Zero-Based Budgeting - Versionsgeschichte

Manuel.gesslein: /* Quellen */

2024-12-12T14:29:40Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Dezember 2024, 16:29 Uhr
Zeile 132:		Zeile 132:
	* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).		* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).
	* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
	* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/~~3336553~~ Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.		* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.
	* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.		* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.

Manuel.gesslein: /* Quellen */

2024-12-12T14:28:58Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Dezember 2024, 16:28 Uhr
Zeile 132:		Zeile 132:
	* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).		* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).
	* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
	* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/~~33365537~~		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/3336553 Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.		* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.
	* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.		* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.

Manuel.gesslein: /* Quellen */

2024-12-12T14:27:42Z

Quellen

← Nächstältere Version		Version vom 12. Dezember 2024, 16:27 Uhr
Zeile 133:		Zeile 133:
	* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
	* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537		* Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2022). [https://www.vahlen.de/friedl-hofmann-pedell-kostenrechnung/product/33365537
	Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.		Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung] (4. Aufl.). München: Vahlen.
	* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.		* Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442328_download&client_id=hslu Controlling]. (S. 71-186). (E-Book). Franz Vahlen.
	* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.		* Khan, A. (2019). [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-19226-6_6 Fundamentals of Public Budgeting and Finance.] (E-Book). Palgrave Macmillan.

Manuel.gesslein am 12. Dezember 2024 um 14:27 Uhr

2024-12-12T14:27:11Z

Viviane.trachsel: /* Vorgehen */

2023-05-10T20:40:01Z

Vorgehen

← Nächstältere Version		Version vom 10. Mai 2023, 22:40 Uhr
Zeile 38:		Zeile 38:
	\| Schritt 9 - Controlling		\| Schritt 9 - Controlling
	\|}		\|}
	Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, 2020, S. 153		Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth et al., 2020, S. 153

Kenganathan.sinthurriy: /* Nachteile */

2022-12-03T09:46:16Z

Nachteile

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 11:46 Uhr
Zeile 107:		Zeile 107:
	=== Nachteile ===		=== Nachteile ===

	* '''Sehr aufwändiges Verfahren''': Jede Kostenstelle wird genaustens auf deren Kosten analysiert, was zu einer sehr ~~lange~~ andauernden Budgeterstellung führt (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 184).		* '''Sehr aufwändiges Verfahren''': Jede Kostenstelle wird genaustens auf deren Kosten analysiert, was zu einer sehr lang andauernden Budgeterstellung führt (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 184).
	* '''Kosteneinsparungen nicht garantiert (hoher Durchführungsaufwand)''': Es ist nicht garantiert, dass das Budget am Schluss verbessert wird. Beispielsweise können die hohen Kosten für die Durchführung der Umsetzung allfällige Kosteneinsparungen wieder wegmachen (Stelling, 2009, S. 252).		* '''Kosteneinsparungen nicht garantiert (hoher Durchführungsaufwand)''': Es ist nicht garantiert, dass das Budget am Schluss verbessert wird. Beispielsweise können die hohen Kosten für die Durchführung der Umsetzung allfällige Kosteneinsparungen wieder wegmachen (Stelling, 2009, S. 252).
	* '''Widerstand durch das Personal''': Es könnte beispielsweise befürchtet werden, dass durch genauere Betrachtungen der Kostenstruktur gewisse Arbeitsstellen wegrationalisiert würden (Atrill & McLaney, 2015, zit. in Woo, 2019).		* '''Widerstand durch das Personal''': Es könnte beispielsweise befürchtet werden, dass durch genauere Betrachtungen der Kostenstruktur gewisse Arbeitsstellen wegrationalisiert würden (Atrill & McLaney, 2015, zit. in Woo, 2019).

Kenganathan.sinthurriy am 3. Dezember 2022 um 09:33 Uhr

2022-12-03T09:33:40Z

← Nächstältere Version		Version vom 3. Dezember 2022, 11:33 Uhr
Zeile 59:		Zeile 59:
	'''Phase I - Schritt 4'''		'''Phase I - Schritt 4'''

	Dieser Schritt ist durch die Kostensenkungspotenziale bestimmt. Ziel ist es für jedes Leistungsniveau kostengünstigere Alternativen zu finden (Horváth et al., 2020, S. 153).		Dieser Schritt ist durch die Kostensenkungspotenziale bestimmt. Ziel ist es, für jedes Leistungsniveau kostengünstigere Alternativen zu finden (Horváth et al., 2020, S. 153).

	'''Phase I – Schritt 5'''		'''Phase I – Schritt 5'''

Rene.walser am 1. Oktober 2022 um 13:15 Uhr

2022-10-01T13:15:45Z

← Nächstältere Version		Version vom 1. Oktober 2022, 15:15 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
			{{Geprueft\|+}}

	Das Zero-Based Budgeting (ZBB) ist ein Budgetierungsverfahren, in welchem das Budget ausgehend vom Wert Null (zero base) erarbeitet wird (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 557) und so jeder neue Budgetpunkt neu begründet werden soll (Sure, 2009, S. 159). Im Gegensatz zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] werden die Werte der Vorjahresperiode beim ZBB nicht miteinbezogen (Rieg, 2015, S. 47). Dies hat zum Ziel, Gemeinkosten möglichst tief zu halten, damit mehr finanzielle Mittel für andere, wichtiger erscheinende Leistungsbereiche zur Verfügung stehen (Sure, 2009, S. 158).		Das Zero-Based Budgeting (ZBB) ist ein Budgetierungsverfahren, in welchem das Budget ausgehend vom Wert Null (zero base) erarbeitet wird (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 557) und so jeder neue Budgetpunkt neu begründet werden soll (Sure, 2009, S. 159). Im Gegensatz zur [[Traditionelle Budgetierung\|traditionellen Budgetierung]] werden die Werte der Vorjahresperiode beim ZBB nicht miteinbezogen (Rieg, 2015, S. 47). Dies hat zum Ziel, Gemeinkosten möglichst tief zu halten, damit mehr finanzielle Mittel für andere, wichtiger erscheinende Leistungsbereiche zur Verfügung stehen (Sure, 2009, S. 158).

Viviane.trachsel: /* Ziele des Zero-Based Budgetings */

2022-07-10T20:34:48Z

Ziele des Zero-Based Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 10. Juli 2022, 22:34 Uhr
Zeile 5:		Zeile 5:
	«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).		«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).
	Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).		Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).
	Die neu ~~allokierten~~ Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2017, S. 531). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2017, S. 531).		Die neu allozierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2017, S. 531). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2017, S. 531).
	Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.		Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.

Viviane.trachsel: /* Ziele des Zero-Based Budgetings */

2022-07-08T15:27:32Z

Ziele des Zero-Based Budgetings

← Nächstältere Version		Version vom 8. Juli 2022, 17:27 Uhr
Zeile 4:		Zeile 4:

	«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).		«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).
	Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf ~~[[Strategie\|~~strategisch]] und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).		Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).
	Die neu allokierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2017, S. 531). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2017, S. 531).		Die neu allokierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2017, S. 531). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2017, S. 531).
	Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.		Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.

← Nächstältere Version		Version vom 12. Dezember 2024, 16:27 Uhr
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	«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).		«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152).
	Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).		Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtiger erscheinende Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295).
	Die neu allozierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~).		Die neu allozierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grösseren Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2022, S. 553). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2022, S. 553).
	Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.		Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die [[Gemeinkostenwertanalyse]], jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.

Zeile 43:		Zeile 43:
	'''Vorbereitung – Schritt 1'''		'''Vorbereitung – Schritt 1'''

	Als erster Schritt werden ZBB-Teams gebildet, welche sich aus den Mitarbeitenden einer Abteilung zusammensetzen. Diese führen dann für ihren Bereich eine IST-Analyse durch und definieren die Analyseziele (Horváth et al., 2020, S. 153). Ebenfalls erfolgt in diesem Schritt die Information und Schulung der restlichen Mitarbeitenden zu der Vorgehensweise dieser Budgetierungsmethode (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~).		Als erster Schritt werden ZBB-Teams gebildet, welche sich aus den Mitarbeitenden einer Abteilung zusammensetzen. Diese führen dann für ihren Bereich eine IST-Analyse durch und definieren die Analyseziele (Horváth et al., 2020, S. 153). Ebenfalls erfolgt in diesem Schritt die Information und Schulung der restlichen Mitarbeitenden zu der Vorgehensweise dieser Budgetierungsmethode (Friedl et al., 2022, S. 553).

	'''Phase I – Schritt 2'''		'''Phase I – Schritt 2'''
Zeile 51:		Zeile 51:
	'''Phase I – Schritt 3'''		'''Phase I – Schritt 3'''

	In diesem Schritt werden die Leistungen und Aktivitäten der entsprechenden Entscheidungseinheiten untersucht (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~). Jede Leistung wird genaustens auf deren Notwendigkeit und Möglichkeit zu zukünftigen Kosteneinsparungen überprüft (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~). Gleichzeitig werden in dieser Phase verschiedene Leistungsniveaus anhand der Menge und der Qualität jeder Entscheidungseinheit bestimmt. Die festgelegten Leistungsniveaus definieren, wie die Leistungen in Zukunft erledigt werden sollen (Horváth et al., 2020, S. 153). Grundsätzlich werden für eine Entscheidungseinheit drei Leistungsniveaus festgelegt, die mit entsprechenden Kosten verbunden sind (Horváth et al., 2020, S. 153).		In diesem Schritt werden die Leistungen und Aktivitäten der entsprechenden Entscheidungseinheiten untersucht (Friedl et al., 2022, S. 553). Jede Leistung wird genaustens auf deren Notwendigkeit und Möglichkeit zu zukünftigen Kosteneinsparungen überprüft (Friedl et al., 2022, S. 553). Gleichzeitig werden in dieser Phase verschiedene Leistungsniveaus anhand der Menge und der Qualität jeder Entscheidungseinheit bestimmt. Die festgelegten Leistungsniveaus definieren, wie die Leistungen in Zukunft erledigt werden sollen (Horváth et al., 2020, S. 153). Grundsätzlich werden für eine Entscheidungseinheit drei Leistungsniveaus festgelegt, die mit entsprechenden Kosten verbunden sind (Horváth et al., 2020, S. 153).

	* '''Leistungsniveau 1 – niedrig''': Beim niedrigsten Leistungsniveau wird die Aufgabe gerade noch erledigt. Es wird nur der minimale Arbeitsablauf erreicht. Häufig befindet sich dieses Niveau unter der standardisierten Vorgehensweise des Unternehmens (Khan, 2019, S. 208).		* '''Leistungsniveau 1 – niedrig''': Beim niedrigsten Leistungsniveau wird die Aufgabe gerade noch erledigt. Es wird nur der minimale Arbeitsablauf erreicht. Häufig befindet sich dieses Niveau unter der standardisierten Vorgehensweise des Unternehmens (Khan, 2019, S. 208).
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	* '''Umverteilung der verfügbaren Mittel kann Unwirtschaftlichkeit minimieren''': Durch die Ausrichtung des Budgets auf die aktuelle strategische Stossrichtung, kann eine Umverteilung der finanziellen Mittel auf wichtiger erscheinende Leistungsbereiche geschaffen werden, was Unwirtschaftlichkeiten minimieren kann (Stelling, 2009, S. 252).		* '''Umverteilung der verfügbaren Mittel kann Unwirtschaftlichkeit minimieren''': Durch die Ausrichtung des Budgets auf die aktuelle strategische Stossrichtung, kann eine Umverteilung der finanziellen Mittel auf wichtiger erscheinende Leistungsbereiche geschaffen werden, was Unwirtschaftlichkeiten minimieren kann (Stelling, 2009, S. 252).
	* '''Erfassung sämtlicher Gemeinkostenbereiche''': Die Erstellung eines Zero-Based Budgets ist sehr transparent. Es werden alle Kostenstellen analysiert, was dazu führt, dass sämtliche Gemeinkostenbereiche erfasst werden (Horváth et al., 2020, S. 155).		* '''Erfassung sämtlicher Gemeinkostenbereiche''': Die Erstellung eines Zero-Based Budgets ist sehr transparent. Es werden alle Kostenstellen analysiert, was dazu führt, dass sämtliche Gemeinkostenbereiche erfasst werden (Horváth et al., 2020, S. 155).
	* '''Miteinbezug von Führungskräften und Mitarbeitenden tieferer Hierarchiestufen''': Auch Mitarbeitende aus tieferen Hierarchiestufen werden in den Budgetierungsprozess inkludiert, da für die Gewinnung gewisser Kosteninformationen direkte Inputs benötigt werden (Friedl et al., ~~2017~~, S. ~~531~~).		* '''Miteinbezug von Führungskräften und Mitarbeitenden tieferer Hierarchiestufen''': Auch Mitarbeitende aus tieferen Hierarchiestufen werden in den Budgetierungsprozess inkludiert, da für die Gewinnung gewisser Kosteninformationen direkte Inputs benötigt werden (Friedl et al., 2022, S. 553).
	* '''Nicht verwendetes Budget wird am Ende der Budgetperiode nicht einfach "verschwendet"''': Bei Budgetierungsmöglichkeiten, welche auf Zahlen aus der Vergangenheit basieren, besteht oftmals das Problem, dass Mitarbeitende Ende Jahr den Drang verspüren, noch nicht verwendetes Budget aufzubrauchen. Es wird ansonsten befürchtet, dass das nicht benutzte Budget beim kommenden Budgetierungsjahr gestrichen wird. Als Folge daraus verbraucht ein Unternehmen unnötige Ressourcen, welche unternehmerisch gesehen sicherlich anders eingesetzt werden könnten (Baier, 2008, S. 155).		* '''Nicht verwendetes Budget wird am Ende der Budgetperiode nicht einfach "verschwendet"''': Bei Budgetierungsmöglichkeiten, welche auf Zahlen aus der Vergangenheit basieren, besteht oftmals das Problem, dass Mitarbeitende Ende Jahr den Drang verspüren, noch nicht verwendetes Budget aufzubrauchen. Es wird ansonsten befürchtet, dass das nicht benutzte Budget beim kommenden Budgetierungsjahr gestrichen wird. Als Folge daraus verbraucht ein Unternehmen unnötige Ressourcen, welche unternehmerisch gesehen sicherlich anders eingesetzt werden könnten (Baier, 2008, S. 155).

Zeile 132:		Zeile 132:
	* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).		* Coyte, R., Messner, M. & Zhou, S. (2021). [https://doi.org/10.1111/acfi.12884 The revival of zero-based budgeting: drivers and consequences of firm-level adoptions]. Accounting & Finance (S. 1–42).
	* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.		* Fiedler, R. & Gräf, J. (2014). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_5442313_download&client_id=hslu Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung] (2. Aufl.). Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
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