Svenska Handelsbank-Ein Budget-Vergleich: Unterschied zwischen den Versionen

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| Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad  || Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad || Wesentliche Geschäftsprozesse, [[Kennzahlensysteme|Kennzahlen]] / Reduzierter Detaillierungsgrad || [[Dezentralisierung|Dezentrale Einheiten]], [[Profit-Center|Profit Center]] / Detaillierung reduziert auf [[Kennzahlensysteme|KPI‘s]]
| Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad  || Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad || Wesentliche Geschäftsprozesse, [[Kennzahlensysteme|Kennzahlen]] / Reduzierter Detaillierungsgrad || [[Dezentralisierung|Dezentrale Einheiten]], [[Profit-Center|Profit Center]] / Detaillierung reduziert auf [[Kennzahlensysteme|KPI‘s]]
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| Budgetierungsprozess || Vermehrt Gegenstromverfahren|| Vermehrt Top Down || Strategische Ziele in KPI’s umwandeln
| Budgetierungsprozess || Vermehrt Gegenstromverfahren, Top Down, Bottom Up|| Vermehrt Top Down || Strategische Ziele in KPI’s umwandeln
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| Automatisierungs- Digitalisierungsgrad || tief|| Mittlere Automatisierung / Hohe Digitalisierung || hoch
| Automatisierungs- Digitalisierungsgrad || tief|| Mittlere Automatisierung / Hohe Digitalisierung || hoch

Version vom 21. Dezember 2018, 12:53 Uhr

Ausgangslage

Die Svenska Handelsbank ist eine erfolgreiche schwedische Bank. Die Bank führt mehrere Filialen, welche dezentral organisiert sind (Paul, 2014, S. 25). Die Bank fragt sich nun, welches Budgetierungsverfahren sie verwenden soll? Dazu wünscht sie sich ein Vergleich der bekanntesten Budgetierungsverfahren.

Vergleich

Der Vergleich wird in einer Tabelle dargestellt. Die einzelnen Inhalte sind in der Svenska Handelsbank-Herleitung nachzuverfolgen.

Kriterium Traditionelle Budgetierung Better Budgeting and Advanced Budgeting Beyond Budgeting
Frequenz, Zeithoriziont Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr Oder Quartalsmässig für ein Jahr Monatlich oder Quartalsmässig, langfristiger Zeithorizont
Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad Wesentliche Geschäftsprozesse, Kennzahlen / Reduzierter Detaillierungsgrad Dezentrale Einheiten, Profit Center / Detaillierung reduziert auf KPI‘s
Budgetierungsprozess Vermehrt Gegenstromverfahren, Top Down, Bottom Up Vermehrt Top Down Strategische Ziele in KPI’s umwandeln
Automatisierungs- Digitalisierungsgrad tief Mittlere Automatisierung / Hohe Digitalisierung hoch
Vorteile Hohe Detaillierung, Gut implementiertes Verfahren Effizientssteigerung, Bessere Marktorientierung, Flexibilität Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, Effizienz- Effektivitätsverbesserung, Flexibilität, Marktnähe
Nachteile Keine Flexibilität, Enormer Aufwand, Missbrauchsanfälligkeit, Vergangenheitsorientiert, Scheingenauigkeit Unflexible Unternehmenskultur, Umsetzungsaufwand Komplette Umsetzung fraglich, Anspruchsvolle Liquiditätsplanung, Radikale Unternehmensveränderung
Kritische Erfolgsfaktoren Planungsdauer Lean Gedanke, Objektivität, Umsetzung Unternehmenskultur, Dezentrale Einheiten

Wie hat sich die Svenska Handelsbank nun entschieden? Sehen Sie es in der Lösung.

Literatur

Paul, J. (2014). Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien

Autor

Fabian Wegmann