Rollenprofile
Während die Digitalisierung auf der einen Seite neue Opportunitäten schafft, wird sie auf der anderen Seite auch das Berufsbild des Controllers verändern (Association of Chartered Certified Accountants, 2013; Horváth & Michel, 2015). Das Ausmass der Transformation reicht von der Neugestaltung der Funktionen (Gray & Alles, 2015; Kieninger, Michel & Mehanna, 2015) bis hin zur Verdrängung der traditionellen Berufsbilder (Hedtstück, 2015). Pickard und Cokins behaupten, dass Controller trotz des absehbaren Wandels bisher kaum Kompetenzen entwickelt haben, um strategische Zusammenhänge aus den selbst generierten Daten aufzuspüren (Pickard & Cokins, 2015). Dabei würde es der technologische Fortschritt mit neuen Tools ermöglichen, bessere Entscheidungsgrundlagen aufzubereiten (Internationaler Controller Verein, 2016). Eine Voraussetzung dafür stellt der mentale Wandel der Controller von traditionellen Excel-Auswertungen hin zu vermehrt analytischen Methoden im Sinne von Business Analytics dar (Gray & Alles, 2015).
In diesem Zusammenhang legt Clayton dar, dass der CFO-Bereich künftig noch enger mit der CIO-Abteilung zusammenarbeiten muss, um Big Data und Analytics-Tools effizienter einsetzen zu können (Clayton, 2013). Die Association of Chartered Certified Accountants schlägt hierzu die Etablierung eines „Chief Finance and Technology Officers (CFTO)“ in der Schnittstelle der beiden Unternehmensfunktionen vor (Association of Chartered Certified Accountants, 2013). Schönbohm und Egle wiederum raten, einen „Chief Digital Performance Officer“ (CDPO) zu ernennen, der neben dem Digitalisierungs-Verantwortlichen die Rolle des datengetriebenen Navigators und digitalen Controllers übernimmt (Schönbohm & Egle, 2016). Die erwähnten Arbeiten stimmen in dem Punkt überein, dass die Anforderungen an Controller steigen und Controller mit grösseren Datenmengen und komplexeren Problemstellungen konfrontiert werden.
In Anbetracht der sich verändernden Berufsbilder stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten und Kompetenzen Controller in Zukunft mitbringen müssen und wie sich ihr Anforderungsprofil durch den Einzug der Digitalisierung im Controlling verändert (Hoder & Kuhr, 2015). Erste Betrachtungen wurden von der Association of Chartered Certified Accountants, von Grönke und Heimel sowie von Nielsen vorgenommen und von King und Fitzgerald aus einer HR-Perspektive analysiert (Association of Chartered Certified Accountants, 2013; Grönke & Heimel, 2015; Nielsen, 2015, King & Fitzgerald, 2016). Im deutschsprachigen Raum stellen z. B. Schulte und Bülchmann die These auf, dass sich die Funktion des Controllers zu einem „universellen Wissensarbeiter“ wandeln wird und die Anforderungen an die Controlling-Ausbildung erheblich steigen (Schulte & Bülchmann, 2016). Gemeinsam ist diesen Arbeiten, dass sie offenlassen, welche genauen Kompetenzen und Fähigkeiten sich ein Controller in Zukunft aneignen muss.
Konkreter umschreiben Seufert und Oehler die Anforderungen bezüglich der Methodenkompetenz, die künftig an einen Controller gestellt werden (Seufert & Oehler, 2016). Gleichzeitig erörtern die Autoren einen erheblichen Aus- und Weiterbildungsbedarf für das Controlling, um sich von neuen Tätigkeitsfeldern wie dem Data Scientist abzugrenzen. Die fehlende Methoden- und IT-Kompetenz stellt gemäss Grönke und Heimel die grösste Barriere für die Umsetzung von Big Data Analytics im Unternehmen dar (Grönke & Heimel, 2015).
Lern- und Praxismaterialien
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Quellen
Literaturverzeichnis
- Association of Chartered Certified Accountants (2013). Big Data: Its Power and Perils.
- Clayton, R. (2013). CFOs Take Notice Big Data May Be Your New Best Friend. Financial Executive, 29 (10), S. 22-25.
- Gray, G. L. & Alles, M. (2015). Data Fracking Strategy: Why Management Accountants Need It. Management Accounting Quarterly, 16 (3), S. 22-33.
- Grönke, K. & Heimel, J. (2015). Big Data im CFO-Bereich - Kompetenzanforderungen an den Controller. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 27 (4-5), S. 242-248.
- Hedtstück, M. (2015). Accenture prophezeit totale Disruption der Finanzfunktion. Zugriff am 11.10.2016. Verfügbar unter http://www.finance-magazin.de/bilanzierung-controlling/finanzplanung/accenture-prophezeit-totale-disruption-der-finanzfunktion-1367601/
- Hoder, K. & Kuhr, R. (2015). Die Rolle des Controllers in der Digitalisierung. Controller Magazin, 40 (2), S. 15-21.
- Kieninger, M., Michel, U. & Mehanna, W. (2015). Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung. In P. Horváth & U. Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen Zeitalter. Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen (S. 3-13). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- King, R. & Fitzgerald, L. (2016). Challenges facing the accounting profession: maintaining relevance in a changing environment. In A. Wilkinson, D. Hislop & C. Coupland (Hrsg.), Perspectives on Contemporary Professional Work (S. 187-210). Edward Elgar Publishing.
- Nielsen, S. (2015). The Impact of Business Analytics on Management Accounting.
- Pickard, M. D. & Cokins, G. (2015). From Bean Counters to Bean Growers: Accountants as Data Analysts. A Customer Profitability Example. Journal of Information Systems, 29 (3), S. 151-164.
- Seufert, A. & Oehler, K. (2016). Controlling und Big Data: Anforderungen an die Methodenkompetenz. Controlling & Management Review, Sonderheft (1), S. 74-81.
- Schönbohm, A. & Egle, U. (2016). Der Controller als Navigator durch die digitale Transformation. Controller Magazin (Oktober-November), S. 4-8.
- Schulte, A. & Bülchmann, O. (2016). Wie Big Data die Rolle des Controllers verändert. Controlling & Management Review, Sonderheft (1), S. 54-60.
Weiterführende Literatur
- Bhimani, A. & Willcocks, L. (2014). Digitisation, 'Big Data' and the Transformation of Accounting Information. Accounting and Business Research, 44 (4), S. 469-490.
- Fanning, K. & Grant, R. (2013). Big Data: Implications for Financial Managers. Journal of Corporate Accounting & Finance, 24 (5), S. 23-30.
- Keimer, I., Zorn, M., Gisler, M. & Fallegger, M. (2017). Dimensionen der Digitalisierung im Controlling. EXPERT FOCUS, 90 (11). S. 93-97.
