Traditionelle Budgetierung - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Lern- und Praxismaterialien */

2024-10-15T08:37:15Z

Lern- und Praxismaterialien

← Nächstältere Version		Version vom 15. Oktober 2024, 10:37 Uhr
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	\|-		\|-
	\|		\|
	* [[~~Fallstudie Betterfuture AG\|Fallstudie~~ Betterfuture AG]]		* [[Betterfuture AG]]
	\|}		\|}

Viviane.trachsel: /* Prozess */

2023-03-01T18:42:32Z

Prozess

← Nächstältere Version		Version vom 1. März 2023, 20:42 Uhr
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	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
	\|-		\|-
	! Organisationseinheit !! ~~Verantwortungsbereich~~		! Organisationseinheit !! [[Center-Konzept\|Verantwortlichkeitsbereich]]
	\|-		\|-
	\| '''[[Cost-Center\|Cost-Center]]''' \|\| style="text-align:left" \|		\| '''[[Cost-Center\|Cost-Center]]''' \|\| style="text-align:left" \|

Kenganathan.sinthurriy: /* Kritische Würdigung */

2022-12-03T15:11:22Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 17:11 Uhr
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	== Kritische Würdigung ==		== Kritische Würdigung ==
	Das Budget zählt zu einem der wichtigsten Instrumente des Controllings. In dem am weitesten verbreiteten Koordinationsinstrument werden alle Aktivitäten eines Unternehmens in einer definierten Zeitperiode festgelegt. Zudem können deren Konsequenzen für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden (Brühl, 2016, S. 257). Durch die konkreten Zielvorgaben und die anschliessenden Auswertungen können [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] erstellt werden. Zudem ist die Budgetierung mit ihren Soll-Ist-Vergleichen als Führungsinstrument geeignet, indem Anreize zur Einhaltung geschaffen werden (Fischer et al., 2015, S. 428). Ein weiterer ~~Nutzen~~ stellt die effiziente Nutzung der vorhandenen Mittel dar, die durch die Abstimmung der verschiedenen Teilpläne erreicht werden kann (S. 428).		Das Budget zählt zu einem der wichtigsten Instrumente des Controllings. In dem am weitesten verbreiteten Koordinationsinstrument werden alle Aktivitäten eines Unternehmens in einer definierten Zeitperiode festgelegt. Zudem können deren Konsequenzen für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden (Brühl, 2016, S. 257). Durch die konkreten Zielvorgaben und die anschliessenden Auswertungen können [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] erstellt werden. Zudem ist die Budgetierung mit ihren Soll-Ist-Vergleichen als Führungsinstrument geeignet, indem Anreize zur Einhaltung geschaffen werden (Fischer et al., 2015, S. 428). Ein weiterer Vorteil stellt die effiziente Nutzung der vorhandenen Mittel dar, die durch die Abstimmung der verschiedenen Teilpläne erreicht werden kann (S. 428).

	Dennoch gibt es in der traditionellen Budgetierung sowohl prozessabhängig als auch inhaltlich mehrere negative Kritikpunkte. Im Rahmen des Budgetierungsprozesses wird bemerkt, dass ein zu hoher Detaillierungs- und Vollständigkeitsgrad oft einen enormen Ressourcenaufwand verursacht. Dies lässt darauf schliessen, dass in vielen Unternehmen die notwendige Flexibilität nicht gewährt wird (Paul & Traber, 2015, S. 91-92).		Dennoch gibt es in der traditionellen Budgetierung sowohl prozessabhängig als auch inhaltlich mehrere negative Kritikpunkte. Im Rahmen des Budgetierungsprozesses wird bemerkt, dass ein zu hoher Detaillierungs- und Vollständigkeitsgrad oft einen enormen Ressourcenaufwand verursacht. Dies lässt darauf schliessen, dass in vielen Unternehmen die notwendige Flexibilität nicht gewährt wird (Paul & Traber, 2015, S. 91-92).

Kenganathan.sinthurriy: /* Kritische Würdigung */

2022-12-03T15:10:37Z

Kritische Würdigung

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 17:10 Uhr
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	Das Budget zählt zu einem der wichtigsten Instrumente des Controllings. In dem am weitesten verbreiteten Koordinationsinstrument werden alle Aktivitäten eines Unternehmens in einer definierten Zeitperiode festgelegt. Zudem können deren Konsequenzen für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden (Brühl, 2016, S. 257). Durch die konkreten Zielvorgaben und die anschliessenden Auswertungen können [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] erstellt werden. Zudem ist die Budgetierung mit ihren Soll-Ist-Vergleichen als Führungsinstrument geeignet, indem Anreize zur Einhaltung geschaffen werden (Fischer et al., 2015, S. 428). Ein weiterer Nutzen stellt die effiziente Nutzung der vorhandenen Mittel dar, die durch die Abstimmung der verschiedenen Teilpläne erreicht werden kann (S. 428).		Das Budget zählt zu einem der wichtigsten Instrumente des Controllings. In dem am weitesten verbreiteten Koordinationsinstrument werden alle Aktivitäten eines Unternehmens in einer definierten Zeitperiode festgelegt. Zudem können deren Konsequenzen für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden (Brühl, 2016, S. 257). Durch die konkreten Zielvorgaben und die anschliessenden Auswertungen können [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalysen]] erstellt werden. Zudem ist die Budgetierung mit ihren Soll-Ist-Vergleichen als Führungsinstrument geeignet, indem Anreize zur Einhaltung geschaffen werden (Fischer et al., 2015, S. 428). Ein weiterer Nutzen stellt die effiziente Nutzung der vorhandenen Mittel dar, die durch die Abstimmung der verschiedenen Teilpläne erreicht werden kann (S. 428).

	Dennoch gibt an der traditionellen Budgetierung sowohl prozessabhängig als auch inhaltlich mehrere negative Kritikpunkte. Im Rahmen des Budgetierungsprozesses wird bemerkt, dass ein zu hoher Detaillierungs- und Vollständigkeitsgrad oft einen enormen Ressourcenaufwand verursacht. Dies lässt darauf schliessen, dass in vielen Unternehmen die notwendige Flexibilität nicht gewährt wird (Paul & Traber, 2015, S. 91-92).		Dennoch gibt es in der traditionellen Budgetierung sowohl prozessabhängig als auch inhaltlich mehrere negative Kritikpunkte. Im Rahmen des Budgetierungsprozesses wird bemerkt, dass ein zu hoher Detaillierungs- und Vollständigkeitsgrad oft einen enormen Ressourcenaufwand verursacht. Dies lässt darauf schliessen, dass in vielen Unternehmen die notwendige Flexibilität nicht gewährt wird (Paul & Traber, 2015, S. 91-92).

	Bei der inhaltlichen Dimension wird als zentraler Kritikpunkt eine zu starre Fixierung auf die aktuelle Periode genannt. In Kombination mit lang andauernden Prozessen hat dies häufig eine mangelnde Aktualität zur Folge (Paul & Traber, S. 92). Eine weitere Schwierigkeit liegt darin, in der «status-quo-bewahrenden» traditionellen Budgetierung den permanenten Wandel und die zunehmende Komplexität abzubilden. Viele Budgets scheinen dafür nicht effizient genug zu sein (Sure, 2009, S. 134). Häufig ist die Zukunftsorientierung in der Praxis zu wenig ausgeprägt, da vergangenheitsbasierende Prozesse wie die Fortschreibungsbudgetierung gewählt werden (Eberlein, 2010, S. 297). Als Folge dessen kann in vielen Organisationen die Leistungsfähigkeit nicht voll ausgeschöpft werden (Schwering, 2016, S. 22).		Bei der inhaltlichen Dimension wird als zentraler Kritikpunkt eine zu starre Fixierung auf die aktuelle Periode genannt. In Kombination mit lang andauernden Prozessen hat dies häufig eine mangelnde Aktualität zur Folge (Paul & Traber, S. 92). Eine weitere Schwierigkeit liegt darin, in der «status-quo-bewahrenden» traditionellen Budgetierung den permanenten Wandel und die zunehmende Komplexität abzubilden. Viele Budgets scheinen dafür nicht effizient genug zu sein (Sure, 2009, S. 134). Häufig ist die Zukunftsorientierung in der Praxis zu wenig ausgeprägt, da vergangenheitsbasierende Prozesse wie die Fortschreibungsbudgetierung gewählt werden (Eberlein, 2010, S. 297). Als Folge dessen kann in vielen Organisationen die Leistungsfähigkeit nicht voll ausgeschöpft werden (Schwering, 2016, S. 22).

Rene.walser am 1. Oktober 2022 um 13:11 Uhr

2022-10-01T13:11:05Z

← Nächstältere Version		Version vom 1. Oktober 2022, 15:11 Uhr
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			{{Geprueft\|+}}

	Die traditionelle Budgetierung ist mit dem üblichen Planungshorizont von einem Jahr Teil der operativen Planung (Sure, 2009, S. 131). Während die traditionelle Budgetierung einen formalzielorientierten Teilplan darstellt, geht es bei der operativen Planung um sachzielorientierte Planungen (Horváth et al., 2020, S. 85). Die traditionelle Budgetierung weist einen hohen Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad auf und ist ein zentrales Führungsinstrument in Organisationen (Paul & Traber, 2015, S. 91-92; Sure, 2009, S. 132).		Die traditionelle Budgetierung ist mit dem üblichen Planungshorizont von einem Jahr Teil der operativen Planung (Sure, 2009, S. 131). Während die traditionelle Budgetierung einen formalzielorientierten Teilplan darstellt, geht es bei der operativen Planung um sachzielorientierte Planungen (Horváth et al., 2020, S. 85). Die traditionelle Budgetierung weist einen hohen Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad auf und ist ein zentrales Führungsinstrument in Organisationen (Paul & Traber, 2015, S. 91-92; Sure, 2009, S. 132).

Viviane.trachsel am 7. Juli 2022 um 13:20 Uhr

2022-07-07T13:20:34Z

Sauter.sandra: /* Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen */

2022-05-12T14:49:22Z

Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2022, 16:49 Uhr
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	== Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen ==		== Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen ==
	Im Kontext der Unternehmensplanung wird die Mengen- von der Wertplanung unterschieden. Die Mengenplanung beinhaltet ~~[[Absatzplan\|~~Absatz-]], Produktions- und Beschaffungsmengen sowie Personalstellen, die möglichst genau prognostiziert werden sollen. Diese Mengen bilden die Grundlage für die Wertplanung, die durch Multiplikation mit Einkaufs- und Verkaufspreisen erstellt wird (Rieg, 2015, S. 9). Gemäss anderen Definitionen werden bei formalzielorientierten Planungen Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. monetäre Grössen behandelt, wohingegen sachzielorientierte Planungen reale Objekte und Aktivitäten der Unternehmensprozesse betreffen (Horváth et al., 2020, S. 85). Folglich lässt sich die Sachzielorientierung mit der Mengenplanung und die Formalzielorientierung mit der Wertplanung gleichsetzen.		Im Kontext der Unternehmensplanung wird die Mengen- von der Wertplanung unterschieden. Die Mengenplanung beinhaltet Absatz-, Produktions- und Beschaffungsmengen sowie Personalstellen, die möglichst genau prognostiziert werden sollen. Diese Mengen bilden die Grundlage für die Wertplanung, die durch Multiplikation mit Einkaufs- und Verkaufspreisen erstellt wird (Rieg, 2015, S. 9). Gemäss anderen Definitionen werden bei formalzielorientierten Planungen Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. monetäre Grössen behandelt, wohingegen sachzielorientierte Planungen reale Objekte und Aktivitäten der Unternehmensprozesse betreffen (Horváth et al., 2020, S. 85). Folglich lässt sich die Sachzielorientierung mit der Mengenplanung und die Formalzielorientierung mit der Wertplanung gleichsetzen.

	Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]		Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]

Sauter.sandra: /* Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen */

2022-05-12T12:38:22Z

Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2022, 14:38 Uhr
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	Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]		Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]

	Die operative Einjahresplanung ist durch das Differenzierungsmerkmal des Planungshorizontes gemäss Abbildung 1 in der kurzfristigen und «detaillierten» Ebene anzusiedeln (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116).		Die operative Einjahresplanung ist durch das Differenzierungsmerkmal des Planungshorizontes gemäss Abbildung 1 in der kurzfristigen und «detaillierten» Ebene anzusiedeln (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116).

Sauter.sandra: /* Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen */

2022-05-12T12:35:48Z

Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2022, 14:35 Uhr
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	Im Kontext der Unternehmensplanung wird die Mengen- von der Wertplanung unterschieden. Die Mengenplanung beinhaltet [[Absatzplan\|Absatz-]], Produktions- und Beschaffungsmengen sowie Personalstellen, die möglichst genau prognostiziert werden sollen. Diese Mengen bilden die Grundlage für die Wertplanung, die durch Multiplikation mit Einkaufs- und Verkaufspreisen erstellt wird (Rieg, 2015, S. 9). Gemäss anderen Definitionen werden bei formalzielorientierten Planungen Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. monetäre Grössen behandelt, wohingegen sachzielorientierte Planungen reale Objekte und Aktivitäten der Unternehmensprozesse betreffen (Horváth et al., 2020, S. 85). Folglich lässt sich die Sachzielorientierung mit der Mengenplanung und die Formalzielorientierung mit der Wertplanung gleichsetzen.		Im Kontext der Unternehmensplanung wird die Mengen- von der Wertplanung unterschieden. Die Mengenplanung beinhaltet [[Absatzplan\|Absatz-]], Produktions- und Beschaffungsmengen sowie Personalstellen, die möglichst genau prognostiziert werden sollen. Diese Mengen bilden die Grundlage für die Wertplanung, die durch Multiplikation mit Einkaufs- und Verkaufspreisen erstellt wird (Rieg, 2015, S. 9). Gemäss anderen Definitionen werden bei formalzielorientierten Planungen Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. monetäre Grössen behandelt, wohingegen sachzielorientierte Planungen reale Objekte und Aktivitäten der Unternehmensprozesse betreffen (Horváth et al., 2020, S. 85). Folglich lässt sich die Sachzielorientierung mit der Mengenplanung und die Formalzielorientierung mit der Wertplanung gleichsetzen.

	Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115).		Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]
	Die operative Einjahresplanung ist durch das Differenzierungsmerkmal des Planungshorizontes gemäss Abbildung 1 in der kurzfristigen und «detaillierten» Ebene anzusiedeln (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116). [[Datei:Planungshorizonte und dir resultierenden Planungsstufen.png\|miniatur\|400px\|right\|Abb. 1: Planungshorizonte und die resultierenden Planungsstufen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116)]]		Die operative Einjahresplanung ist durch das Differenzierungsmerkmal des Planungshorizontes gemäss Abbildung 1 in der kurzfristigen und «detaillierten» Ebene anzusiedeln (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116).

	Die Budgeterstellung im «traditionellen» Sinne ist auf räumlich abgrenzbare Entscheidungseinheiten wie Abteilungen oder Kostenstellen fokussiert und ist ein Bestandteil der operativen Planung (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 178; Sure, 2009, S. 131). Einige Quellen verwenden die Begriffe Budgetierung und Planung synonym (Mellerowicz, 1979, S. 25, zit. in Schwering, 2016, S. 16).		Die Budgeterstellung im «traditionellen» Sinne ist auf räumlich abgrenzbare Entscheidungseinheiten wie Abteilungen oder Kostenstellen fokussiert und ist ein Bestandteil der operativen Planung (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 178; Sure, 2009, S. 131). Einige Quellen verwenden die Begriffe Budgetierung und Planung synonym (Mellerowicz, 1979, S. 25, zit. in Schwering, 2016, S. 16).

Sauter.sandra am 12. Mai 2022 um 12:31 Uhr

2022-05-12T12:31:55Z

← Nächstältere Version		Version vom 12. Mai 2022, 14:31 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	Die traditionelle Budgetierung ist mit dem üblichen Planungshorizont von einem Jahr Teil der operativen Planung (Sure, 2009, S. 131). Während die traditionelle Budgetierung ~~ein formalzielorientierter~~ Teilplan darstellt, geht es bei der operativen Planung um sachzielorientierte Planungen (Horváth et al., 2020, S. 85). Die traditionelle Budgetierung weist einen hohen Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad auf und ist ein zentrales Führungsinstrument in Organisationen (Paul & Traber, 2015, S. 91-92; Sure, 2009, S. 132).		Die traditionelle Budgetierung ist mit dem üblichen Planungshorizont von einem Jahr Teil der operativen Planung (Sure, 2009, S. 131). Während die traditionelle Budgetierung einen formalzielorientierten Teilplan darstellt, geht es bei der operativen Planung um sachzielorientierte Planungen (Horváth et al., 2020, S. 85). Die traditionelle Budgetierung weist einen hohen Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad auf und ist ein zentrales Führungsinstrument in Organisationen (Paul & Traber, 2015, S. 91-92; Sure, 2009, S. 132).

	== Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen ==		== Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen ==

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juli 2022, 15:20 Uhr
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	# Budgetanpassung		# Budgetanpassung

	Im ersten Schritt der Zielbildung werden die Veränderungen des eigenen Unternehmens sowie der [[Umweltanalyse\|Umwelt analysiert]]. Auf dieser Grundlage können Vorhersagen zu Budgetfaktoren getroffen werden, aus denen die Absatzprognose erarbeitet werden kann. Dieser Vorgang bildet den ersten Schritt des [[Master_Budget\|Master Budgets]] (Sure, 2009, S. 134~~; Kopiyevska, 2006, S. 6~~). Die Zielbildung dient unter anderem dazu, den Budgetumfang bzw. die Mittelvorräte den jeweiligen Entscheidungseinheiten zusprechen zu können (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 165).		Im ersten Schritt der Zielbildung werden die Veränderungen des eigenen Unternehmens sowie der [[Umweltanalyse\|Umwelt analysiert]]. Auf dieser Grundlage können Vorhersagen zu Budgetfaktoren getroffen werden, aus denen die Absatzprognose erarbeitet werden kann. Dieser Vorgang bildet den ersten Schritt des [[Master_Budget\|Master Budgets]] (Sure, 2009, S. 134). Die Zielbildung dient unter anderem dazu, den Budgetumfang bzw. die Mittelvorräte den jeweiligen Entscheidungseinheiten zusprechen zu können (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 165).

	In Schritt 2 folgt die eigentliche Budgeterstellung. Basierend auf der in der Zielbildung erstellten Absatzprognose wird in dieser Phase das Absatz- sowie das Produktionsbudget erstellt. Abgeleitet von diesen Zahlen werden die Material- und Personalkosten bestimmt, die für die Ermittlung des Anlagebedarfs und des Fertigungsgemeinkostenbudgets dienen. Nachdem die geplanten Herstellkosten eruiert worden sind, folgen weitere Teilbudgets. Beispielhafte Bereiche stellen Forschung, Entwicklung, Marketing und Verwaltung dar. Auf der Erlösseite dient ebenfalls die Absatzprognose als Grundlage, indem die Werte mit den geplanten Verkaufspreisen multipliziert werden. Durch Verrechnung der geplanten Erlöse mit allen Teilbudgets kann das Ergebnisbudget erstellt werden. Das Finanzbudget enthält die Annahmen über den Zeitpunkt und die Höhe von Zahlungen. Aus dem Ergebnisbudget und dem Finanzbudget wird schliesslich die budgetierte Bilanz abgeleitet (Fischer et al., 2015, S. 432-438).		In Schritt 2 folgt die eigentliche Budgeterstellung. Basierend auf der in der Zielbildung erstellten Absatzprognose wird in dieser Phase das Absatz- sowie das Produktionsbudget erstellt. Abgeleitet von diesen Zahlen werden die Material- und Personalkosten bestimmt, die für die Ermittlung des Anlagebedarfs und des Fertigungsgemeinkostenbudgets dienen. Nachdem die geplanten Herstellkosten eruiert worden sind, folgen weitere Teilbudgets. Beispielhafte Bereiche stellen Forschung, Entwicklung, Marketing und Verwaltung dar. Auf der Erlösseite dient ebenfalls die Absatzprognose als Grundlage, indem die Werte mit den geplanten Verkaufspreisen multipliziert werden. Durch Verrechnung der geplanten Erlöse mit allen Teilbudgets kann das Ergebnisbudget erstellt werden. Das Finanzbudget enthält die Annahmen über den Zeitpunkt und die Höhe von Zahlungen. Aus dem Ergebnisbudget und dem Finanzbudget wird schliesslich die budgetierte Bilanz abgeleitet (Fischer et al., 2015, S. 432-438).
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	Die Budgetrealisation bildet den dritten Schritt im Prozess. Sie gehört nicht zur Planungsphase, sondern ist vielmehr Gegenstand der Führung (Horváth et al., 2020, S. 109-110).		Die Budgetrealisation bildet den dritten Schritt im Prozess. Sie gehört nicht zur Planungsphase, sondern ist vielmehr Gegenstand der Führung (Horváth et al., 2020, S. 109-110).

	Ebenso wird auf die Wichtigkeit der Budgetkontrolle hingewiesen. Ein Budget ist lediglich mit einer Kontrolle sinnvoll, da nur in diesem Fall der Nutzen eines Soll-Ist-Vergleiches gemacht werden kann. Die tatsächlichen Werte können aus der Finanzbuchhaltung entnommen werden. Bei der «Wird-Ist-Kontrolle» bzw. [[Prämissenkontrolle\|Prämissenkontrolle]] werden die tatsächlichen Gegebenheiten den Ausgangsprämissen der Budgetierung gegenübergestellt ~~(Kopiyevska, 2006, S. 24-28)~~. Die Ursache für eine Budgetabweichung kann mehrere Gründe haben, weshalb der Abweichungsanalyse eine hohe Relevanz zugesprochen wird (Fischer et al., 2015, S. 446). Mithilfe der [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalyse]] sollen die Ursachen für die Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Werten ermittelt werden (Rieg, 2015, S. 37~~; Kopiyevska, 2006, S. 27~~). Solche Ursachen können zum Beispiel unvorhergesehene Störfaktoren wie Covid-19 sein. Die Budgetkontrolle ist ein weiterer wesentlicher Arbeitsschritt im Controlling (Horváth et al., 2020, S. 143).		Ebenso wird auf die Wichtigkeit der Budgetkontrolle hingewiesen. Ein Budget ist lediglich mit einer Kontrolle sinnvoll, da nur in diesem Fall der Nutzen eines Soll-Ist-Vergleiches gemacht werden kann. Die tatsächlichen Werte können aus der Finanzbuchhaltung entnommen werden. Bei der «Wird-Ist-Kontrolle» bzw. [[Prämissenkontrolle\|Prämissenkontrolle]] werden die tatsächlichen Gegebenheiten den Ausgangsprämissen der Budgetierung gegenübergestellt. Die Ursache für eine Budgetabweichung kann mehrere Gründe haben, weshalb der Abweichungsanalyse eine hohe Relevanz zugesprochen wird (Fischer et al., 2015, S. 446). Mithilfe der [[Abweichungsanalyse\|Abweichungsanalyse]] sollen die Ursachen für die Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Werten ermittelt werden (Rieg, 2015, S. 37). Solche Ursachen können zum Beispiel unvorhergesehene Störfaktoren wie Covid-19 sein. Die Budgetkontrolle ist ein weiterer wesentlicher Arbeitsschritt im Controlling (Horváth et al., 2020, S. 143).

	Die Budgetanpassung ist der letzte Prozessschritt. Sie baut auf der Budgetkontrolle auf. Damit die Budgetierung wirksam funktioniert, sind allfällige inhaltliche Anpassungen wichtig. Die Anpassungen zeichnen sich durch ihre Intensität, Häufigkeit und Schnelligkeit aus. Die Komplexität der Anpassungen nimmt vom höheren zum tieferen Management ab, die Häufigkeit der Anpassung nimmt jedoch zu (Horváth et al., 2020, S. 84).		Die Budgetanpassung ist der letzte Prozessschritt. Sie baut auf der Budgetkontrolle auf. Damit die Budgetierung wirksam funktioniert, sind allfällige inhaltliche Anpassungen wichtig. Die Anpassungen zeichnen sich durch ihre Intensität, Häufigkeit und Schnelligkeit aus. Die Komplexität der Anpassungen nimmt vom höheren zum tieferen Management ab, die Häufigkeit der Anpassung nimmt jedoch zu (Horváth et al., 2020, S. 84).
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	* Fischer, T. M., Möller, K. & Schultze, W. (2015). Controlling. Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Schäffer-Poeschel.		* Fischer, T. M., Möller, K. & Schultze, W. (2015). Controlling. Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Schäffer-Poeschel.
	* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800658701-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Controlling.] Vahlen.		* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://www.beck-elibrary.de/10.15358/9783800658701-I/titelei-inhaltsverzeichnis?page=1 Controlling.] Vahlen.
	* Kopiyevska, I. (2006). Budgetierung als Instrument des operativen Controllings (Diplomarbeit, Universität Hamburg). Grin.
	* Mäder, O. B. (2015). [https://doi.org/10.1007/s12176-015-0510-5 Den Planungsprozess optimieren.] Controlling & Management Review, 59(S1), 7–15.		* Mäder, O. B. (2015). [https://doi.org/10.1007/s12176-015-0510-5 Den Planungsprozess optimieren.] Controlling & Management Review, 59(S1), 7–15.
	* Paul, J., & Traber, K. (2015). [https://link.springer.com/article/10.1007/s12176-015-0540-z Anderes Land, andere Kultur, andere Planung.] Controlling & Management Review, 59(S1), 90–98.		* Paul, J., & Traber, K. (2015). [https://link.springer.com/article/10.1007/s12176-015-0540-z Anderes Land, andere Kultur, andere Planung.] Controlling & Management Review, 59(S1), 90–98.