Controlling-Wiki: Unterschied zwischen den Versionen
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Wir freuen uns sehr, Sie auf dem Controlling-Wiki der [https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/ Hochschule Luzern – Wirtschaft] zu begrüssen. Controlling im Allgemeinen und insbesondere einzelne Themenbereiche daraus zeichnen sich durch eine zunehmende Interdisziplinarität und Vernetzung aus. Die Zielsetzung dieses Wikis besteht darin, dem Fachpublikum eine umfassende verknüpfte Wissensdatenbank sowie attraktive [[:Kategorie:Aufgaben|Aufgaben]] und [[:Kategorie:Fallstudien|Fallstudien]] aus dem Controlling zur Verfügung zu stellen. Viel Spass beim Lesen oder auch beim [[Autorenhinweise|Mitmachen]] in Form einer Verbesserung oder einer neuen Seite. Für Fragen bitten wir Sie, die Seite [[Hilfe]] zu konsultieren oder mit uns in [[Spezial:Kontakt|Kontakt]] zu treten. | Wir freuen uns sehr, Sie auf dem Controlling-Wiki der [https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/ Hochschule Luzern – Wirtschaft] zu begrüssen. Controlling im Allgemeinen und insbesondere einzelne Themenbereiche daraus zeichnen sich durch eine zunehmende Interdisziplinarität und Vernetzung aus. Die Zielsetzung dieses Wikis besteht darin, dem Fachpublikum eine umfassende verknüpfte Wissensdatenbank sowie attraktive [[:Kategorie:Aufgaben|Aufgaben]] und [[:Kategorie:Fallstudien|Fallstudien]] aus dem Controlling zur Verfügung zu stellen. Viel Spass beim Lesen oder auch beim [[Autorenhinweise|Mitmachen]] in Form einer Verbesserung oder einer neuen Seite. Für Fragen bitten wir Sie, die Seite [[Hilfe]] zu konsultieren oder mit uns in [[Spezial:Kontakt|Kontakt]] zu treten. | ||
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=== Controlling in dezentralen Organisationseinheiten === | === Controlling in dezentralen Organisationseinheiten === | ||
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Bild:CODEZ_Conzept.png|center|Controlling in dezentralen Organisationen (Codez) | |||
circle | circle 606 62 57 [[Struktur|Struktur]] | ||
circle | circle 62 62 57 [[Strategie|Strategie]] | ||
circle | circle 336 462 57 [[Kultur|Kultur]] | ||
rect 218 118 321 198 [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreise]] | |||
rect 349 118 454 198 [[Anreizsystem|Anreizsystem]] | |||
rect 284 275 386 358 [[Performance_Measurement|Performance Measurement]] | |||
circle 336 224 146 [[Center-Konzept|Center-Konzept]] | |||
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Das Themengebiet [[Controlling in dezentralen Organisationseinheiten|Controlling in dezentralen Organisationen]] (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der [[Zentralisierung]] vs. [[Dezentralisierung]] optimal auszunützen sowie die [[Strategie|strategischen]], [[Struktur|strukturellen]] und [[Kultur|kulturellen]] Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente: | Das Themengebiet [[Controlling in dezentralen Organisationseinheiten|Controlling in dezentralen Organisationen]] (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der [[Zentralisierung]] vs. [[Dezentralisierung]] optimal auszunützen sowie die [[Strategie|strategischen]], [[Struktur|strukturellen]] und [[Kultur|kulturellen]] Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente: | ||
* '''[[Center-Konzept]]''': [[Dezentralisierung]] · [[Revenue-Center]] · [[Cost-Center]] · [[Profit-Center]] · [[Investment-Center]] · [[Shared Service Center]] · [[Vertikale Integration]] | * '''[[Center-Konzept]]''': [[Dezentralisierung]] · [[Revenue-Center]] · [[Cost-Center]] · [[Profit-Center]] · [[Investment-Center]] · [[Shared Service Center]] · [[Vertikale Integration]] | ||
* '''[[Performance Measurement]]''': [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] · [[Renditeorientierte Messgrössen]] · [[Wertorientierte Messgrössen]] · [[Economic Value Added]] · [[Kennzahlensysteme]] · [[Nicht-finanzielle Kennzahlen]] | * '''[[Performance Measurement]]''': [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] · [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] · [[Renditeorientierte Messgrössen]] · [[Wertorientierte Messgrössen]] · [[Economic Value Added]] · [[Cashflow-basierte Messgrössen]] · [[Kennzahlensysteme]] · [[Balanced Scorecard]] · [[Nicht-finanzielle Kennzahlen]] | ||
* '''[[Anreizsystem]]''': [[Management by Objectives]] · [[EVA-Bonusplan]] · [[Bonusbank]] · [[Aktienbasierte Vergütungssysteme]] · [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard]] | * '''[[Anreizsystem]]''': [[Management by Objectives]] · [[EVA-Bonusplan]] · [[Bonusbank]] · [[Aktienbasierte Vergütungssysteme]] · [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard]] | ||
* '''[[Verrechnungspreise]]''': [[Marktbasierte Verrechnungspreise]] · [[Vollkosten als Verrechnungspreis]] · [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise]] · [[Internationale Verrechnungspreise]] | * '''[[Verrechnungspreise]]''': [[Marktbasierte Verrechnungspreise]] · [[Kostenbasierte Verrechnungspreise]] · [[Grenzkosten als Verrechnungspreis]] · [[Vollkosten als Verrechnungspreis]] · [[Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis]] · [[Prozesskosten als Verrechnungspreis]] · [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise]] · [[Internationale Verrechnungspreise]] · [[Einkreis- oder Zweikreissystem]] | ||
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=== Funktionales Controlling === | === Funktionales Controlling === | ||
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rect | rect 57 370 173 416 [[Logistikcontrolling|Logistikcontrolling]] | ||
rect | rect 94 286 210 332 [[F&E-Controlling|F&E-Controlling]] | ||
rect | rect 260 294 400 339 [[Beschaffungscontrolling|Beschaffungscontrolling]] | ||
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rect | rect 27 528 133 577 [[Investitionscontrolling|Investitionscontrolling]] | ||
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rect | rect 239 528 346 579 [[Personalcontrolling|Personalcontrolling]] | ||
rect | rect 347 528 451 579 [[Projektcontrolling|Projektcontrolling]] | ||
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rect | rect 122 177 312 203 [[Beteiligungscontrolling|Beteiligungscontrolling]] | ||
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Im Zuge der [[Dezentralisierung]] des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines [[Funktionales Controlling|funktionalen Controllings]] vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen. | Im Zuge der [[Dezentralisierung]] des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines [[Funktionales Controlling|funktionalen Controllings]] vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen. | ||
'''Management-Funktionen''' | '''Management-Funktionen''' | ||
* '''[[Beteiligungscontrolling]]''': [[Beteiligung]] · [[Cash Value Added]] · [[Economic Value Added]] | * '''[[Beteiligungscontrolling]]''': [[Beteiligung]] · [[Cash Value Added]] · [[Economic Value Added]] | ||
* '''[[Finanzcontrolling]]''': [[ | * '''[[Finanzcontrolling]]''': [[Unternehmensberichterstattung]] · [[Kapitalflussrechnung]] · [[Prozesskostenrechnung]] | ||
* '''[[Risikocontrolling]]''': [[Risikoanalyse]] · [[Szenarioanalyse]] · [[Value | * '''[[Risikocontrolling]]''': [[Risikoanalyse]] · [[Szenarioanalyse]] · [[Value at Risk]] | ||
* '''[[Umweltcontrolling]]''': [[Flusskostenrechnung]] · [[Ressourcenkostenrechnung]] · [[Umweltorientierte Kennzahlen]] | * '''[[Umweltcontrolling]]''': [[Flusskostenrechnung]] · [[Ressourcenkostenrechnung]] · [[Umweltorientierte Kennzahlen]] | ||
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* '''[[IT-Controlling]]''': [[Nutzwertanalyse]] · [[Service Level Agreements]] · [[Wirtschaftlichkeitsrechnung]] | * '''[[IT-Controlling]]''': [[Nutzwertanalyse]] · [[Service Level Agreements]] · [[Wirtschaftlichkeitsrechnung]] | ||
* '''[[Personalcontrolling]]''': [[Humankapitalbewertung]] · [[Management by Objectives]] · [[Personalkennzahlen]] | * '''[[Personalcontrolling]]''': [[Humankapitalbewertung]] · [[Management by Objectives]] · [[Personalkennzahlen]] | ||
* '''[[Projektcontrolling]]''': [[Earned Value Analyse]] · [[Meilensteintrendanalyse]] · [[Nutzwertanalyse | * '''[[Projektcontrolling]]''': [[Earned Value Analyse]] · [[Meilensteintrendanalyse]] · [[Nutzwertanalyse]] | ||
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=== | === Strategisches Controlling === | ||
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Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Dazu müssen Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen sich selbst steuernden Controlling-Kreislauf integriert werden. Die strategischen Controlling-Instrumente umfassen Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Daten und Informationen sowie deren Auswertung und Interpretation. Meistens werden die Instrumente angewendet, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Gelegenheiten und Gefahren des Unternehmens bestimmen zu können. | |||
* '''Grundlagen:''' Strategisches Management · Stakeholderanalyse · Strategieprozess | |||
* '''Geschäftsstrategien:''' SWOT-Analyse · Erfahrungskurve · Produktlebenszyklus · Differenzierungsstrategien · Industriekostenkurve | |||
* '''Unternehmensstrategien:''' Portfolio-Analyse · BCG-Matrix · McKinsey-Matrix | |||
* '''Strategische Kontrolle:''' Prämissenkontrolle · Durchführungskontrolle · Konsistenzkontrolle · Strategische Überwachung | |||
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=== Planung und Budgetierung === | |||
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Jedes Unternehmen plant und versucht, sich optimal auf zukünftige Entwicklungen einzustellen. Gleichwohl erfüllt der Planungsprozess in vielen Unternehmen die heutigen Anforderungen nicht mehr vollständig. Die Planung dauert in vielen Fällen zu lange, ist zu aufwendig und entfaltet nur eine begrenzte Steuerungswirkung. Kleinere Verbesserungsversuche erzielen häufig nicht die gewünschte positive Wirkung. In diesen Fällen ist eine Neuausrichtung des gesamten Planungsprozesses – orientiert an modernen Planungs- und Forecasting-Konzepten – erforderlich. | |||
* ''' | * '''Instrumente und Methoden:''' [[Traditionelle Budgetierung]] · [[Master Budget]] · [[Rolling Forecast]] · [[Activity Based Budgeting]] · [[Gemeinkostenwertanalyse]] · [[Zero-Based Budgeting]] · [[Flexible Budgetierung]] · [[Kaizen Budgeting]] · [[Abweichungsanalyse]] | ||
* '''Neuere Ansätze:''' [[Better Budgeting]] · [[Advanced Budgeting]] · [[Beyond Budgeting]] · [[Sensitivitätsanalyse]] · [[Szenarioanalyse]] | |||
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* '''Verankerung:''' Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line | * '''Verankerung:''' Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line | ||
* '''Gestaltungsfragen:''' Rollen · Anforderungen · Motivation | * '''Gestaltungsfragen:''' Rollen · Anforderungen · Motivation | ||
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=== Digital Controlling === | |||
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Digitale Technologien und neue Datenquellen haben das Potenzial, ein Unternehmen oder ganze Geschäftsfelder radikal zu verändern. Sie bieten Unternehmen die Chance, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, neue Produkte und Dienstleistungen zu realisieren und inner- und zwischenbetriebliche Abläufe effizienter zu gestalten. Die digitalen Entwicklungen machen auch vor dem Controlling nicht halt. Zum heutigen Zeitpunkt können Unternehmen ihren eigenen Fortschritt im [[Digitalisierung im Controlling|digitalen Controlling]] nur schwer beurteilen. Viele Controlling-Verantwortliche fragen sich deshalb, wie sie mit der Digitalisierung einen Wertbeitrag generieren können. | |||
* '''Daten und Technologien:''' [[Big Data]] · Blockchain · [[Cloud Computing]] · Hadoop · In-Memory-Analyse · Internet of Things · Künstliche Intelligenz · Mobile Technologien · Natural Language Processing · Optical Character Recognition · [[Social Media Controlling|Social Media]] · [[Robotic Process Automation]] | |||
* '''Data Analytics:''' Business Analytics · Business Intelligence · [[Data Mining]] · Descriptive Analytics · Diagnostic Analytics · [[Predictive Analytics]] · [[Predictive Forecasting]] · Prescriptive Analytics · Text Mining · Visual Analytics | |||
* '''Collaboration:''' Data Science Center · Digital Boardroom · Finance Factory · Self-Service Controlling · [[Shared Service Center]] · Software-as-a-Service · Workflow | |||
* '''Rollenprofile:''' Business Partner · Controller-Mindset · Data Scientist | |||
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* '''Strategisches Controlling''' | |||
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* [https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/weiterbildung/mas/ifz/controlling/ Master of Advanced Studies (MAS) in Controlling] | * [https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/weiterbildung/mas/ifz/controlling/ Master of Advanced Studies (MAS) in Controlling] | ||
* [https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/ IFZ Digital Controlling Blog] | * [https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/ IFZ Digital Controlling Blog] | ||
* [https:// | * [https://blog.hslu.ch/financialmanagement/ IFZ Financial Management Blog] | ||
* [https://www.xing.com/communities/groups/financial-management-1065778 XING-Gruppe Financial Management] | * [https://www.xing.com/communities/groups/financial-management-1065778 XING-Gruppe Financial Management] | ||
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Version vom 29. Juni 2018, 14:08 Uhr
C O N T R O L L I N G - W I K I
Herzlich Willkommen
Wir freuen uns sehr, Sie auf dem Controlling-Wiki der Hochschule Luzern – Wirtschaft zu begrüssen. Controlling im Allgemeinen und insbesondere einzelne Themenbereiche daraus zeichnen sich durch eine zunehmende Interdisziplinarität und Vernetzung aus. Die Zielsetzung dieses Wikis besteht darin, dem Fachpublikum eine umfassende verknüpfte Wissensdatenbank sowie attraktive Aufgaben und Fallstudien aus dem Controlling zur Verfügung zu stellen. Viel Spass beim Lesen oder auch beim Mitmachen in Form einer Verbesserung oder einer neuen Seite. Für Fragen bitten wir Sie, die Seite Hilfe zu konsultieren oder mit uns in Kontakt zu treten.
Controlling in dezentralen Organisationseinheiten
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Das Themengebiet Controlling in dezentralen Organisationen (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der Zentralisierung vs. Dezentralisierung optimal auszunützen sowie die strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente:
- Center-Konzept: Dezentralisierung · Revenue-Center · Cost-Center · Profit-Center · Investment-Center · Shared Service Center · Vertikale Integration
- Performance Measurement: Leistungsmessung bei Cost-Centern · Leistungsmessung bei Profit-Centern · Renditeorientierte Messgrössen · Wertorientierte Messgrössen · Economic Value Added · Cashflow-basierte Messgrössen · Kennzahlensysteme · Balanced Scorecard · Nicht-finanzielle Kennzahlen
- Anreizsystem: Management by Objectives · EVA-Bonusplan · Bonusbank · Aktienbasierte Vergütungssysteme · Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard
- Verrechnungspreise: Marktbasierte Verrechnungspreise · Kostenbasierte Verrechnungspreise · Grenzkosten als Verrechnungspreis · Vollkosten als Verrechnungspreis · Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis · Prozesskosten als Verrechnungspreis · Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise · Internationale Verrechnungspreise · Einkreis- oder Zweikreissystem
Funktionales Controlling
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Im Zuge der Dezentralisierung des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines funktionalen Controllings vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen.
Management-Funktionen
- Beteiligungscontrolling: Beteiligung · Cash Value Added · Economic Value Added
- Finanzcontrolling: Unternehmensberichterstattung · Kapitalflussrechnung · Prozesskostenrechnung
- Risikocontrolling: Risikoanalyse · Szenarioanalyse · Value at Risk
- Umweltcontrolling: Flusskostenrechnung · Ressourcenkostenrechnung · Umweltorientierte Kennzahlen
Geschäftsmodellspezifische Funktionen
- F&E-Controlling: Input-Process-Output-Outcome-Framework · Kosten-Trendanalyse · Life Cycle Costing · Projektdeckungsbeitragsrechnung
- Beschaffungscontrolling: Benchmarking · Beschaffungskennzahlen · Target Costing
- Produktionscontrolling: Technologieportfolio · Produktionskennzahlen · Produktionskostenbezogene Abweichungsanalyse
- Logistikcontrolling: Logistikkostenrechnung · Logistikkennzahlen
- Absatzcontrolling: Marketingaudit · Szenarioanalyse · Social Media Controlling
- Immobiliencontrolling: Balanced Scorecard · Discounted Cash Flow · Kennzahlensysteme
Supportfunktionen
- Investitionscontrolling: Investitionsrechnung · Sensitivitätsanalyse · Szenarioanalyse
- IT-Controlling: Nutzwertanalyse · Service Level Agreements · Wirtschaftlichkeitsrechnung
- Personalcontrolling: Humankapitalbewertung · Management by Objectives · Personalkennzahlen
- Projektcontrolling: Earned Value Analyse · Meilensteintrendanalyse · Nutzwertanalyse
- Social Media Controlling: Social Media Balanced Scorecard · Social Media ROI · 4 Social C
Strategisches Controlling
Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Dazu müssen Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen sich selbst steuernden Controlling-Kreislauf integriert werden. Die strategischen Controlling-Instrumente umfassen Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Daten und Informationen sowie deren Auswertung und Interpretation. Meistens werden die Instrumente angewendet, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Gelegenheiten und Gefahren des Unternehmens bestimmen zu können.
- Grundlagen: Strategisches Management · Stakeholderanalyse · Strategieprozess
- Geschäftsstrategien: SWOT-Analyse · Erfahrungskurve · Produktlebenszyklus · Differenzierungsstrategien · Industriekostenkurve
- Unternehmensstrategien: Portfolio-Analyse · BCG-Matrix · McKinsey-Matrix
- Strategische Kontrolle: Prämissenkontrolle · Durchführungskontrolle · Konsistenzkontrolle · Strategische Überwachung
Planung und Budgetierung
Jedes Unternehmen plant und versucht, sich optimal auf zukünftige Entwicklungen einzustellen. Gleichwohl erfüllt der Planungsprozess in vielen Unternehmen die heutigen Anforderungen nicht mehr vollständig. Die Planung dauert in vielen Fällen zu lange, ist zu aufwendig und entfaltet nur eine begrenzte Steuerungswirkung. Kleinere Verbesserungsversuche erzielen häufig nicht die gewünschte positive Wirkung. In diesen Fällen ist eine Neuausrichtung des gesamten Planungsprozesses – orientiert an modernen Planungs- und Forecasting-Konzepten – erforderlich.
- Instrumente und Methoden: Traditionelle Budgetierung · Master Budget · Rolling Forecast · Activity Based Budgeting · Gemeinkostenwertanalyse · Zero-Based Budgeting · Flexible Budgetierung · Kaizen Budgeting · Abweichungsanalyse
- Neuere Ansätze: Better Budgeting · Advanced Budgeting · Beyond Budgeting · Sensitivitätsanalyse · Szenarioanalyse
Controlling-Organisation
Das Thema der Controlling-Organisation umfasst zum einen die Form der Eingliederung der Controlling-Funktion in die Unternehmensorganisation sowie die interne Organisation des Controlling-Bereichs. Dabei gilt es, sowohl die Aufbau- als auch Ablauforganisation zu bestimmen. Zum anderen steht die Form der Rollen- und Aufgabendefinition im Fokus von controllerbezogenen Gestaltungsfragen. Als Voraussetzung für das Verständnis dieser organisationsbezogenen Fragestellungen sind die Gestaltungsfaktoren sowie die Kontextabhängigkeit der Controlling-Organisation zu charakterisieren.
- Konzernorganisation: Stammhauskonzern · Strategische Holding · Finanzholding
- Verankerung: Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line
- Gestaltungsfragen: Rollen · Anforderungen · Motivation
Digital Controlling
Digitale Technologien und neue Datenquellen haben das Potenzial, ein Unternehmen oder ganze Geschäftsfelder radikal zu verändern. Sie bieten Unternehmen die Chance, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, neue Produkte und Dienstleistungen zu realisieren und inner- und zwischenbetriebliche Abläufe effizienter zu gestalten. Die digitalen Entwicklungen machen auch vor dem Controlling nicht halt. Zum heutigen Zeitpunkt können Unternehmen ihren eigenen Fortschritt im digitalen Controlling nur schwer beurteilen. Viele Controlling-Verantwortliche fragen sich deshalb, wie sie mit der Digitalisierung einen Wertbeitrag generieren können.
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Über das Controlling-Wiki
Mehr zum Hintergrund des Controlling-Wikis erfahren Sie im Artikel: Trachsel, V. & Fallegger, M. (2017). Lehren und Lernen mit dem Controlling-Wiki. WiSt, 46(12), 48-52.
Blog-News
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