Wuppertaler Stadtwerke AG – Integration der BSC - Versionsgeschichte

Marcel.fallegger am 20. Januar 2017 um 07:20 Uhr

2017-01-20T07:20:28Z

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	== Quelle ==		== Quelle ==

	* Horvath & Partners (Hrsg.). (2007). Balanced Scorecard umsetzen (4. ~~Auflage~~). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag		* Horvath & Partners (Hrsg.). (2007). Balanced Scorecard umsetzen (4. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag

	[[Kategorie:Fallstudien]]		[[Kategorie:Fallstudien]]

Marcel.fallegger am 13. April 2016 um 16:26 Uhr

2016-04-13T16:26:46Z

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	Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Mit der Entwicklung ist die Aufgabe nämlich längst nicht abgeschlossen ~~- Die~~ Einbettung ist ebenso wichtig. Das Fallbeispiel der Wuppertaler Stadtwerke AG zeigt dies eindrücklich. Die ausführliche Fallstudie ist im Buch Horvath & Partners zu finden. Daraus können folgende wichtige Schlussfolgerungen abgeleitet werden:		Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Mit der Entwicklung ist die Aufgabe nämlich längst nicht abgeschlossen – die Einbettung ist ebenso wichtig. Das Fallbeispiel der Wuppertaler Stadtwerke AG zeigt dies eindrücklich. Die ausführliche Fallstudie ist im Buch von Horvath & Partners zu finden. Daraus können folgende wichtige Schlussfolgerungen abgeleitet werden:
	* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.		* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.
	* Bei der ersten Einführung der Balanced Scorecard sollte man auf den Zwang zur Perfektion verzichten.		* Bei der ersten Einführung der Balanced Scorecard sollte man auf den Zwang zur Perfektion verzichten.
	* Bei der Auswahl der Messgrössen sollte kritisch der jeweilige Aufwand für die Ermittlung der Daten berücksichtigt und dem erwarteten Nutzen ~~gegenüberstellt~~ werden.		* Bei der Auswahl der Messgrössen sollte kritisch der jeweilige Aufwand für die Ermittlung der Daten berücksichtigt und dem erwarteten Nutzen gegenübergestellt werden.

	== ~~Quellen~~ ==		== Quelle ==

	* Horvath & Partners (Hrsg.). (2007). Balanced Scorecard umsetzen (4. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag		* Horvath & Partners (Hrsg.). (2007). Balanced Scorecard umsetzen (4. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag

	[[Kategorie:Fallstudien]]		[[Kategorie:Fallstudien]]

Christina.schellenberg am 8. April 2016 um 07:29 Uhr

2016-04-08T07:29:31Z

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-Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Man könnte von einer Scharnierfunktion sprechen – hier die Balanced Scorecard, dort bestehende Steuerungsinstrumente: Die Haustür braucht eben einen Rahmen, der sie hält. Was heisst das in der Praxis? Um die Aspekte einer Balanced-Scorecard-Umsetzung möglichst facettenreich darzustellen, wird ein solches Projekt bei der Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG dokumentiert. Das Praxisbeispiel enthält nur einige Systemelemente zum kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard (auf das gesamte Instrumentenbündel wird in den folgenden Kapitelabschnitten vertieft eingegangen) und zeigt doch: Entwicklung benötigt Einbettung.
+Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Mit der Entwicklung ist die  Aufgabe nämlich längst nicht abgeschlossen - Die Einbettung ist ebenso wichtig. Das Fallbeispiel der Wuppertaler Stadtwerke AG zeigt dies eindrücklich. Die ausführliche Fallstudie ist im Buch Horvath & Partners zu finden. Daraus können folgende wichtige Schlussfolgerungen abgeleitet werden:
 * Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.
 * Bei der ersten Einführung der Balanced Scorecard sollte man auf den Zwang zur Perfektion verzichten.

Marcel.fallegger am 2. April 2016 um 08:42 Uhr

2016-04-02T08:42:17Z

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	Das Leitbild kommunizierte in einem Satz alle wesentlichen Elemente der Konzernstrategie (Produktstrategie, Regionalausrichtung und Kundengruppenorientierung) – häufig kein leichtes Unterfangen!		Das Leitbild kommunizierte in einem Satz alle wesentlichen Elemente der Konzernstrategie (Produktstrategie, Regionalausrichtung und Kundengruppenorientierung) – häufig kein leichtes Unterfangen!

	Die Sicht einer Management-Holding ist eine integrativ-zusammenfassende. Diese Erwartungen zu erfüllen, gestaltet sich gerade bei der Steuerung eines sehr heterogenen Geschäftsfeld-Portfolios überaus komplex. Denn für die Balanced Scorecard besteht dadurch die Gefahr, dass man strategische Ziele und Messgrössen in einer eher allgemeinen Form erarbeitet. Dies erschwert das „Herunterbrechen“ auf die nächste Führungsebene grundsätzlich. Das Projektteam hat auf der Ebene der Holding folgenden Kompromiss gefunden: Übergreifende, konzernweit gültige Einzelziele wurden detailliert beschrieben. Diese Einzelziele besassen einen Vorgabecharakter: Sie sollten unmittelbar und unverändert umgesetzt werden. Hierzu zählten z.B. Rahmenzielsetzungen wie: „Entwicklung neuer profitabler Geschäftsfelder im Stammgebiet“, „Ausbau der IT-Infrastruktur“, „Mitarbeiterqualifikation bedarfsgerecht verbessern“.		Die Sicht einer Management-Holding ist eine integrativ-zusammenfassende. Diese Erwartungen zu erfüllen, gestaltet sich gerade bei der Steuerung eines sehr heterogenen Geschäftsfeld-Portfolios überaus komplex. Denn für die Balanced Scorecard besteht dadurch die Gefahr, dass man strategische Ziele und Messgrössen in einer eher allgemeinen Form erarbeitet. Dies erschwert das „Herunterbrechen“ auf die nächste Führungsebene grundsätzlich. Das Projektteam hat auf der Ebene der Holding folgenden Kompromiss gefunden: Übergreifende, konzernweit gültige Einzelziele wurden detailliert beschrieben. Diese Einzelziele besassen einen Vorgabecharakter: Sie sollten unmittelbar und unverändert umgesetzt werden. Hierzu zählten z. B. Rahmenzielsetzungen wie: „Entwicklung neuer profitabler Geschäftsfelder im Stammgebiet“, „Ausbau der IT-Infrastruktur“, „Mitarbeiterqualifikation bedarfsgerecht verbessern“.

	Strategische Ziele, die sich auf Holding-Ebene nur allgemein formulieren lassen, muss der jeweilige Unternehmensbereich aufgreifen und konkretisieren. So konkretisiert sich z.B. die allgemeine Formulierung in der Holding-Balanced-Scorecard „Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen schaffen“ im Bereich Versorgung/Entwässerung in der Zielformulierung „Produktions- und Beschaffungskosten reduzieren“, während man im Verkehrsbereich das Ziel „Fahrbetriebskosten auf Wettbewerbsniveau senken“ ableitete.		Strategische Ziele, die sich auf Holding-Ebene nur allgemein formulieren lassen, muss der jeweilige Unternehmensbereich aufgreifen und konkretisieren. So konkretisiert sich z. B. die allgemeine Formulierung in der Holding-Balanced-Scorecard „Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen schaffen“ im Bereich Versorgung/Entwässerung in der Zielformulierung „Produktions- und Beschaffungskosten reduzieren“, während man im Verkehrsbereich das Ziel „Fahrbetriebskosten auf Wettbewerbsniveau senken“ ableitete.

	Die Strategy Map der WSW-Holding, wie sie Abbildung 1 zeigt, verdeutlicht diesen Zusammenhang. Die beiden wesentlichen Stossrichtungen des Konzerns – „laufendes Kostenmanagement“ und „profitables Wachstum“ – erhielten eine optisch-grafische Betonung.		Die Strategy Map der WSW-Holding, wie sie Abbildung 1 zeigt, verdeutlicht diesen Zusammenhang. Die beiden wesentlichen Stossrichtungen des Konzerns – „laufendes Kostenmanagement“ und „profitables Wachstum“ – erhielten eine optisch-grafische Betonung.

Marcel.fallegger: Schützte „Wuppertaler Stadtwerke AG – Integration der BSC“ (‎[edit=sysop] (unbeschränkt) ‎[move=sysop] (unbeschränkt))

2014-05-21T12:04:03Z

Schützte „Wuppertaler Stadtwerke AG – Integration der BSC“ (‎[edit=sysop] (unbeschränkt) ‎[move=sysop] (unbeschränkt))

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Marcel.fallegger am 21. Mai 2014 um 12:03 Uhr

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	Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Man könnte von einer Scharnierfunktion sprechen – hier die Balanced Scorecard, dort bestehende Steuerungsinstrumente: Die Haustür braucht eben einen Rahmen, der sie hält. Was heisst das in der Praxis? Um die Aspekte einer Balanced-Scorecard-Umsetzung möglichst facettenreich darzustellen, wird ein solches Projekt bei der Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG dokumentiert. Das Praxisbeispiel enthält nur einige Systemelemente zum kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard (auf das gesamte Instrumentenbündel wird in den folgenden Kapitelabschnitten vertieft eingegangen) und zeigt doch: Entwicklung benötigt Einbettung.		Unternehmen, die die [[Balanced Scorecard]] einsetzen, erkennen schnell, wie wichtig der Schritt vom einmaligen Aufbau hin zur dauerhaften Anwendung des Managementsystems ist. Man könnte von einer Scharnierfunktion sprechen – hier die Balanced Scorecard, dort bestehende Steuerungsinstrumente: Die Haustür braucht eben einen Rahmen, der sie hält. Was heisst das in der Praxis? Um die Aspekte einer Balanced-Scorecard-Umsetzung möglichst facettenreich darzustellen, wird ein solches Projekt bei der Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG dokumentiert. Das Praxisbeispiel enthält nur einige Systemelemente zum kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard (auf das gesamte Instrumentenbündel wird in den folgenden Kapitelabschnitten vertieft eingegangen) und zeigt doch: Entwicklung benötigt Einbettung.

Marcel.fallegger am 29. April 2014 um 08:35 Uhr

2014-04-29T08:35:09Z

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	Nach einer einjährigen „Probezeit“, um einen Überblick über die Datenqualität zu erhalten, wurde bei der WSW AG vereinbart, die strategischen Ziele und Messgrössen der Balanced Scorecards als Basis für ein neues Anreizsystem zu nutzen. Dieses sieht variable Vergütungskomponenten auch in der 2. Führungsebene vor.		Nach einer einjährigen „Probezeit“, um einen Überblick über die Datenqualität zu erhalten, wurde bei der WSW AG vereinbart, die strategischen Ziele und Messgrössen der Balanced Scorecards als Basis für ein neues Anreizsystem zu nutzen. Dieses sieht variable Vergütungskomponenten auch in der 2. Führungsebene vor.

	== Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die ~~Wuppertaler Stadtwerke AG~~ ==		== Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die WSW ==
	Die Einführung der [[Balanced Scorecard]] bei der Wuppertaler Stadtwerke AG bestätigte drei kritische Erfolgsfaktoren:		Die Einführung der [[Balanced Scorecard]] bei der Wuppertaler Stadtwerke AG bestätigte drei kritische Erfolgsfaktoren:
	* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.		* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.

Marcel.fallegger: /* Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die Wuppertaler Stadtwerke AG */

2014-04-29T08:33:30Z

Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die Wuppertaler Stadtwerke AG

← Nächstältere Version		Version vom 29. April 2014, 10:33 Uhr
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	== Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die Wuppertaler Stadtwerke AG ==		== Lessons learned: Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren für die Wuppertaler Stadtwerke AG ==
	Die Einführung der Balanced Scorecard bei der Wuppertaler Stadtwerke AG bestätigte drei kritische Erfolgsfaktoren~~, die wir an anderer Stelle in diesem Buch auch schon betont haben~~:		Die Einführung der [[Balanced Scorecard]] bei der Wuppertaler Stadtwerke AG bestätigte drei kritische Erfolgsfaktoren:
	* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.		* Führungskräfte müssen die Balanced Scorecard leben. Sprich: Die Balanced Scorecard sollte Teil des Managementalltags sein. Dies lässt sich erreichen, wenn man die Balanced Scorecard mit den Instrumenten „Zielvereinbarung“ und „Berichtswesen“ eng verzahnt.
	* Bei der ersten Einführung der Balanced Scorecard sollte man auf den Zwang zur Perfektion verzichten.		* Bei der ersten Einführung der Balanced Scorecard sollte man auf den Zwang zur Perfektion verzichten.

Marcel.fallegger: /* Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Centerleitern */

2014-04-29T08:31:57Z

Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Centerleitern

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Marcel.fallegger: /* Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Centerleitern */

2014-04-29T08:31:34Z

Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Centerleitern

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