Projektcontrolling

Ähnlich wie das Controlling in einer Servicefunktion für die Unternehmensführung tätig ist, unterstützt das Projektcontrolling den Projektleiter beim Erreichen aller Projektziele (Schreckeneder, 2010, S. 50; Weissmann, 2005, S. 153). Projektcontrolling definiert sich somit als ein System der Führungsunterstützung für das Projektmanagement. Es optimiert die in Projekten ablaufenden Managementprozesse hinsichtlich der Zielsetzung und Zielerreichung (Patzak & Rattay, 2014, S. 409). Dafür gestaltet das Projektcontrolling grundlegende Strukturen und Prozesse, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind. Dabei sind die Planungs- und Kontrollaufgaben festzulegen, die im Projekt und besonders durch das Projektcontrolling wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 11). Auf dieser Basis begleitet das Projektcontrolling die Projektabwicklung vom Anfang bis zum Schluss und hilft der Projektleitung, die Aufgaben im Rahmen des Projektmanagements in termin-, kapazitäts- und kostenmässiger Hinsicht wahrzunehmen (Ossadnik, 2009, S. 516-517). Zusätzlich wird die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling sichergestellt (Fiedler, 2016, S. 11).

Aufgaben und Ziele

Das Projektcontrolling ist eine Supportfunktion im Bereich des funktionalen Controllings. Die DIN Norm 69904 "Projektmanagementsysteme, Elemente und Strukturen" definiert Projektcontrolling als "die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen durch Erfassung von Ist-Daten, Soll-Ist-Vergleich, Feststellung und Analyse der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmassnahmen, Mitwirken bei der Massnahmenplanung und Überwachung ihrer Durchführung" (Klein, 2010, S. 22). Projektcontrolling besteht demnach nicht nur aus der Planung und Kontrolle der Kosten. Es ist zuständig für die Erarbeitung von Prüfkriterien zur Auswahl von Projekten und befasst sich auch mit der Gestaltung von Strukturen und Prozessen, um einen effizienten Projektablauf zu ermöglichen. Dazu sind die Planungs- und Kontrollaufgaben festzulegen, die im Projekt und insbesondere durch das Projektcontrolling wahrgenommen werden. Zudem sind die Verantwortlichkeiten eindeutig zu bestimmen (Fiedler, 2016, S. 11-26). Das Projektcontrolling ist für eine zielorientierte Planung, Überwachung und Steuerung der Projekte in sachlicher, zeitlicher und qualitativer Hinsicht verantwortlich (Schreckeneder, 2013, S. 52). Das Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung in der Wahrnehmung der Projektmanagementaufgaben und gewährleistet die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling (Fiedler, 2016, S. 11).

Wie Abbildung 1 zeigt, ist das Projektcontrolling zwischen dem Projektmanagement und dem Controlling angesiedelt. Dabei wird zwischen operativem Projektcontrolling und strategischem Projektcontrolling unterschieden. Ersteres wird in die beiden Teilbereiche Einzelprojektcontrolling und operatives Multiprojektcontrolling unterteilt (Fiedler, 2016, S. 12).

Abb. 1: Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings (Fiedler, 2016, S. 12)

Das strategische Projektcontrolling wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).

Beim operativen Multiprojektcontrolling hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im Multiprojektcontrolling noch starke Defizite. Speziell bei KMU fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23).

Beim Einzelprojektcontrolling liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12).

Organisatorische Eingliederung

Die Frage, wie das Projektcontrolling in die Unternehmensstruktur eingeordnet werden soll und wer für das Projektcontrolling zuständig ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Zuständigkeit hängt stark von der Art und Grösse des Projektes wie auch von den betrieblichen Gegebenheiten ab. Bei kleinen Projekten werden die Controllingaufgaben in der Regel vom Projektleiter übernommen. Voraussetzung dafür ist, dass dieser über ausreichend Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die wichtigsten Controllinginstrumente verfügt. Bei grossen Projekten hingegen sind oftmals spezielle Projektcontrolling-Stellen nötig, die den Projektleiter entlasten (Fiedler, 2016, S. 15). Die Verantwortung des Projektleiters und des Projektcontrollers definiert Fiedler (2016) wie folgt: "Der Projektleiter ist für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Der Projektcontroller unterstützt den Projektleiter als "betriebswirtschaftlicher Berater". Er ist vor allem für die Transparenz und Richtigkeit der Daten zuständig" (S. 26).

Der Projektcontroller muss nicht zwingend immer eine eigene Stelle sein. Je nach personellen Ressourcen und Organisationsaufbau können die Controllingaufgaben auch von anderen Fachabteilungen oder sogar extern durch Unternehmensberater wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 16). Bei grossen Unternehmen mit einer komplexen Projektlandschaft bietet sich an, das Multiprojektcontrolling durch verschiedene Gremien zu organisieren: Ein zentraler Lenkungsausschuss mit Vertretern des Topmanagements ist dabei primär für die Planung und Steuerung der Projektlandschaft zuständig und nimmt auch personal- und organisationsbezogene Aufgaben war. Ihm direkt unterstellt sind der zentrale Projektcontroller, welcher die Multiprojektmanager unterstützt, sowie der zentrale Projektmanagerkreis, der für die Informationssicherung und den Wissenstransfer zwischen den verschiedenen Projekten zuständig ist (Schreckeneder, 2013, S. 45-46).

Auch Fiedler (2016) nennt als disziplinarischen Vorgesetzten des Projektcontrollers den Gesamtverantwortlichen des Projektes. Ergänzend dazu schlägt er als fachlichen Vorgesetzten den zentralen Controller vor, um die Einheitlichkeit des Controllings im gesamten Unternehmen zu gewährleisten. Dies wird als "dotted-line-Prinzip" bezeichnet, da im Organigramm die fachliche Weisungsbefugnis üblicherweise mit einer gestrichelten Linie dargestellt wird (S. 19-20).

Instrumente

Dem Projektcontrolling stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Diese lassen sich den einzelnen Phasen eines Projektes zuordnen. Schreckeneder (2013) definiert diese Phasen wie folgt:

• Vorprojektphase
• Definitionsphase
• Durchführungsphase
• Abschlussphase
• Nachprojektphase (S. 65)

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Instrumente des Projektcontrollings.

Instrument	Beschreibung	Projektphase
Nutzwertanalyse	Die Nutzwertanalyse ermöglicht eine Gesamtbeurteilung aller relevanten Kriterien und ist somit insbesondere bei der Projektauswahl ein geeignetes Instrument. Zunächst werden qualitative und quantitative Kriterien festgelegt und gewichtet. Anschliessend werden die Projekte für jedes Kriterium bewertet (z. B. auf einer Punkteskala von 1-10) und mit der Gewichtung multipliziert. Die Summe der gewichteten Punkte ergibt den Nutzwert eines Projektes. Je höher der Nutzwert, umso attraktiver ist das Projekt (Fiedler, 2016, S. 34-38).	Vorprojektphase
Wirtschaftlichkeitsrechnung	Diejenigen Projekte, welche die Vorselektion überstanden haben, müssen auf ihre Attraktivität gemessen werden. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist in der Praxis das dafür meist gewählte Instrument. Sie misst die harten Bewertungskriterien wie Kosten und Rentabilität. Diese werden in abgezinsten Geldeinheiten gemessen. Dadurch kann die Rentabilität verglichen und die dazugehörigen Projekte selektiert werden (Fiedler, 2016, S. 33-35).	Vorprojektphase
Budget	Ein Budget wird erstellt, indem aufgrund von Erfahrungen und Vergleichswerten Schätzungen gemacht werden. Zu schätzende Grössen sind vor allem Kosten, Ertrag und Zeit (Fiedler, 2016, S. 107).	Vorprojektphase
Risikoanalyse	Eine Risikoanalyse sollte kontinuierlich durchgeführt und in einem Statusbericht ausgewiesen werden. Durch die Gewichtung der Einzelrisiken (Zuteilung eines Wertes zwischen 0-9) und Ermittlung derer Eintrittswahrscheinlichkeiten (in Prozent) kann die Risikokennzahl errechnet werden. Dafür werden zuerst die beiden Faktoren für jedes Einzelrisiko multipliziert. Die Risikokennzahl bildet sich danach aus der Summe aller Produkte der Einzelrisiken. Der Wert liegt schlussendlich zwischen null und neun und gibt an, ob ein geringes (0-3), ein mittleres (3.1-6) oder ein hohes (6.1-9) Risiko besteht (Fiedler, 2016, S. 123-128)	Vorprojektphase
Projektstrukturplan	Ein Projekt besteht aus einzelnen Teilprojekten und Aufgaben. Durch diese Unterteilung entsteht ein Projektstrukturplan, auch PSP oder Work Breakdown Structure genannt. Er enthält alle Aufgaben, welche zur Erfüllung der Projektziele zu erledigen sind. Diese Aufgaben werden in überschaubare Einheiten unterteilt und bilden somit die gesamt zu erbringende Leistung. Der Projektstrukturplan erleichtert die Schätzung des voraussichtlichen Aufwands und unterstützt das frühzeitige Erkennen von Risiken. Ausserdem sollten zusätzlich Meilensteine definiert werden. Diese dienen als nützliche Orientierungspunkte während des Projektprozesses (Fiedler, 2016, S. 72-73)	Definitionsphase
Kapazitätsbelastungsplanung	Die Kapazitätsbelastungsplanung befasst sich mit der Sicherstellung des benötigten Personals für die einzelnen Aufgabenpakete. Die wichtigsten zu beachtenden Faktoren sind dabei die Qualifikation und Anzahl der Mitarbeitenden sowie der Zeitraum und Zeitpunkt des Einsatzes. Mithilfe eines Ressourcenbelastungsdiagrammes kann überprüft werden, ob der Bedarf einer Qualifikation zu jedem Zeitpunkt gestillt werden kann (Fiedler, 2016, S. 100-101).	Definitionsphase
Kosten- und Liquiditätsplanung	Projekte können die Kosten und die Liquidität des gesamten Unternehmens wesentlich beeinflussen. Eine projektspezifische Kosten- und Liquiditätsplanung ist deshalb unabdingbar. Bei der Liquiditätsplanung werden die im Zusammenhang mit dem Projekt zukünftig anfallenden Ein- und Ausgaben und deren ungefährer Zeitpunkt ermittelt. Daraus wird ersichtlich, wann hohe negative oder positive Cashflows auf das Unternehmen zukommen werden und es können entsprechende Massnahmen frühzeitig eingeleitet werden um einen Liquiditätsengpass zu vermeiden (Fiedler, 2016, S. 113). Bei der Kostenplanung werden zu Beginn die Kosten auf Grundlage einer groben Aufwandsermittlung geschätzt. Im weiteren Verlauf des Projektes können die Kosten zunehmend genauer kalkuliert werden, weil die Datengrundlage für die Kostenbestimmung genauer wird. Durch die Verknüpfung der Mengenangaben des Projektleiters mit den wertmässigen Daten aus dem Rechnungswesen können schlussendlich die Plankosten für das Projekt ermittelt werden (Fiedler, 2016, S. 107).	Definitionsphase
Kosten-Trendanalyse	Die Kostentrendanalyse ähnelt in ihrer Umsetzung und Darstellung der Meilensteintrendanalyse. Im Gegensatz zu dieser, werden bei der Kostentrendanalyse jedoch auch die Kosten als Faktor miteinbezogen (Michel, 1996, S. 187). Die zu Anfang eines Projektes geplanten Kosten einzelner Teilprojekte werden den angefallenen Ist-Kosten gegenübergestellt und durch geschätzte Restkosten bis zum Projektende ergänzt. Dadurch erhält die Person, welche für das Projektcontrolling verantwortlich ist, Angaben zu allfälligen Kostendifferenzen. Zudem können Risiken frühzeitig erkannt und Prognosen für den weiteren Verlauf des Projektes erstellt werden. Damit hat der Projektleiter ein weiteres geeignetes Tool für das Kostencontrolling und die Projektüberwachung (Bley, 2019).	Definitionsphase
Meilensteintrendanalyse	Das angemessene Setzen von Meilensteinen ist ein wichtiger Teil des Projektcontrollings. Die Meilensteintrendanalyse ermöglicht eine einfache und übersichtliche Darstellung aller Projekttermine und zeigt Abweichungen vom Zeitplan auf. Dabei werden in regelmässigen Zeitabständen Prognosen bezüglich der Erreichung der nächsten Meilensteine abgegeben und in eine zweidimensionale Grafik übertragen. Auf der horizontalen Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, an welchen die Prognosen abgegeben wurden, und auf der vertikalen Achse die geplanten bzw. prognostizierten Meilenstein-Erreichungstermine. Für jeden Meilenstein entsteht so eine Kurve, die einen Trend für den weiteren Projektverlauf erkennen lässt (Schreckeneder, 2010, S. 171-172).	Definitionsphase
Earned Value Analyse	Ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument ist die Earned Value Analyse. Deren Ziel ist es, den voraussichtlichen Endtermin sowie die voraussichtlichen Gesamtkosten zu ermitteln und daraus Kostenabweichungen (Cost Variance) und Zeitabweichungen (Schedule Variance) zu berechnen (Drews & Hillebrand, 2007, S. 232). Die Earned Value Analyse wird zu verschiedenen Zeitpunkten während des Projektes durchgeführt und trägt damit zur Steuerung von Projekten und zur Verringerung von Abweichungen bei (Becker & Kunz, 2009, S. 419).	Durchführungsphase
Kennzahlen	Aussagekräftige Kennzahlen sind ein wichtiger Bestandteil von Berichten über den Projektverlauf während der Durchführung wie auch im Projektabschlussbericht. Kennzahlen ermöglichen eine kompakte Darstellung von grossen Datenmengen und lassen Vergleiche mit anderen Projekten oder mit Planwerten zu. Nebst absoluten Kennzahlen sind insbesondere auch Verhältniszahlen aussagekräftig, die zwei Grössen miteinander in Relation setzen (Fiedler, 2016, S. 193-194).	Durchführungsphase
Soll-Ist-Vergleich	Bei einem Soll-Ist-Vergleich wird die aktuelle Leistungs-, Kosten- und Terminsituation mit dem geplanten Soll-Zustand verglichen. So können Abweichungen festgestellt und notwendige Massnahmen eingeleitet werden (Fiedler, 2016, S. 174).	Durchführungsphase

In der Abschluss- und Nachprojektphase muss das Projektcontrolling den Know-how-Transfer sowie die Ergebniskontrollen sicherstellen. Dies geschieht mithilfe eines Projektabschlussberichts, einer Projektauswertung mittels Kennzahlen sowie einer Projektdokumentation (Schreckeneder, 2010, S. 190, Fiedler, 2016, S. 134).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben
Projekt AG – Projektcontrolling

Quellen

Literaturverzeichnis

• Becker, W. & Kunz, C. (2009). Earned Value Methode. Die Betriebswirtschaft, 2009 (3), S. 419-422.
• Drews, G. & Hillebrand, N. (2007). Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag.
• Fiedler, R. (2016). Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle (7. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Klein, A. (2010). Projektcontrolling: Vom Nischenthema zum Standardinstrument. Controller Magazin, 35 (1), S. 22-23.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Patzak, G. & Rattay, G. (2014). Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen (6. Aufl.). Wien: Linde (Linde international).
• Schreckeneder, B. C. (2013). Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern, präsentieren (4. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.
• Schreckeneder, B. C. (2010). Projektcontrolling (3. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.
• Weissmann, F. (2005). Unternehmen steuern mit Controlling. Leitfaden und Toolbox für die Praxis. Berlin: Springer.

Weiterführende Literatur

• Hausen, S., Campana, C. & Schott, E. (2007). Die Performance von Projekten und Portfolios besser verstehen. Ganzheitliche Kennzahlensysteme für Projektportfolio-Controlling und Projekt-Benchmarking. Controlling & Management, 51 (6), S. 394-398.
• Kolisch, R. (2007). Projektmanagement bei Risiko. Controlling & Management, 51 (6), S. 418-420.
• Meyer, H. & Reher, H. (2016). Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Wolf, K. (2001). Das Projektcontrolling als Instrument des Risikomanagement - konzeptionelle Gestaltungshinweise. krp-Kostenrechnungspraxis, 45 (6), S. 341-346.

Autoren

Corinne Stalder, Joël Steck, Dominik Stocker