Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Literaturverzeichnis */

2024-12-18T13:14:30Z

Literaturverzeichnis

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:14 Uhr
Zeile 99:		Zeile 99:

	* Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. (2012). Kostenrechnung und Kostenanalyse (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. (2012). Kostenrechnung und Kostenanalyse (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Ewert, R. & ~~Wagenhofer~~, A. (~~2014~~). [~~http~~://link.springer.com/book/10.1007/978-3-~~642~~-~~35961~~-3 Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.).] Berlin: Springer.		* Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer.
	* Fischer, T., Möller, K. & Schultze, W. (2012). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.		* Fischer, T., Möller, K. & Schultze, W. (2012). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
	* Frost, J. (2005). Märkte in Unternehmen. Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.		* Frost, J. (2005). Märkte in Unternehmen. Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Manuel.gesslein: /* Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag */

2024-12-18T13:14:15Z

Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:14 Uhr
Zeile 82:		Zeile 82:
	Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen. Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert et al., 2023, S. 558). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert et al., 2023, S. 557-558). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).		Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen. Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert et al., 2023, S. 558). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert et al., 2023, S. 557-558). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).

	Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~571~~).		Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert et al., 2023, S. 579).

	== Lern- und Praxismaterialien ==		== Lern- und Praxismaterialien ==

Manuel.gesslein: /* Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag */

2024-12-18T13:09:56Z

Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:09 Uhr
Zeile 80:		Zeile 80:
	Ein weiterer Nachteil der Kostenaufschlagsmethode stellt die Ermittlung des Gewinnaufschlages dar. Dieser wird oft willkürlich angesetzt und weckt Konfliktpotenzial und Unzufriedenheit zwischen den Einheiten (Ewert et al., 2023, S. 558). Bei zentraler Festsetzung der Aufschläge gelten die [[Profit-Center]] viel mehr als [[Cost-Center]], da in deren Eigenverantwortung lediglich die Steuerung der Kosten liegt (Coenenberg et al., 2012, S. 736). Das zentrale Unternehmensmanagement müsste somit die Entscheidungen der Unternehmensbereiche regelmässig kontrollieren. Dies würde jedoch die Unabhängigkeit der Teilbereiche wiederum schwächen, was nicht im Sinne einer dezentralen Unternehmenssteuerung wäre (Fischer et al., 2012, S. 648).		Ein weiterer Nachteil der Kostenaufschlagsmethode stellt die Ermittlung des Gewinnaufschlages dar. Dieser wird oft willkürlich angesetzt und weckt Konfliktpotenzial und Unzufriedenheit zwischen den Einheiten (Ewert et al., 2023, S. 558). Bei zentraler Festsetzung der Aufschläge gelten die [[Profit-Center]] viel mehr als [[Cost-Center]], da in deren Eigenverantwortung lediglich die Steuerung der Kosten liegt (Coenenberg et al., 2012, S. 736). Das zentrale Unternehmensmanagement müsste somit die Entscheidungen der Unternehmensbereiche regelmässig kontrollieren. Dies würde jedoch die Unabhängigkeit der Teilbereiche wiederum schwächen, was nicht im Sinne einer dezentralen Unternehmenssteuerung wäre (Fischer et al., 2012, S. 648).

	Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen ~~(Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 593)~~. Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~569~~). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~596~~). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).		Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen. Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert et al., 2023, S. 558). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert et al., 2023, S. 557-558). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).

	Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).		Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).

Manuel.gesslein: /* Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag */

2024-12-18T13:04:56Z

Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:04 Uhr
Zeile 78:		Zeile 78:
	Der Einfachheit halber wird beim obigen Beispiel keine Aufteilung nach variablen und fixen Kosten vorgenommen. Somit resultiert bei einem Marktpreis von 48 ein Deckungsbeitrag, welcher ab 40 erzielt wird. Diese 40 stellen für die abnehmende Einheit demzufolge die Preisuntergrenze dar. Auf Konzernebene wird jedoch schon ab 36 (Kosten 20 von L und 16 von A) ein Deckungsbeitrag generiert. Demnach sind zwischen 36 und 40 Fehlentscheidungen bei der abnehmenden Einheit zu erwarten (Mensch, 2003, S. 930-931). Die geschilderte Problematik kann dazu führen, dass der beziehende Unternehmensbereich eine geringere Menge nachfragt und aus diesem Grund die Kapazität aus Gesamtunternehmersicht nicht optimal ausgelastet wird (Pfaff, 2008, S. 3-5).		Der Einfachheit halber wird beim obigen Beispiel keine Aufteilung nach variablen und fixen Kosten vorgenommen. Somit resultiert bei einem Marktpreis von 48 ein Deckungsbeitrag, welcher ab 40 erzielt wird. Diese 40 stellen für die abnehmende Einheit demzufolge die Preisuntergrenze dar. Auf Konzernebene wird jedoch schon ab 36 (Kosten 20 von L und 16 von A) ein Deckungsbeitrag generiert. Demnach sind zwischen 36 und 40 Fehlentscheidungen bei der abnehmenden Einheit zu erwarten (Mensch, 2003, S. 930-931). Die geschilderte Problematik kann dazu führen, dass der beziehende Unternehmensbereich eine geringere Menge nachfragt und aus diesem Grund die Kapazität aus Gesamtunternehmersicht nicht optimal ausgelastet wird (Pfaff, 2008, S. 3-5).

	Ein weiterer Nachteil der Kostenaufschlagsmethode stellt die Ermittlung des Gewinnaufschlages dar. Dieser wird oft willkürlich angesetzt und weckt Konfliktpotenzial und Unzufriedenheit zwischen den Einheiten (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~595-596~~). Bei zentraler Festsetzung der Aufschläge gelten die [[Profit-Center]] viel mehr als [[Cost-Center]], da in deren Eigenverantwortung lediglich die Steuerung der Kosten liegt (Coenenberg et al., 2012, S. 736). Das zentrale Unternehmensmanagement müsste somit die Entscheidungen der Unternehmensbereiche regelmässig kontrollieren. Dies würde jedoch die Unabhängigkeit der Teilbereiche wiederum schwächen, was nicht im Sinne einer dezentralen Unternehmenssteuerung wäre (Fischer et al., 2012, S. 648).		Ein weiterer Nachteil der Kostenaufschlagsmethode stellt die Ermittlung des Gewinnaufschlages dar. Dieser wird oft willkürlich angesetzt und weckt Konfliktpotenzial und Unzufriedenheit zwischen den Einheiten (Ewert et al., 2023, S. 558). Bei zentraler Festsetzung der Aufschläge gelten die [[Profit-Center]] viel mehr als [[Cost-Center]], da in deren Eigenverantwortung lediglich die Steuerung der Kosten liegt (Coenenberg et al., 2012, S. 736). Das zentrale Unternehmensmanagement müsste somit die Entscheidungen der Unternehmensbereiche regelmässig kontrollieren. Dies würde jedoch die Unabhängigkeit der Teilbereiche wiederum schwächen, was nicht im Sinne einer dezentralen Unternehmenssteuerung wäre (Fischer et al., 2012, S. 648).

	Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 593). Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 569). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 596). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).		Eine gerechte Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen ist schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 593). Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entsteht, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 569). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 596). Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagssätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr, was dazu führt, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender-Monhemius, 2002, S. 129).

Manuel.gesslein: /* Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag */

2024-12-18T13:04:10Z

Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:04 Uhr
Zeile 53:		Zeile 53:
	[[Datei:Verschleierung der Kostenstruktur.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Verschleierung der Kostenstruktur (Pfaff, 2008, S. 5)]]		[[Datei:Verschleierung der Kostenstruktur.jpg\|miniatur\|450px\|Abb. 2: Verschleierung der Kostenstruktur (Pfaff, 2008, S. 5)]]

	Diese Problematik führt dazu, dass beim beziehenden Unternehmensbereich auf diese scheinbaren Kosten in der Verkaufsentscheidung nicht verzichtet werden kann (Mensch, 2003, S. 929). Daraus ergeben sich unerwünschte Begebenheiten, wie die Verzerrung der Kostenstruktur und die Gefahr von Fehlentscheidungen, denen sich abnehmende Einheiten gegenübersehen (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~596~~). Bei kurzfristigen Entscheiden bilden die variablen Kosten die Preisuntergrenze. Aufgrund dieser Problematik kann es bei Verrechnungspreisen, welche auf der Kostenaufschlagsmethode basieren, zu Fehlentscheidungen kommen. Für kurzfristige Entscheidungen über Leistungserbringungen eigenen sich in diesem Fall [[Grenzkosten als Verrechnungspreis\|Grenzkosten als Verrechnungspreise]] (Mensch, 2003, S. 928-930).		Diese Problematik führt dazu, dass beim beziehenden Unternehmensbereich auf diese scheinbaren Kosten in der Verkaufsentscheidung nicht verzichtet werden kann (Mensch, 2003, S. 929). Daraus ergeben sich unerwünschte Begebenheiten, wie die Verzerrung der Kostenstruktur und die Gefahr von Fehlentscheidungen, denen sich abnehmende Einheiten gegenübersehen (Ewert et al., 2023, S. 558). Bei kurzfristigen Entscheiden bilden die variablen Kosten die Preisuntergrenze. Aufgrund dieser Problematik kann es bei Verrechnungspreisen, welche auf der Kostenaufschlagsmethode basieren, zu Fehlentscheidungen kommen. Für kurzfristige Entscheidungen über Leistungserbringungen eigenen sich in diesem Fall [[Grenzkosten als Verrechnungspreis\|Grenzkosten als Verrechnungspreise]] (Mensch, 2003, S. 928-930).

	Dazu wird folgendes Beispiel zur Veranschaulichung verwendet:		Dazu wird folgendes Beispiel zur Veranschaulichung verwendet:

Manuel.gesslein: /* Festlegung des Gewinnaufschlags */

2024-12-18T13:03:12Z

Festlegung des Gewinnaufschlags

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:03 Uhr
Zeile 31:		Zeile 31:
	[[Datei:Bild Trumpf.jpg\|miniatur\|470px\|Abb. 1: Ermittlung des Gewinnzuschlags bei Trumpf (Hummel, Kriegbaum-Kling & Schuhmann, 2009, S. 153)]]		[[Datei:Bild Trumpf.jpg\|miniatur\|470px\|Abb. 1: Ermittlung des Gewinnzuschlags bei Trumpf (Hummel, Kriegbaum-Kling & Schuhmann, 2009, S. 153)]]

	Oftmals greifen die Unternehmensbereiche oder die Unternehmenszentrale zu einem frei gewählten Prozentsatz und nehmen branchen-, firmen- oder gewohnheitsmässige Gewinnaufschlagssätze (Stender-Monhemius, 2002, S. 129). Es ist möglich, dass die Gewinnaufschlagssätze für interne Bezüger tiefer angesetzt werden als für externe Kunden. In diesem Fall unterliegt die Festsetzung des Gewinnaufschlages einer Willkür. Durch diese willkürliche Festsetzung kann es zu Verzerrungen in der Erfolgsermittlung der einzelnen Unternehmensbereiche kommen. Ausserdem können die Gewinnaufschläge von der Unternehmenszentrale festgelegt werden, was zum Nachteil hat, dass diese die ausgewiesenen Profit-Center Ergebnisse manipulieren kann. Dies hat zur Folge, dass die [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Erfolgsermittlungsfunktion]] der Verrechnungspreise verletzt wird (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~595~~-~~596~~).		Oftmals greifen die Unternehmensbereiche oder die Unternehmenszentrale zu einem frei gewählten Prozentsatz und nehmen branchen-, firmen- oder gewohnheitsmässige Gewinnaufschlagssätze (Stender-Monhemius, 2002, S. 129). Es ist möglich, dass die Gewinnaufschlagssätze für interne Bezüger tiefer angesetzt werden als für externe Kunden. In diesem Fall unterliegt die Festsetzung des Gewinnaufschlages einer Willkür. Durch diese willkürliche Festsetzung kann es zu Verzerrungen in der Erfolgsermittlung der einzelnen Unternehmensbereiche kommen. Ausserdem können die Gewinnaufschläge von der Unternehmenszentrale festgelegt werden, was zum Nachteil hat, dass diese die ausgewiesenen Profit-Center Ergebnisse manipulieren kann. Dies hat zur Folge, dass die [[Verrechnungspreise#Funktionen von Verrechnungspreisen\|Erfolgsermittlungsfunktion]] der Verrechnungspreise verletzt wird (Ewert et al., 2023, S. 557-558).

	'''Praxisbeispiel Berechnung des Gewinnaufschlags'''		'''Praxisbeispiel Berechnung des Gewinnaufschlags'''

Manuel.gesslein: /* Festlegung des Gewinnaufschlags */

2024-12-18T13:02:23Z

Festlegung des Gewinnaufschlags

← Nächstältere Version		Version vom 18. Dezember 2024, 15:02 Uhr
Zeile 23:		Zeile 23:
	\|}		\|}

	Eine wesentliche Fragestellung bei Vollkosten plus Gewinnaufschlag ist die Höhe des angemessenen Gewinnaufschlags. Es gibt verschiedene Methoden für dessen Bestimmung (Ewert ~~& Wagenhofer~~, ~~2014~~, S. ~~596~~):		Eine wesentliche Fragestellung bei Vollkosten plus Gewinnaufschlag ist die Höhe des angemessenen Gewinnaufschlags. Es gibt verschiedene Methoden für dessen Bestimmung (Ewert et al., 2023, S. 558):

	* Frei gewählter Prozentsatz der Vollkosten (z. B. durchschnittlicher Branchengewinn)		* Frei gewählter Prozentsatz der Vollkosten (z. B. durchschnittlicher Branchengewinn)

Salis.Matteo am 4. Dezember 2020 um 10:05 Uhr

2020-12-04T10:05:31Z

← Nächstältere Version		Version vom 4. Dezember 2020, 12:05 Uhr
Zeile 119:		Zeile 119:

	[[Kategorie:Verrechnungspreise]]		[[Kategorie:Verrechnungspreise]]
			[[Kategorie:CODEZ]]

Marcel.fallegger am 6. April 2016 um 17:06 Uhr

2016-04-06T17:06:01Z

← Nächstältere Version		Version vom 6. April 2016, 19:06 Uhr
Zeile 83:		Zeile 83:

	Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).		Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).

			== Lern- und Praxismaterialien ==

			{\| class="wikitable"
			\|-
			! Fallstudien
			\|-
			\|\|
			* [[Zumwald – Verrechnungspreise im Konzern]]
			\|}

	== Quellen ==		== Quellen ==

Marcel.fallegger am 6. April 2016 um 12:50 Uhr

2016-04-06T12:50:11Z

← Nächstältere Version		Version vom 6. April 2016, 14:50 Uhr
Zeile 83:		Zeile 83:

	Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).		Eine weitere Problematik stellt die Anwendung des \|Ist-Kosten-Ansatzes dar, der die Gefahr von Ineffizienzen birgt. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). Schliesslich muss bei der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch der [[Internationale Verrechnungspreise#Funktionen von internationalen Verrechnungspreisen\|steuerliche Aspekt]] beachtet werden. So kann es steuerrechtlich ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 571).

	~~== Lern- und Praxismaterialien==~~

	~~{\| class="wikitable"~~
	\|-
	~~! Fallstudien~~
	\|-
	\|
	* [[A Pharma AG – Verrechnungspreis nach Vollkosten plus Gewinnaufschlag]]
	\|}

	== Quellen ==		== Quellen ==