Robert Seuffer GmbH & Co. KG – Management by Objectives: Unterschied zwischen den Versionen

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Das folgende Fallbeispiel veranschaulicht, wie das Konzept des Führens mit Zielen in einem mittelständischen Unternehmen umgesetzt werden kann. Es handelt sich dabei um eine Zusammenfassung des Beitrages von Willi Enderle, Sabine Rentschler, Sebastian Schiegl & Markus-Oliver Schwaab im Sammelwerk [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-6311-6 „Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren“]von Schwaab et al. Interessant bei der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. AG ist vor allem die Q-Stunde als Instrument zur unternehmensübergreifende Fokussierung auf Qualität.
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Das folgende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039621_download&client_id=hslu Fallbeispiel] veranschaulicht, wie das Konzept des [Management by Objectives|Führens mit Zielen] in einem mittelständischen Unternehmen umgesetzt werden kann. Interessant bei der Robert Seuffer GmbH & Co. AG ist vor allem die Q-Stunde als Instrument zur unternehmensübergreifende Fokussierung auf Qualität.
 
 
== Vorstellung der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG ==
 
 
 
[[Datei:MbO_Seuffer_Abbildung_1.png|450px|thumb|right|Abb. 1: Das Leitbild der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG. (Enderle, Rentschler, Schiegl & Schwaab, 2010, S. 268)]] Das Familienunternehmen ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG (nachfolgend SEUFFER) ist seit 75 Jahren in den Geschäftsfeldern Hausgerätetechnik, Fahrzeugtechnik und Industrietechnik forschend und entwickelnd tätig. Die Kernkompetenzen liegen in der Kombination von Feinwerktechnik, Elektronik sowie in der Orientierung an kundenspezifischen Lösungen. Das Familienunternehmen hat sich einen grossen Kundenkreis aufgebaut und pflegt eine enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden. Das Unternehmen ist bekannt für seine wegweisenden Innovationen und beliefert die Top-Hersteller in allen drei Geschäftsfeldern. Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, setzt das Unternehmen auf Neuentwicklungen und qualifizierte Mitarbeiter.
 
 
 
In enger Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Gesellschafterin und dem Personalentwicklungsbereich wurden das Unternehmensleitbild sowie die Unternehmensstrategie erarbeitet. Zum einen handelt es sich dabei um die Niederschrift der seit Jahrzenten gelebten Werte, zum anderen dient es als Leitlinie für die langfristige Unternehmensentwicklung.
 
 
 
In Abbildung 1 ist das Leitbild von SEUFFER dargestellt, welches als Wegweiser als auch als Verpflichtung für alle SEUFFER-Mitarbeiter zu betrachten ist. Das Leitbild verdeutlicht die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Erfolg des Unternehmens. Das starke Wir-Gefühl soll die Basis für qualitativ herausragende Produkte und Dienstleistungen sein.
 
 
 
== Zielableitung und -formulierung der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG ==
 
 
 
Aus dem Leitbild und der Unternehmensstrategie leitet die SEUFFER verschiedene Kennzahlen und auch die Führungsgrundsätze ab. Die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele bauen auf den drei zentralen Grundprinzipien Vertrauen, Verlässlichkeit und Transparenz auf. In nachfolgender Tabelle sind die Grundprinzipien genauer erläutert. Auch hier wird wieder deutlich, dass bei der SEUFFER das Wir-Gefühl einen grossen Stellenwert hat.
 
 
 
{| class="wikitable"
 
|-
 
| Vertrauen || Gemeinsam vereinbarte Ziele sind fair, anspruchsvoll und erreichbar und werden bei unvorhersehbaren Ereignissen angepasst.
 
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| Verlässlichkeit || Gemeinsame Umsetzung der Unternehmensziele und der Strategie, mit vollem Einsatz aller Mitarbeiter und Führungskräfte.
 
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| Transparenz || Kennzahlen sind definiert und allen bekannt.
 
|}
 
 
 
Aus den Grundprinzipien des Führens mit Zielen wurden spezifische Führungsgrundsätze abgeleitet. Diese Grundsätze widerspiegeln die Grundprinzipien des Management by Objectives beispielhaft:
 
 
 
* Wir '''vereinbaren gemeinsam eindeutige''' Ziele und stimmen diese bereichsübergreifend ab.
 
* Wir '''unterstützen unsere Mitarbeiter''' und regen dazu an, '''eigene Wege der Zielerreichung''' zu finden.
 
* Wir fordern von uns und unseren Mitarbeitenden '''Konsequenz in der Verfolgung unserer Ziele'''.
 
 
 
Zentral ist auch hier wieder das WIR-Gefühl. Des Weiteren wird deutlich das sich SEUFFER bei der Zielformulierung am SMART-Prinzip orientiert. Die Ziele sollen eindeutig, erreichbar und relevant (gemeinsame Erreichung der Unternehmensziele) sein. Aufgrund des jährlichen Zielvereinbarungsprozess, welcher nachfolgend beschrieben wird, kann davon ausgegangen werden, dass sie auch terminiert und messbar sind.
 
 
 
== Der Zielvereinbarungsprozess der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG ==
 
 
 
[[Datei:MbO_Abbildung_5.png|450px|thumb|right|Abb. 2: Phasen des Zielvereinbarungsprozesses. (Watzka, 2011, S. 34)]] Der Zielvereinbarungsprozess der SEUFFER ist sehr ähnlich wie der Zielvereinbarungsprozess nach Watzka aufgebaut (Abbildung 2). Wie bereits vorgängig erwähnt, werden aus der Unternehmensstrategie verschiedene Kennzahlen abgeleitet. Als Beispiele können folgende Kennzahlen genannt werden:
 
 
 
* Effizienzgrad
 
* Auftragsbestand
 
* Personalkosten
 
* Kapazitätsauslastung
 
* Qualitätskennzahlen
 
 
 
Diese Zahlen können als allgemeine Unternehmensziele betrachtet werden (Abbildung 2: Schritt 1). Aus diesen werden wiederum Bereichsziele abgeleitet. Um Zielkonflikte zu vermeiden und die Transparenz der Ziele zu gewährleisten, wird auf Geschäftsleitungs- und Bereichsebene eine Zielmatrix erstellt.
 
Die individuellen Ziele werden in Zielvereinbarungsgesprächen gemeinsam erarbeitet und vereinbart (Abbildung 2: Schritt 3, 4). Dabei wird die Vereinbarkeit mit den allgemeinen Unternehmenszielen sichergestellt (Abbildung 2: Schritt 5). Um die Zielorientierung zu fördern werden die Ziele regemässig unternehmensweit über das Intranet und die Abteilungsbesprechungen kommuniziert. Die Führungskräfte treffen sich wöchentlich zum Informationsaustausch, wobei der aktuelle Zielerreichungsgrad besprochen wird. Dabei werden auch allfällig notwendige Korrekturen vorgenommen (Abbildung 2: Schritt 6, 7). Mit den Mitarbeitenden wird monatlich die bereichsbezogene Zielmatrix besprochen (Abbildung 2: Schritt 6, 7).
 
 
 
== Q-Stunden als Instrument für konkrete Verbesserungen ==
 
  
 
Um die Qualitätsfokussierung im Unternehmen zu verankern, wurde 2008 in allen Bereichen mit der Q-Stunde ein Instrument eingeführt, welches eine regelmässige, zielgerichtete und strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität fordert und fördert. Kurz gesagt handelt es sich dabei um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
 
Um die Qualitätsfokussierung im Unternehmen zu verankern, wurde 2008 in allen Bereichen mit der Q-Stunde ein Instrument eingeführt, welches eine regelmässige, zielgerichtete und strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität fordert und fördert. Kurz gesagt handelt es sich dabei um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Version vom 8. April 2016, 14:09 Uhr

Das folgende Fallbeispiel veranschaulicht, wie das Konzept des [Management by Objectives|Führens mit Zielen] in einem mittelständischen Unternehmen umgesetzt werden kann. Interessant bei der Robert Seuffer GmbH & Co. AG ist vor allem die Q-Stunde als Instrument zur unternehmensübergreifende Fokussierung auf Qualität.

Um die Qualitätsfokussierung im Unternehmen zu verankern, wurde 2008 in allen Bereichen mit der Q-Stunde ein Instrument eingeführt, welches eine regelmässige, zielgerichtete und strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität fordert und fördert. Kurz gesagt handelt es sich dabei um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ziel der Q-Stunde ist es, alle Mitarbeitenden in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess miteinzubeziehen. Dadurch werden Motivation und Lösungsorientierung gefördert. Die Q-Stunde findet einmal monatlich statt und dauert, wie aus dem Namen ersichtlich, etwa eine Stunde. Die Arbeitsgruppen nehmen sich zusammen mit ihrem Vorgesetzten ein konkretes Problem vor, das sie selbst beeinflussen und lösen können. Die Ergebnisse der Besprechung werden auf Q-Stunden-Plakaten festgehalten und in der eigenen Abteilung ausgehängt. Dies fördert die Transparenz, den Informationsfluss und erhöht zudem den Umsetzungsdruck. Zentral ist auch die Dokumentation in der Intranet-Datenbank. Dies ermöglicht es dem Management Anzahl, Inhalte und Umsetzungsgrad der Verbesserungen des gesamten Unternehmens zu controllen. Die Ergebnisse dieses Controllings fliessen direkt in das ganzheitliche Zielsystem mit ein. Dadurch erhöht sich der Umsetzungsdruck nochmals und die Mitarbeitenden werden zum wichtigen Bestandteil der Zielformulierungen der gesamten Unternehmung.

Quelle