550px\|ohne\|Abb. 1: Aufbau des Technologie-Portfolios (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445)]]		[[Datei:TPA Abbildung 1.jpg\|mini\|550px\|ohne\|Abb. 1: Aufbau des Technologie-Portfolios (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445)]]
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	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Amann, K. & Petzold, J. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-00727-0 Management und Controlling. Instrumente – Organisation – Ziele (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Gabler.		* Amann, K. & Petzold, J. (2014). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-00727-0 Management und Controlling. Instrumente – Organisation – Ziele (2. Aufl.).] Wiesbaden: Springer Gabler.
	* Baier, P. (2008). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539280_download&client_id=hslu Praxishandbuch Controlling. Controlling-Instrumente, Unternehmensplanung und Reporting (2. Aufl.).] München: mi-Fachverlag.		* Baier, P. (2008). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3539280_download&client_id=hslu Praxishandbuch Controlling. Controlling-Instrumente, Unternehmensplanung und Reporting (2. Aufl.).] München: mi-Fachverlag.
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	=== Weiterführende Quellen ===		=== Weiterführende Quellen ===

	* Hauber, R. (2003).[https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-322-81507-1_4 Performance Measurement in der Forschung & Entwicklung. In K. Junge, U. Mildenberger & J. Wittmann (Hrsg.).] [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-81507-1 Perspektiven und Facetten der Produktionswirtschaft (S. 41-54).] Wiesbaden: Gabler.		* Hauber, R. (2003).[https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-322-81507-1_4 Performance Measurement in der Forschung & Entwicklung. In K. Junge, U. Mildenberger & J. Wittmann (Hrsg.).] [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-81507-1 Perspektiven und Facetten der Produktionswirtschaft (S. 41-54).] Wiesbaden: Gabler.
	* Little, A. D. (1991). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-82880-4 Management der F&E-Strategie.] Wiesbaden: Gabler.		* Little, A. D. (1991). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-82880-4 Management der F&E-Strategie.] Wiesbaden: Gabler.