Vendra AG – Lösung - Versionsgeschichte

Manuel.Sueess: Ilias Verlinkung

2019-12-16T10:44:29Z

Ilias Verlinkung

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	* Böhm, J. (2019). [https://doi.org/10.1007/978-3-658-25085-0 Erfolgsfaktor Agilität: Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen (E-Book).] Wiesbaden: Springer Vieweg.		* Böhm, J. (2019). [https://doi.org/10.1007/978-3-658-25085-0 Erfolgsfaktor Agilität: Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen (E-Book).] Wiesbaden: Springer Vieweg.
	* Braun, P. & Canditt, S. (2013). Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen. schwerpunkt, 2(2013), 8-13.		* Braun, P. & Canditt, S. (2013). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4255834_download&client_id=hslu Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen.] schwerpunkt, 2(2013), 8-13.
	* Eschlbeck, D. (2016). Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller? Controller Magazin. 41 (4), 36.		* Eschlbeck, D. (2016). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4255838_download&client_id=hslu Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller?] Controller Magazin. 41 (4), 36.
	* Fuchs, C., Barthel, P., Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.		* Fuchs, C., Barthel, P., Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.
	* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.		* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.
	* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). Budgeting for Agile Product Development. Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.		* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4255833_download&client_id=hslu Budgeting for Agile Product Development.] Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.

Manuel.Sueess am 14. Dezember 2019 um 12:52 Uhr

2019-12-14T12:52:14Z

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	* Fuchs, C., Barthel, P., Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.		* Fuchs, C., Barthel, P., Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.
	* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.		* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.
	* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). ~~[https://doi.org/10.1017/dsi.2019.223~~ Budgeting for Agile Product Development.] Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.		* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). Budgeting for Agile Product Development. Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.

Manuel.Sueess am 11. Dezember 2019 um 13:39 Uhr

2019-12-11T13:39:07Z

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	* Braun, P. & Canditt, S. (2013). Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen. schwerpunkt, 2(2013), 8-13.		* Braun, P. & Canditt, S. (2013). Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen. schwerpunkt, 2(2013), 8-13.
	* Eschlbeck, D. (2016). Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller? Controller Magazin. 41 (4), 36.		* Eschlbeck, D. (2016). Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller? Controller Magazin. 41 (4), 36.
	* Fuchs, C. & Barthel, P. & Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.		* Fuchs, C., Barthel, P., Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.
	* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.		* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.
	* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). [https://doi.org/10.1017/dsi.2019.223 Budgeting for Agile Product Development.] Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.		* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). [https://doi.org/10.1017/dsi.2019.223 Budgeting for Agile Product Development.] Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.

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2019-12-11T09:42:35Z

Die Seite wurde neu angelegt: „== Aufgabe 1 == ''Wie ist das Controlling davon betroffen, wenn ein Unternehmen agile Methoden anwendet?'' Einerseits ist das Rollenprofile| Controller-Roll…“

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== Aufgabe 1 ==
''Wie ist das Controlling davon betroffen, wenn ein Unternehmen agile Methoden anwendet?''

Einerseits ist das [[Rollenprofile| Controller-Rollenbild]] betroffen. Dieses wandelt sich aufgrund der neuen Anforderungen. Weiter sind neue Instrumente für die Anpassung an die agilen Vorgehensweisen notwendig geworden.

=== Auswirkung auf das Controller-Rollenbild ===
Gemäss dem Interview von Schäffer mit Adam Pradela, Executive Vice President Corporate Accounting & Controlling der Deutsche Post DHL Group, ist ein wesentlicher Einfluss der agilen Entwicklung bei der Änderung des Controller-Rollenprofil (Schäffer, 2018, S. 18). Dabei spricht er von einer Verschmelzung von IT und Controlling: «In Zukunft wird der Controller ein Programm selbst schreiben, um Daten abzufragen, und sie dann gleich analysieren» (S. 17). Doch auch flachere Hierarchien verlangen eine starke Wandlung des Controller-Rollenbild hin zum [[Business Partner]] (S. 14). So bringt die heutige Dynamik auch verstärkt das Controlling von Risiken in den Fokus (S. 17). Dies bestätigt auch der Eschlbeck in seinem Artikel: Controller müssen in Zukunft Transparenz über Unsicherheiten in [[Projektcontrolling|Projekten]] erstellen (S. 40). Weiter steht vermehrt auch die Umsetzung von organisationalem Lernen in seinem Fokus (Eschlbeck, 2016, S. 40).

=== Neue Controlling-Instrumente (Beispiel Budgetierung) ===
Budgetierung und das Controlling allgemein sollen somit in Zukunft die Flexibilität der Ressourcen sicherstellen (Eschlbeck, 2016, S. 40). So haben Vierlboeck, Gövert, Trauer und Lindemann (2019) im Rahmen eines Redesign der Budgetierung das «Structered Agile Budgeting Process»-Modell entworfen. Dieses erlaubt ein Einhergehen von agil und Budgetierung im Produktentwicklungsprozess. So wird einerseits iterativ gearbeitet und die Budgetierung aufgebrochen auf verschiedene Levels, welche einem agilen Prozess entsprechen: Beispielsweise wird ein Product Budget und ein Feature Budget erstellt (S. 2173-2177).
Als agile Budgetierungsmethode kann der [[Beyond Budgeting]] Ansatz angesehen werden. Beyond Budgeting und Agilität im Allgemeinen beruhen darauf, dass Flexibilität überlebenswichtig ist, um in einer immer dynamischeren und unvorhersagbaren Umwelt bestehen zu können. Das Ziel [[Traditionelle Budgetierung|klassischer Budgetierung]] ist die effiziente Nutzung der Ressourcen. Bei Beyond Budgeting steht die Erfüllung der Kundenerwartungen und Erwartungen anderer Stakeholder mittels einer hohen Anpassungs- und Innovationsfähigkeit über der Ressourceneffizienz (Braun & Canditt, 2013, S. 11).

== Aufgabe 2 ==
''Welche agile Methode ist bei der Lösung der im Fallstudientext beschriebenen Probleme am besten geeignet und weshalb?''

Die [[Agile Methoden#Agile_Instrumente|Kanban-Methode]], da sich diese Methode auf die Wertschöpfungskette und auf die Optimierung des Gesamtsystems fokussiert. Kanban hat folgende Prinzipien:
* Visualisierung der unterschiedlichen Arbeitsschritte
* Limitierung der in Arbeit stehenden Elementen
* Messung und Optimierung des Durchflusses
* Erhebung von Leistungskennzahlen (KPI) (Böhm, 2019, S. 31-33)
Die Visualisierung geschieht anhand eines Kanban-Boards. Auf diesem Kanban-Board werden die Arbeitsschritte, die Durchlaufzeiten und mögliche Hindernisse aufgezeigt (Böhm, 2019, S. 33)
Somit erhalten Sie mittels Kanban einen Überblick über das Geschehen in Ihrer Controlling-Abteilung. Das Kanban-Board ermöglicht es Ihnen zu erkennen, mit welchen Tätigkeiten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrer Controlling-Abteilung gerade beschäftigt sind. Ausserdem wird ersichtlich, wie es um die Kapazitäten in Ihrer Controlling-Abteilung steht. Dies wiederum hilft Ihnen, die Aufgabenverteilung besser zu gestalten und schlussendlich den Durchfluss zu optimieren (vgl. Böhm, 2019, S. 31-33; Fuchs, Barthel, Winter & Hess, 2019, S. 200).

== Aufgabe 3 ==
''Wie sieht Ihre Vorgehensweise aus?''

Zuerst sollen alle brachliegenden Aufgaben gesammelt werden. Danach sollen diese Aufgaben in individuell bearbeitbare Aufgaben zergliedert werden. Der nächste Schritt beinhaltet die Zuteilung der individuell bearbeitbaren Aufgaben auf die Mitarbeitenden in der Controlling-Abteilung. Anschliessend wird vereinbart, dass jeder Controlling-Mitarbeiter alle zwei Tage die Fortschritte und mögliche Probleme ihrer zugeteilten Aufgaben präsentiert. Dies ermöglicht eine frühzeitige Erkennung von Problemen und Abhängigkeiten unter den nicht abgeschlossenen Aufgaben (Fuchs et al., 2019, S. 200). Die Visualisierung der Arbeitsschritte und der möglichen Probleme erfolgt dabei durch das Kanban-Board (Böhm, 2019, S. 33). Mittels des Kanban-Boards können die Aufgaben in Kategorien aufgeteilt werden, beispielsweise in “noch zu erledigen”, “in Bearbeitung” und “ erledigt”. Durch den sogenannten Kanban-Flow besteht ein Überblick und die Aufgaben können in eine sinnvolle zeitliche Reihenfolge gebracht werden (Fuchs et al., 2019, S. 200).

Fallstudie: [[Vendra AG – Agile Methoden im Controlling]]<br />
Grundlagen: [[Agile Methoden]]

== Quellen ==

* Böhm, J. (2019). [https://doi.org/10.1007/978-3-658-25085-0 Erfolgsfaktor Agilität: Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen (E-Book).] Wiesbaden: Springer Vieweg.
* Braun, P. & Canditt, S. (2013). Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen. schwerpunkt, 2(2013), 8-13.
* Eschlbeck, D. (2016). Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller? Controller Magazin. 41 (4), 36.
* Fuchs, C. & Barthel, P. & Winter, K. & Hess, T. (2019). [https://doi.org/10.1365/s35764-019-00192-8 Agile Methoden in der digitalen Transformation – mehr als ein Konzept für die Softwareentwicklung.] Wirtschaftsinformatik & Management. 11 (4), 196-207.
* Schäffer, U. (2018). [https://doi.org/10.1007/s12176-018-0042-x „Das Mindset muss sich verändern“.] Controlling & Management Review, 62 (6), 12-19.
* Vierlboeck, M., Gövert, K., Trauer, J., & Lindemann, U. (2019). [https://doi.org/10.1017/dsi.2019.223 Budgeting for Agile Product Development.] Proceedings of the Design Society: International Conference on Engineering Design, 2169-2178.