Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T12:56:13Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:56 Uhr
Zeile 85:		Zeile 85:
	=== Literaturverzeichnis ===		=== Literaturverzeichnis ===

	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Luft, J. L. & Libby, R. (1997). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2940424_download&client_id=hslu Profit Comparisons, Market Prices and Managers Judgments About Negotiated Transfer Prices.] The Accounting Review, Vol. 72, No. 2, S. 217-229.		* Luft, J. L. & Libby, R. (1997). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2940424_download&client_id=hslu Profit Comparisons, Market Prices and Managers Judgments About Negotiated Transfer Prices.] The Accounting Review, Vol. 72, No. 2, S. 217-229.

Manuel.gesslein: /* Herausforderungen und Probleme */

2024-12-18T12:55:54Z

Herausforderungen und Probleme

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:55 Uhr
Zeile 65:		Zeile 65:
	Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert et al. (2023) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. 570). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. 575). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).		Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert et al. (2023) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. 570). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. 575). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).

	Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert et al., 2023, S. 571). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert ~~& Wagenhofer~~ (~~2014~~) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. ~~608~~).		Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert et al., 2023, S. 571). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert et al. (2023) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. 572).

	===Fairness vs. Gewinnstreben===		===Fairness vs. Gewinnstreben===

Manuel.gesslein: /* Herausforderungen und Probleme */

2024-12-18T12:55:03Z

Herausforderungen und Probleme

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:55 Uhr
Zeile 65:		Zeile 65:
	Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert et al. (2023) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. 570). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. 575). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).		Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert et al. (2023) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. 570). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. 575). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).

	Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~607-608~~). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert & Wagenhofer (2014) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. 608).		Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert et al., 2023, S. 571). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert & Wagenhofer (2014) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. 608).

	===Fairness vs. Gewinnstreben===		===Fairness vs. Gewinnstreben===

Manuel.gesslein: /* Herausforderungen und Probleme */

2024-12-18T12:53:54Z

Herausforderungen und Probleme

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:53 Uhr
Zeile 63:		Zeile 63:
	\|}		\|}

	Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert ~~& Wagenhofer~~ (~~2014~~) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. ~~605~~). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. ~~621~~). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).		Durch die Autonomie der Bereiche lassen sich die Preise von der Unternehmensleitung nur begrenzt vorhersagen (Küpper et al., 2013, S. 518). Nach Ewert et al. (2023) kann es zudem durch die fehlende [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Koordinationsfunkion]] der Zentrale (Control Loss) in der Gesamtunternehmenssicht zu Fehlentscheidungen kommen (S. 570). Um dieses Koordinationsproblem zu lösen, könnte die Zentrale unter den Geschäftsbereichen die Kompetenzen aufteilen. Dabei bestimmt der produzierende Geschäftsbereich vorab den Verrechnungspreis. Danach entscheidet der beziehende Bereich über die für ihn optimale Menge. Bei diesem Ansatz hat der produzierende Bereich beinahe eine monopolartige Stellung (S. 575). Ebenfalls stellt die Verhandlungsmacht und das Verhandlungsgeschick der involvierten Parteien eine Herausforderung dar. Dies beeinflusst das Verhandlungsergebnis entscheidend. Somit steht nicht mehr nur der wirtschaftliche Aspekt im Zentrum. Ebenso ist die Gefahr von Konflikten unter den Unternehmensbereichen gross (Mensch, 2003, S. 931). Diese Konfliktsituationen können Verhandlungen erschweren. Besonders schwierig werden Verhandlungen beispielsweise, wenn es sich um spezifische, nicht marktgängige Güter handelt. Führen die Verhandlungen nicht oder nicht in angemessener Zeit zum Erfolg, entsteht das Risiko, dass die Zusammenarbeit in anderen Fragen beeinträchtigt wird (Küpper et al., 2013, S. 518-519). Fühlt sich also ein Bereich in den Verhandlungen benachteiligt, kann dies zu einer Beeinträchtigung der Zusammenarbeit unter den einzelnen Bereichen führen (Mensch, 2003, S. 931).

	Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 607-608). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert & Wagenhofer (2014) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. 608).		Darum stellt die Zentrale meistens eine Schlichtungsstelle oder ein Prozedere zur Konflikthandhabung zur Verfügung (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 607-608). Zudem gilt es hier zu erwähnen, dass für die Verhandlung der Verrechnungspreise viel Zeit und Ressourcen beansprucht werden (Mensch, 2003, S. 931). Weiter muss die Gefahr von dysfunktionalem Verhalten erwähnt werden. Es besteht bspw. die Gefahr, dass Verbundeffekte aufgrund eines legitimen und erwünschten [[Silodenken\|Ressortegoismus]] vernachlässigt werden (Weber & Schäfer, 2014, S. 218). Nach Ewert & Wagenhofer (2014) ist ein weiterer Nachteil dieser Methode, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen verhindert werden. Der Grund dafür ist, dass der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nicht den gesamten Erfolg dafür erhält. Dabei handelt es sich um das sogenannte Hold-Up Problem (S. 608).

Manuel.gesslein: /* Preisbasis und Einigungsbereich */

2024-12-18T12:52:32Z

Preisbasis und Einigungsbereich

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:52 Uhr
Zeile 39:		Zeile 39:
	[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert et al., 2023, S. 569)]]		[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert et al., 2023, S. 569)]]

	Die folgenden Szenarien sind in der Abbildung 1 ersichtlich. Bereich 2 benötigt eine Leistung, welche sie von Bereich 1 beziehen möchte. Die beiden Bereiche verhandeln um den Preis, wobei die Grenzkosten von Bereich 1 120 und der Verkaufspreis von Bereich 2 200 betragen. Die Grenzkosten von Bereich 2 belaufen sich auf 30. Der Deckungsbeitrag von Bereich 2 ist also 200-30 = 170. Wenn keine Alternativen bestehen, liegt der Einigungsbereich zwischen 120 und 170. Verkauft Bereich 1 seine Leistung für 145 an einen externen Kunden weiter, so entstehen Opportunitätskosten von 145-120 = 25. Der Einigungsbereich wird schmaler und liegt neu zwischen 145 und 170. Falls jetzt Bereich 2 die Option hätte, die Leistungen bei einem anderen Lieferanten für 160 zu beziehen, minimiert sich der Einigungsbereich auf 145 bis 160. Kann der Bereich 2 die Leistung für 140 beziehen, gibt es keinen Einigungsbereich mehr. Es würden beide Bereiche ihre jeweiligen Alternativen wahrnehmen. Auch die Zentrale gewinnt dadurch, weil die Summe der Bereichsgewinne bei (145-120) + (170-140) = 55 liegt anstatt bei 170-120 = 50 (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~606~~).		Die folgenden Szenarien sind in der Abbildung 1 ersichtlich. Bereich 2 benötigt eine Leistung, welche sie von Bereich 1 beziehen möchte. Die beiden Bereiche verhandeln um den Preis, wobei die Grenzkosten von Bereich 1 120 und der Verkaufspreis von Bereich 2 200 betragen. Die Grenzkosten von Bereich 2 belaufen sich auf 30. Der Deckungsbeitrag von Bereich 2 ist also 200-30 = 170. Wenn keine Alternativen bestehen, liegt der Einigungsbereich zwischen 120 und 170. Verkauft Bereich 1 seine Leistung für 145 an einen externen Kunden weiter, so entstehen Opportunitätskosten von 145-120 = 25. Der Einigungsbereich wird schmaler und liegt neu zwischen 145 und 170. Falls jetzt Bereich 2 die Option hätte, die Leistungen bei einem anderen Lieferanten für 160 zu beziehen, minimiert sich der Einigungsbereich auf 145 bis 160. Kann der Bereich 2 die Leistung für 140 beziehen, gibt es keinen Einigungsbereich mehr. Es würden beide Bereiche ihre jeweiligen Alternativen wahrnehmen. Auch die Zentrale gewinnt dadurch, weil die Summe der Bereichsgewinne bei (145-120) + (170-140) = 55 liegt anstatt bei 170-120 = 50 (Ewert et al., 2023, S. 569).

	Innerhalb des Einigungsbereichs ist die Bestimmung des Verrechnungspreises jedoch schwer vorhersehbar (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~606~~). Hier kommen weitere Einflussfaktoren zum Tragen. Bspw. das Verhandlungsgeschick der jeweiligen Personen aus den Bereichen (Küpper et al., 2013, S. 518). Weiter hat auch die Verhandlungsmacht (aufgrund der besseren Alternativen) der Bereiche einen wesentlichen Einfluss (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~606~~).		Innerhalb des Einigungsbereichs ist die Bestimmung des Verrechnungspreises jedoch schwer vorhersehbar (Ewert et al., 2023, S. 569). Hier kommen weitere Einflussfaktoren zum Tragen. Bspw. das Verhandlungsgeschick der jeweiligen Personen aus den Bereichen (Küpper et al., 2013, S. 518). Weiter hat auch die Verhandlungsmacht (aufgrund der besseren Alternativen) der Bereiche einen wesentlichen Einfluss (Ewert et al., 2023, S. 569).

	== Beurteilung ==		== Beurteilung ==

Manuel.gesslein: /* Preisbasis und Einigungsbereich */

2024-12-18T12:51:24Z

Preisbasis und Einigungsbereich

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:51 Uhr
Zeile 37:		Zeile 37:
	Wie unschwer zu erkennen ist, kann sich die Ermittlung einer entsprechend geeigneten Preisbasis im Einzelfall als schwierig und äusserst komplex erweisen. Die Verhandlungsposition des einzelnen Bereichs wird durch dessen Kosten- und Beschäftigungssituation beeinflusst (Küpper et al., 2013, S. 518). Eine Einigung über den Verrechnungspreis kann nur zustande kommen, wenn die interne Transaktion für beide Bereiche einen Vorteil gegenüber der bestmöglichen (internen oder externen) Alternative bringt. Die jeweiligen Möglichkeiten definieren den Einigungsbereich (Ewert et al., 2023, S. 568). Das Ergebnis der Verhandlung wird innerhalb der Spannweite der Selbstkosten und des Marktpreises liegen (Mensch, 2003, S. 931).		Wie unschwer zu erkennen ist, kann sich die Ermittlung einer entsprechend geeigneten Preisbasis im Einzelfall als schwierig und äusserst komplex erweisen. Die Verhandlungsposition des einzelnen Bereichs wird durch dessen Kosten- und Beschäftigungssituation beeinflusst (Küpper et al., 2013, S. 518). Eine Einigung über den Verrechnungspreis kann nur zustande kommen, wenn die interne Transaktion für beide Bereiche einen Vorteil gegenüber der bestmöglichen (internen oder externen) Alternative bringt. Die jeweiligen Möglichkeiten definieren den Einigungsbereich (Ewert et al., 2023, S. 568). Das Ergebnis der Verhandlung wird innerhalb der Spannweite der Selbstkosten und des Marktpreises liegen (Mensch, 2003, S. 931).

	[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~606~~)]]		[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert et al., 2023, S. 569)]]

	Die folgenden Szenarien sind in der Abbildung 1 ersichtlich. Bereich 2 benötigt eine Leistung, welche sie von Bereich 1 beziehen möchte. Die beiden Bereiche verhandeln um den Preis, wobei die Grenzkosten von Bereich 1 120 und der Verkaufspreis von Bereich 2 200 betragen. Die Grenzkosten von Bereich 2 belaufen sich auf 30. Der Deckungsbeitrag von Bereich 2 ist also 200-30 = 170. Wenn keine Alternativen bestehen, liegt der Einigungsbereich zwischen 120 und 170. Verkauft Bereich 1 seine Leistung für 145 an einen externen Kunden weiter, so entstehen Opportunitätskosten von 145-120 = 25. Der Einigungsbereich wird schmaler und liegt neu zwischen 145 und 170. Falls jetzt Bereich 2 die Option hätte, die Leistungen bei einem anderen Lieferanten für 160 zu beziehen, minimiert sich der Einigungsbereich auf 145 bis 160. Kann der Bereich 2 die Leistung für 140 beziehen, gibt es keinen Einigungsbereich mehr. Es würden beide Bereiche ihre jeweiligen Alternativen wahrnehmen. Auch die Zentrale gewinnt dadurch, weil die Summe der Bereichsgewinne bei (145-120) + (170-140) = 55 liegt anstatt bei 170-120 = 50 (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 606).		Die folgenden Szenarien sind in der Abbildung 1 ersichtlich. Bereich 2 benötigt eine Leistung, welche sie von Bereich 1 beziehen möchte. Die beiden Bereiche verhandeln um den Preis, wobei die Grenzkosten von Bereich 1 120 und der Verkaufspreis von Bereich 2 200 betragen. Die Grenzkosten von Bereich 2 belaufen sich auf 30. Der Deckungsbeitrag von Bereich 2 ist also 200-30 = 170. Wenn keine Alternativen bestehen, liegt der Einigungsbereich zwischen 120 und 170. Verkauft Bereich 1 seine Leistung für 145 an einen externen Kunden weiter, so entstehen Opportunitätskosten von 145-120 = 25. Der Einigungsbereich wird schmaler und liegt neu zwischen 145 und 170. Falls jetzt Bereich 2 die Option hätte, die Leistungen bei einem anderen Lieferanten für 160 zu beziehen, minimiert sich der Einigungsbereich auf 145 bis 160. Kann der Bereich 2 die Leistung für 140 beziehen, gibt es keinen Einigungsbereich mehr. Es würden beide Bereiche ihre jeweiligen Alternativen wahrnehmen. Auch die Zentrale gewinnt dadurch, weil die Summe der Bereichsgewinne bei (145-120) + (170-140) = 55 liegt anstatt bei 170-120 = 50 (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 606).

Manuel.gesslein: /* Preisbasis und Einigungsbereich */

2024-12-18T12:50:59Z

Preisbasis und Einigungsbereich

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:50 Uhr
Zeile 35:		Zeile 35:
	* [[Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis]]		* [[Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis]]

	Wie unschwer zu erkennen ist, kann sich die Ermittlung einer entsprechend geeigneten Preisbasis im Einzelfall als schwierig und äusserst komplex erweisen. Die Verhandlungsposition des einzelnen Bereichs wird durch dessen Kosten- und Beschäftigungssituation beeinflusst (Küpper et al., 2013, S. 518). Eine Einigung über den Verrechnungspreis kann nur zustande kommen, wenn die interne Transaktion für beide Bereiche einen Vorteil gegenüber der bestmöglichen (internen oder externen) Alternative bringt. Die jeweiligen Möglichkeiten definieren den Einigungsbereich (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~605~~). Das Ergebnis der Verhandlung wird innerhalb der Spannweite der Selbstkosten und des Marktpreises liegen (Mensch, 2003, S. 931).		Wie unschwer zu erkennen ist, kann sich die Ermittlung einer entsprechend geeigneten Preisbasis im Einzelfall als schwierig und äusserst komplex erweisen. Die Verhandlungsposition des einzelnen Bereichs wird durch dessen Kosten- und Beschäftigungssituation beeinflusst (Küpper et al., 2013, S. 518). Eine Einigung über den Verrechnungspreis kann nur zustande kommen, wenn die interne Transaktion für beide Bereiche einen Vorteil gegenüber der bestmöglichen (internen oder externen) Alternative bringt. Die jeweiligen Möglichkeiten definieren den Einigungsbereich (Ewert et al., 2023, S. 568). Das Ergebnis der Verhandlung wird innerhalb der Spannweite der Selbstkosten und des Marktpreises liegen (Mensch, 2003, S. 931).

	[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 606)]]		[[Datei:Einigungsbereich bei Verhandlungen.png\|miniatur\|500px\|Abb. 1: Einigungsbereich bei Verhandlungen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 606)]]

Manuel.gesslein: /* Fallweise vs. Generell */

2024-12-18T12:49:21Z

Fallweise vs. Generell

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:49 Uhr
Zeile 25:		Zeile 25:
	===Fallweise vs. Generell===		===Fallweise vs. Generell===

	Bevor über den Preis verhandelt werden kann, muss für beide Parteien klar sein, um welches Produkt oder welchen Auftrag sich die Verhandlung dreht. In der Praxis muss unterschieden werden, ob die Verhandlungen fallweise oder generell erfolgen. Bei der fallweisen Verhandlung wird jede vorgeschlagene Transaktion gesondert verhandelt. Bei den generellen Verhandlungen wird vereinbart, aufgrund welcher Prinzipien der Verrechnungspreis im Einzelfall festgelegt wird. Welche Form gewählt wird, hängt im Wesentlichen vom Umfang der unterschiedlichen internen Transaktionen ab. Je häufiger die Transaktionen anfallen, desto eher wird eine generelle Regelung geeignet sein. Bei einer generellen Lösung kommen insbesondere [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktorientierte]] und [[kostenbasierte Verrechnungspreise\| kostenorientierte Verrechnungspreise]] in Betracht (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~605~~)		Bevor über den Preis verhandelt werden kann, muss für beide Parteien klar sein, um welches Produkt oder welchen Auftrag sich die Verhandlung dreht. In der Praxis muss unterschieden werden, ob die Verhandlungen fallweise oder generell erfolgen. Bei der fallweisen Verhandlung wird jede vorgeschlagene Transaktion gesondert verhandelt. Bei den generellen Verhandlungen wird vereinbart, aufgrund welcher Prinzipien der Verrechnungspreis im Einzelfall festgelegt wird. Welche Form gewählt wird, hängt im Wesentlichen vom Umfang der unterschiedlichen internen Transaktionen ab. Je häufiger die Transaktionen anfallen, desto eher wird eine generelle Regelung geeignet sein. Bei einer generellen Lösung kommen insbesondere [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktorientierte]] und [[kostenbasierte Verrechnungspreise\| kostenorientierte Verrechnungspreise]] in Betracht (Ewert et al., 2023, S. 535)

	== Preisbasis und Einigungsbereich ==		== Preisbasis und Einigungsbereich ==

Manuel.gesslein: /* Zentral vs. Dezentral */

2024-12-18T12:48:08Z

Zentral vs. Dezentral

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:48 Uhr
Zeile 21:		Zeile 21:
	=== Zentral vs. Dezentral ===		=== Zentral vs. Dezentral ===

	Das Prinzip der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise setzt voraus, dass die Unternehmenszentrale die nötige Verantwortung an die Bereiche abtritt. Dies führt dazu, dass die Unternehmenszentrale einen Teil ihrer Macht über die Bereiche verliert (Pfaff & Pfeiffer, 2004, S. 307). Ebenso wichtig ist die Verhandlungsmentalität. Diese muss entsprechend in die Unternehmenskultur einfliessen und in den Bereichen etabliert werden. Die entscheidendste Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise ist, dass die einzelnen Bereiche die Möglichkeit haben, die Produkte extern zu beziehen (Mensch, 2003, S. 931). Würden interne Leistungstransfers vorgeschrieben, wäre nicht klar, worüber die Bereiche verhandeln sollen. Die verhandelnden Bereiche hätten kaum Verhandlungsmacht, da nicht mit dem Bezug von Externen bzw. dem Verkauf an Externe gedroht werden kann. Das Ergebnis wäre eine willkürliche Aufteilung eines gemeinsamen Gewinnes (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~605~~).		Das Prinzip der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise setzt voraus, dass die Unternehmenszentrale die nötige Verantwortung an die Bereiche abtritt. Dies führt dazu, dass die Unternehmenszentrale einen Teil ihrer Macht über die Bereiche verliert (Pfaff & Pfeiffer, 2004, S. 307). Ebenso wichtig ist die Verhandlungsmentalität. Diese muss entsprechend in die Unternehmenskultur einfliessen und in den Bereichen etabliert werden. Die entscheidendste Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise ist, dass die einzelnen Bereiche die Möglichkeit haben, die Produkte extern zu beziehen (Mensch, 2003, S. 931). Würden interne Leistungstransfers vorgeschrieben, wäre nicht klar, worüber die Bereiche verhandeln sollen. Die verhandelnden Bereiche hätten kaum Verhandlungsmacht, da nicht mit dem Bezug von Externen bzw. dem Verkauf an Externe gedroht werden kann. Das Ergebnis wäre eine willkürliche Aufteilung eines gemeinsamen Gewinnes (Ewert et al., 2023, S. 532).

	===Fallweise vs. Generell===		===Fallweise vs. Generell===

Manuel.gesslein am 18. Dezember 2024 um 12:46 Uhr

2024-12-18T12:46:40Z

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:46 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise basieren auf Verhandlungen zwischen der Organisationseinheit, welche die Leistungen erbringt und jener, welche die Leistungen bezieht (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1). Oft wird auch von verhandelten Transferpreisen oder ausgehandelten Verrechnungspreisen gesprochen. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise gehören zusammen mit [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktbasierten Verrechnungspreisen]] und [[Kostenbasierte Verrechnungspreise\|kostenbasierten Verrechnungspreisen]] zu den am häufigsten verwendeten Arten der [[Verrechnungspreise#Methoden der Preisermittlung\|Verrechnungspreisermittlung]] in der Praxis (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~574~~). Vor allem in Unternehmen mit einem stark [[Dezentralisierung\|dezentralisierten Aufbau]] sind Verrechnungspreise von grosser Bedeutung. Bei den Verhandlungen von Verrechnungspreisen werden nicht nur die Preise, sondern auch die zwischen den Bereichen fliessenden Gütermengen festgelegt (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 518). Da verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen meistens marktorientierte Preise zugrunde liegen, kann diese Art der internen Verrechnung als marktnah bezeichnet werden. Sie sind daher näher bei den Markt- als bei den Kostenpreisen einzuordnen.		Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise basieren auf Verhandlungen zwischen der Organisationseinheit, welche die Leistungen erbringt und jener, welche die Leistungen bezieht (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1). Oft wird auch von verhandelten Transferpreisen oder ausgehandelten Verrechnungspreisen gesprochen. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise gehören zusammen mit [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktbasierten Verrechnungspreisen]] und [[Kostenbasierte Verrechnungspreise\|kostenbasierten Verrechnungspreisen]] zu den am häufigsten verwendeten Arten der [[Verrechnungspreise#Methoden der Preisermittlung\|Verrechnungspreisermittlung]] in der Praxis (Ewert et al., 2023, S. 535). Vor allem in Unternehmen mit einem stark [[Dezentralisierung\|dezentralisierten Aufbau]] sind Verrechnungspreise von grosser Bedeutung. Bei den Verhandlungen von Verrechnungspreisen werden nicht nur die Preise, sondern auch die zwischen den Bereichen fliessenden Gütermengen festgelegt (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 518). Da verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen meistens marktorientierte Preise zugrunde liegen, kann diese Art der internen Verrechnung als marktnah bezeichnet werden. Sie sind daher näher bei den Markt- als bei den Kostenpreisen einzuordnen.

	{\|		{\|

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 14:46 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	{{Geprueft\|+}}		{{Geprueft\|+}}

	Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise basieren auf Verhandlungen zwischen der Organisationseinheit, welche die Leistungen erbringt und jener, welche die Leistungen bezieht (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1). Oft wird auch von verhandelten Transferpreisen oder ausgehandelten Verrechnungspreisen gesprochen. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise gehören zusammen mit [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktbasierten Verrechnungspreisen]] und [[Kostenbasierte Verrechnungspreise\|kostenbasierten Verrechnungspreisen]] zu den am häufigsten verwendeten Arten der [[Verrechnungspreise#Methoden der Preisermittlung\|Verrechnungspreisermittlung]] in der Praxis (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~574~~). Vor allem in Unternehmen mit einem stark [[Dezentralisierung\|dezentralisierten Aufbau]] sind Verrechnungspreise von grosser Bedeutung. Bei den Verhandlungen von Verrechnungspreisen werden nicht nur die Preise, sondern auch die zwischen den Bereichen fliessenden Gütermengen festgelegt (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 518). Da verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen meistens marktorientierte Preise zugrunde liegen, kann diese Art der internen Verrechnung als marktnah bezeichnet werden. Sie sind daher näher bei den Markt- als bei den Kostenpreisen einzuordnen.		Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise basieren auf Verhandlungen zwischen der Organisationseinheit, welche die Leistungen erbringt und jener, welche die Leistungen bezieht (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1). Oft wird auch von verhandelten Transferpreisen oder ausgehandelten Verrechnungspreisen gesprochen. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise gehören zusammen mit [[Marktbasierte Verrechnungspreise\|marktbasierten Verrechnungspreisen]] und [[Kostenbasierte Verrechnungspreise\|kostenbasierten Verrechnungspreisen]] zu den am häufigsten verwendeten Arten der [[Verrechnungspreise#Methoden der Preisermittlung\|Verrechnungspreisermittlung]] in der Praxis (Ewert et al., 2023, S. 535). Vor allem in Unternehmen mit einem stark [[Dezentralisierung\|dezentralisierten Aufbau]] sind Verrechnungspreise von grosser Bedeutung. Bei den Verhandlungen von Verrechnungspreisen werden nicht nur die Preise, sondern auch die zwischen den Bereichen fliessenden Gütermengen festgelegt (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 518). Da verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen meistens marktorientierte Preise zugrunde liegen, kann diese Art der internen Verrechnung als marktnah bezeichnet werden. Sie sind daher näher bei den Markt- als bei den Kostenpreisen einzuordnen.

	{\|		{\|